汾酒销售工作总结.docx

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汾酒销售工作总结

篇一：

2014年汾酒营销策略

汾酒12·26会议现场：

常建伟：

2014年汾酒营销的

主要任务2014年，我们将以"引领大众消费，推进营销创新，完善产品结构，实现厂商共赢"为指导思想，继续高举中国酒魂信仰旗帜，着力提升营销队伍"八个能力"，坚持保护消费者利益和保证经销商利益不动摇,坚持价格管控和治假防窜不动摇；确立以"消费者营销"为市场导向，保证终端建设和基础建设的重点投入，积极推进营销机制创新，促进"汾酒自贸区"建设和汾酒全国化市场布局的不断深入；稳步实施市场"双基工程"，不断完善产品结构，全力满足大众消费的需求，进一步优化经销商队伍，努力实现"量价平稳、厂商共赢"的发展目标。

下面，我从营销策略、营销创新、营销支持、营销激励四个方面向大家做一个简单汇报，作为明年汾酒市场完成目标的实现路径，在妥善解决好自身发展个性化问题的基础上，全力应对行业发展的共性问题。

其次是营销创新。

这是我们能否顺利完成全年销售任务的关键，主要包括组织管理创新、区域组织创新、授权创新、渠道创新、品牌传播创新和客户管理创新。

组织管理创新方面，第一，公司对重点产品的推广实行"项目负责制"，导入"矩阵式"管理模式，成立高端产品推广部、甲等老白汾酒推广部、大众产品推广部，负责相关产品的策略制定和政策落实；第二，成立电子商务部，专门针对电商渠道进行业务拓展，使传统渠道和电商渠道共同进步；第三，成立销售管理部，负责各区域市场营销规划的实施评估，监督管理各内勤部门的运营质量，统筹协调公司内外勤之间的服务对接、信息沟通等；

品牌传播方面。

2014年，我们针对市场需求制定"贴民生、接地气、高频次、强互动"的传播方针，通过央视、报刊、网络、高铁、机场等媒体资源，强化以产品为载体的传播策略，突出公司重点战略产品的形象，线上线下有效互动，形成精准、高效的投入；

客户管理方面。

成立百家战略经销商联盟，这也是我们明年的一项重点工作。

公司计划在省外市场选择100家左右的核心经销商，形成汾酒省外经销商战略联盟。

凡是经营汾酒在一年以上、年销售额500万元以上、有专职汾酒团队和渠道网络、具有一定发展潜力的经销商，将纳入汾酒战略经销商联盟，公司将在产品、投入、服务等方面给予特别支持，使战略经销商享受到更好的服务，主要内容有：

1、对公司新品的开发、定制、代理有优先选择权；

2、公司组建专职服务团队，专人负责战略经销商的对接和服务，保障经销商能够及时与公司高层进行沟通；

3、公司经理层对战略经销商要包干到户，重点做好支持和服务，个人收入将与经销商经营汾酒的业绩挂钩；

4、对战略经销商在团队建设、教育培训、文化之旅、促销品支持、慰问拜访、产品需求等方面给予特别支持。

8、服务的支持。

首先是继续加强市场管控的力度，确保汾酒价格体系稳定，通过对产品价格体系的科学设置，保证各个层级经销商的合理利润，坚持价格管控和治假防窜不动摇，营造一个公平、健康的市场环境；其次是提升市场的服务水平，尤其是产品质量方面，要确保产品质量百分之百合格、售后服务百分之百满意，同时还要强调服务的及时性；三是服务保障方面，统筹发挥好全国28个中心库的资源配置作用，运用现代物流优势，满足经销商的货物保障需求；

在明年整个市场发展过程中，我们在提供具体保障措施的同时，也要加强对经销商的引导和管理。

对于有团队、有渠道、有资源的优质经销商，公司要重点扶持并加大奖励力度；对于管理不善、不思进取的经销商，公司也将逐步予以淘汰，确保市场的稳定和经销商队伍的整体素质。

