电大企业集团财务管理形考册题目与答案.docx
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电大企业集团财务管理形考册题目与答案
公司集团财务管理形成性考核册
作业一
一、单项选取题（每小题1分，共10分）
1．某一行业（或公司）不良业绩及风险能被其她行业（或公司）良好业绩所抵消，从而使得公司集团总体业绩处在平稳状态，从而规避风险。
这一属性符合公司集团产生理论解释（B）。
A．交易成本理论B．资产组合与风险分散理论C．规模经济理论D．范畴经济理论
2．当投资公司直接或通过子公司间接地拥有被投资公司20%以上但低于50%表决权资本时，会计意义上控制权为（C）。
A．控制B．共同控制C．重大影响D．无重大影响
3．当投资公司拥有被投资公司有表决权资本比例超过50%时，母公司对被投资公司拥有控制权为（B）。
A．全资控制B．绝对控股C．相对控股D．共同控股
4．金融控股型公司集团特别强调母公司（A）。
A．财务功能B．会计功能C．管理功能D．经营功能
5．在公司集团组建中，（B）是公司集团成立前提。
A．资源优势B．资本优势C．管理优势D．政策优势
6．从公司集团发展历程看，处在初创期且规模相对较小公司集团，或者业务单一型公司集团重要适合于（A）组织构造。
A．U型构造B．H型构造C．M型构造D．N型构造
7．在H型组织构造中，集团总部作为母公司，运用（C）以出资者身份行使对子公司管理权。
A．行政手段B．控制机制C．股权关系D．分部绩效
8．在集团治理框架中，最高权力机关是（B）。
A．董事会B．集团股东大会C．经理层D．职工代表大会
9．如下特点中，属于分权式财务管理体制长处是（D）。
A．有效集中资源进行集团内部整合C．避免产生集团与子公司层面经营风险和财务风险
B．在一定限度上勉励子公司追求自身利益D．使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策
10．（B）具备双重身份，是强化事业部管理与控制核心部门。
A．总部财务机构B．事业部财务机构C．子公司财务机构D．孙公司财务机构
二、多项选取题（每小题2分，共20分）
1．当前，公司集团组建与运营重要方式有（ABC）。
A．投资B．并购C．重组D．行政从属E．业务协作
2．公司集团存在与发展主流解释性理论有（BE）。
A．规模经济理论B．交易成本理论C．范畴经济理论
D．角色缺失理论E．资产组合与风险分散理论
3．集团公司是公司集团内众多公司之一，常被称为（BD）。
A．协作公司B．集团总部C．控股公司D．母公司E．参股公司
4．从母公司角度，金融控股型公司集团优势重要体当前（BCE）。
A．税收承担减轻工业部B．资本控制资源能力放大C．收益相对较高
D．分红收益存在波动性E．风险分散
5．有关多元化公司集团“有关性”是谋求此类集团竞争优势主线，重要体现为（BCD）等方面。
A．规模效应B．优势转换C．减少成本D．共享品牌E．垄断利润
6．影响公司集团组织构造选取重要因素有（CE）。
A．投资风险B．税务C．公司环境D．法律法规E．公司战略
7．普通状况下，集团总部功能定位重要体现为（ABCE）。
A．战略决策和管理功能B．资本运营和产权管理功能C．财务控制和管理功能D．寻常财务管理功能E．人力资源管理功能
8．N型组织也称网络型组织，它是继U型、H型、M型之后一种新型公司组织模式。
其重要特点有（ABCDE）。
A．组织原则分散化B．密集横向交往和沟通C．较大灵活性
D．对市场迅速反映能力E．良好创新环境和独特创新过程
9．公司集团总会计师作为公司集团经营团队重要成员，受国资委或集团董事会直接聘请，履行（ABCE）等职责。
A．公司会计基本管理B．财务管理与监督C．财会内控机制建设
D．寻常财务基本工作D．重大财务事项监管
10．出于对财务总监责任定位不同，财务总监委派制可分为（BCD）等类型。
A．任意型财务总监制B．决策型财务总监制C．监控型财务总监制
D．混合型财务总监制E．参加型财务总监制
三、判断题（每小题1分，共10分）
1．以当前对公司集团结识，“产权”应成为维系公司集团纽带。
（√）