第四是内部营销激励。

我们的目标明确了，实现路径也有了，对市场的支持力度跟上了，还需要后台服务发挥出更大作用，创新内部营销激励方式，提升后台服务水平：

1、公司要提高营销人员的薪酬激励总额，引导业务人员在确保市场健康稳定的基础上，通过销售业绩和市场建设的突破，获得相应的奖励；

2、对于2014年完成任务达2亿元以上、或者超额完成年度目标任务50%以上的大区、独立省区，区域经理可以享受副处待遇；其他小省区超额完成年度目标任务50%以上的，省区经理可以享受正科待遇；

3、在圆满完成2014年目标任务的基础上，山西大区按合同任务的0.5‰给予专项奖励，其他省区按照合同任务的1‰给予专项奖励；对于超额部分，山西大区按0.5%给予超额奖励，其他大区、独立省区按1％给予超额奖励；

4、公司设立专项资金，要在明年对业绩突出的业务人员进行鼓励，对他们的配偶、父母发放奖励和补助，奖励内容包括享受全额报销的市场探亲假等，激发大家得到家人更多的理解和支持。

责权利是个统一的整体，在加大营销人员激励的同时，我们也要强化制度的约束，让每一个人负到应有的责任。

对于无法完成全年目标任务的区域，或者受到经销商的多次投诉，公司将从收入和职级两方面对区域经理进行处罚；如果在督导核查过程中，发现个别区域有违规违法情形发生的，公司将对区域主要责任人进行约谈、调离、开除，情节严重的移送司法机关。

篇二：

汾酒营销战略

汾酒：

华美转身"精准营销战略

是在8元--30元/瓶的中低档白酒层面上继续苦苦挣扎？

还是闯出自己的一条可持续发展的道路？

汾酒集团金家酒通过对消费者需求的精准研究，采取不同的精准营销策略，从而实现了中低端品牌到中高端品牌的华美转身。

背景：

一个中低端品牌的选择

汾酒集团金家酒是汾酒集团的个性化品牌，1999年开始运作市场，2001年在山西全省取得了突破，迎来了发展的鼎盛时期，以每年近万吨的销量成为汾酒集团开发品牌中的佼佼者。

目前已经在山西省实现了全面覆盖，在根据地市场临汾、战略市场长治等地区居于市场份额达到白酒总销量的45%以上，是当之无愧的强势品牌。

在品牌运做前期,金家酒通过"金家酒到，喜事到！

"的喜文化传播策略，以及地面队伍大规模推进全线覆盖的营销策略,在市场形成了良好的销售氛围，同时辅助以常见的买赠、返点等针对渠道等促销活动使金家酒迅速崛起。

但是，一直采取一种套路运作市场的办法显然是不合时宜的，从2004年开始，白酒的竞争形态发生了根本性的变化，大量的白酒竞争品牌蜂拥而入运作市场，以常规或者非常规的销售模式在白酒行业内展开混战；另外，一些新的经营模式如在终端为王也开始展现出了其犀利的锋芒。

同时，汾酒也出现了复苏的迹象，在河南市场以老百汾酒为代表的汾酒产品取得了决定性的突破，在河北、内蒙、北京等区域也开始有了一定的回升，这时的汾酒开始了战略调整：

以"国藏汾酒""青花瓷汾酒"来运作高端；以老白汾酒来运作中端；以"杏花村"系列来运作低端，同时大幅度的削减原来的销量最大的玻瓶汾酒的生产计划，汾酒由于高端白酒的持续上扬以及外省的突破，销售额持续攀升，2006年达到了24个亿，预计2007年将达到30个亿。

这样一来，做为汾酒厂销量最大的开发品牌，是在8元--30元/瓶的中低档白酒层面上继续苦苦挣扎？

还是闯出自己的一条可持续发展的道路？

金家酒最终将选择定格：

必须顺势而动，调整自身的发展战略，踩着汾酒战略调整的步伐向中高端迈进，打造自己在80元/瓶以下的声誉产品，并研发200元--400元/瓶的高端形象产品，同时以中低端产品完成对市场的完全占领。

同时在销售模式上面改变以往粗放经营的模式针对不同价位的产品采取不同的销售模式以精准营销的方式来启动市场。

从而真正实现全省的战略布局并在更大的范围内实现突破。

现在白酒的竞争日趋激烈，我们必须以系统营销的思维来对品牌的现状、战略、区域市场布局、以及组织架构和资源配制等内部环境以及白酒外部环境诸如需求的变化、渠道的变化的分析制订精准的产品定位、价格定位、渠道策略以及传播、促销策略才有可能在市场竞争中居于有利的位置。

精准营销第一步：

"群狼战术"占领市场

针对产品价位的不同成立事业部

金家酒根据山西市场的现状以及金家酒产品价位的不同，在根据地市场把金家酒的销售组织分为了四个事业部。

分别是高端酒事业部两个（单瓶价格35元以上）、中端酒事业部一个（单瓶价格20至35元/瓶）、低端酒事业部一个（单瓶价格20元以下）。

在空白市场，则成立五个开发部，开发部运作根据当地情况依靠一到两款主打产品来展开针对性的运作，其他的产品做为辅助。

这种看似简单的调整，由于不同价位白酒的销售模式的不同，各个事业部根据自身产品可以针对的展开营销动作，符合了精准营销的要求，极大的激发了各个事业部的运作热情，并最大限度避免了窜货、倒货现象的发生，市场局面由此改变。

系列产品精细化

金家酒在以往很长的时间内，由于对自身营销能力的过于自信，对产品研发不是很重视，导致产品老化严重、渠道由于利润不足缺乏积极性以及假货泛滥等问题。

而竞争对手一旦在产品研发上面有强大产品力的产品，金家酒产品包装落后的弊端立刻凸显。

在这种情况下，金家村加快了产品更新换代的速度和新产品研发的速度。

相继推出了针对玻瓶汾酒缺失留下的市场空档的"驻华使馆特供酒"以及高端产品20年、30年年份酒"红宝石"、中高端泥坛、礼盒等新产品。

这样以一来，金家酒各个事业部都有了自己的主打产品，并针对自身的情况采取不同的模式展开了精准运作。

做为一个地方强势品牌，客观上形成的"群狼战术"，不仅起到了牢牢控制根据地市场的作用，并在外拓的过程中形成了犀利的攻势。

精准营销第二步：

"事件营销"提升品牌

当传统的高举高打在媒体上投入巨额资金进行品牌传播的做法效果越来越被稀释，当盲目的去挖掘一些所谓的"文化"却越来越对消费者形不成冲击的市场状况下，2006年底，经过系列的公关动作及金家酒的品质，金家酒被评为了"驻华使馆特供酒"。

以此为契机，金家村策划实施了规模宏大的"驻华使节山西行"活动，邀请20余个国家的驻华大使或者使节参加，汾酒集团领导全程参与了活动。

2007年1月9日，汾酒厂内彩旗高悬，锣鼓喧天。

以汾酒厂李秋喜总经理为代表的汾酒厂的领导在酒都宾馆为20余个国家的驻华大使、使节举行了隆重的欢迎仪式，驻华大使、使节在参观了汾酒文化园之后在酒都广场举行了开坛暨金家酒荣膺"驻华使馆特供酒"授牌仪式。

另外，应各国大使、时节的要求还参观游览了平遥古城、尧庙等景点。

各位大使、时节在感受了山西灿烂的酒文化和地域文化后踏上回北京的归途，本次活动圆满结束。

从这个活动正式开始的前期，我们就通过电视、户外等媒体集中太原、临汾、长治等区域以"热烈祝贺汾酒集团金家酒荣膺外国使馆特供酒"为传播口号进行了大范围的传播，活动之后我们还启动了新闻软文工程，各种有关这个事件的强势传播，金家酒的品质感和美誉度大大增强，品牌形象得到了很大程度的提升，为金家酒向中高端迈进奠定了扎实的基础。

精准营销第三步：

"盘中盘策略"运作产品

针对不同的事业部，金家村采取了不同的运作模式，并根据每个不同的运作模式特点，对组织进行了为期一个季度的分级别、分批的强化培训，整个销售队伍的面貌和战斗力由此也发生了根本性的改变。

具体采用的销售模式如下：

高端酒主要采取"消费者盘中盘"策略，建立核心客户档案并分把客户等级通过名酒品鉴会、团购以及客户联谊会等启动意见领袖来启动市场；

中端酒采取"酒店盘中盘"策略，并有针对性的通过召开大型或者小型的经销商联谊会并在会议进行当中通过抽奖等形式激发渠道的热情来启动市场。

低端酒主要采取直分销模式来启动市场。

牢牢把控终端渠道，在中心城市划分区域划分渠道分别由不同的业务员来负责拉定单，经销商承担物流配送的职能，使网络牢牢的控制在了我们的手中并最大限度的保障了价格体系的稳定。

通过以上一系列的有针对性的精准营销动作，金家酒重新焕发出了生机，除了在老根据地市场临汾、长治市场得到了进一步的巩固和加强外，收复太原战役取得了决定性的突破。

另外，在其他开发市场也在稳步推进，省外的郑州、石家庄、榆林、包头等地也完成了战略布点。

至此，金家酒实现了由中低端白酒品牌到中高端白酒品牌的华美转身。

篇三：

汾酒经销商会议发言稿

各位领导各位经销商同仁，各位来宾：

大家下午好

非常高兴参加2014年-2015年度汾酒山西经销商年度大会，我叫，来自。

首先，感谢销售公司领导给我这个难得的机会，代表经销商在这里发言，和在座的同仁交流心得，这是汾酒销售公司对我们经销商2014年度工作的肯定，对我个人来说也是一种荣誉。

在刚刚过去的一年时经历了自从入行来最严峻的市场考验和经营压力，但是我们有幸做的是汾酒品牌！

在行业形势如此严峻的情况下，汾酒依托她流传千年的文化品牌，和中国酒魂的豪气在变局中锐意进取、在恶劣的市场环境下竞得一方天地，让我们经销商在市场中坚定了信心，稳住了阵脚！

十九世纪英国著名作家查尔斯·狄更斯在《双城记》里说：

"这是个最好的时代，这是个最坏的时代......"面对危局和机遇并存的现状，面对突如其来的行业巨变，很多人把现在比作行业的寒冬，而我觉得更像是一次我们在到达彼岸所必须经历的风雨！

怎么去面对的心态，决定了我们能否披荆斩棘一往直前的信心；厂商彼此坚定的信任决定了我们义无反顾的行动！

抱团取暖--是厂商相互帮扶、相互理解的团结。

但严冬能抱团熬过，而风雨中，我们更需要汾酒正确的经营发展方向的指引，加上大家集思广益，齐心协力，共同克服市场风雨的前行！

雨来了我们打伞同行，不能坐等天晴；浪来了我们同舟共济，不能随波逐流！

困难是走过去的，拼过去的，不是等待，不是熬过去的！

2015我愿和在座的各位携手汾酒一起努力，风雨同舟。

当然，面对复杂的市场环境，我也希望集团公司能够适应市场需求，因地制宜，为我们提供更为优质的产品和市场服务。

市场动作思路更为系统化；市场管理手段更趋精细化；渠道终端建设工作更要标准化。

厂商共同构建--商家供、厂家控的严密终端网络体系。

厂商一起努力在精耕细作市场的同时，保护好每一个、每一层级汾酒客户和消费者的利益，保护好我们根据地市场健康良性发展的市场环境！

不让任何竞品有可乘之机，使我们的汾酒市场坚如磐石。

我来自运城，河东大地的文化图腾、精神名片就是被誉为中华忠义象征的关公，关公和汾酒，都有世人认可敬仰的核心价值与文化传承。

汾酒--"中国酒魂"历经千年传承，经久不衰、历久弥新。

我们共同见证了汾酒这几年快速发展，大气回归的辉煌成就，这更加坚定了我们经销商的信心，我也坚信在座的经销产商朋友会和我一样，用我们的真诚和执着，去回馈汾酒的信任和支持！

最后祝大家：

渴汾酒，大吉！

喜洋洋！

卖汾酒，大利！

美洋洋！

品汾酒，大福！

暖洋洋

三"羊"开泰！

万事如意！

谢谢！