2．1990年后来，行政“联合”方式成为公司集团组建与运营重要方式。
（×）
3．交易成本理论以为，“市场”与“公司”是相似并可互相代替或互补机制。
（×）
4．从母公司角度，金融控股型公司集团优势之一是具备高杠杆性。
（×）
5．产业型公司集团在选取成员公司时，重要根据母公司战略定位、产业布局等因素。
（×）
6．公司集团U型构造也称“一元构造”，产生于当代公司初期阶段，是当代公司最基本一种组织形式。
（√）
7．在公司集团组织形式选取中，影响集团组织构造最重要因素是公司环境与公司战略。
（√）
8．公司集团事业部自身并不具备法人资格。
（×）
9．分权式财务管理体制下，集团大某些财务决策权集中在公司总部。
（√）
10．“战略决定构造、构造追随战略”，也就是说，影响集团组织构造最重要因素是公司环境与公司战略。
（×）
四、理论要点题
1。
请对金融控股型公司集团进行优劣分析
答：
从母公司角度，金融控股型公司集团优势重要体当前：
（1）资本控制资源能力放大
（2）收益相对较高
（3）风险分散
金融控股型公司集团劣势也非常明显，重要体当前：
（1）税负较重
（2）高杠杆性
（3）“金字塔”风险
2．公司集团组建所需有优势有哪些？
答：
（1）资本及融资优势
（2）产品设计，生产，服务或营销网络等方面资源优势。
（3）管理能力与管理优势
3。
公司集团组织构造有哪些类型？
各有什么优缺陷？
答：
公司集团组织形态分为U型 （一元构造 ）、H型 （控股构造 ）和M型 （多元构造 ）三种基本类型。
1、U型组织构造
产生于当代公司发展初期阶段U型构造（United structure），是当代公司最为基本组织构造，其特点是管理层级集中控制。
U型构造详细可分为如下三种形式：
（1）直线构造（Line structure）。
直线构造组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一种上级负责，必要绝对地服从这个上级命令。
直线构造合用于公司规模小、生产技术简朴，并且还需要管理者具备生产经营所需要所有知识和经验。
这就规定管理者应当是“全能式”人物，特别是公司最高管理者。
（2）职能构造（Functional structure）。
职能构造是按职能实行专业分工管理办法来取代直线构造全能式管理。
下级既要服从上级主管人员指挥，也要听从上级各职能部门指挥。
（3）直线职能制（line and function system）。
直线职能制构造形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构作用。
从公司组织管理形态来看，直线职能是U型组织最为抱负管理架构，因而被广泛采用。
2． H型组织构造
H型构造（Holding company，H-form）即控股公司构造，它严格讲起来并不是一种公司组织构造形态，而是公司集团组织形式。
在 H型公司持有子公司或分公司某些或所有股份，下属各子公司具备独立法人资格，是相对独立利润中心。
控股公司根据其所从事活动内容，可分为纯粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）。
纯粹控股公司是指，其目只掌握子公司股份，支配被控股子公司重大决策和生产经营活动，而自身不直接从事生产经营活动公司。
混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营公司。
H型构造中包括了U型构造，构成控股公司子公司往往是U型构造。
3． M型组织构造
M型构造（Multidivisional structure）亦称事业部制或多部门构造，有时也称为产品部式构造或战略经营单位。
这种构造可以针对单个产品、服务、产品组合、重要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。
实行事业部制公司，可以按职能机构设立层次和事业部获得职能部门支持性服务方式划分为三种类型：
（l）产品事业部构造（Product division structure）：
总公司设立研究与开发（R＆D）、设计、采购、销售等职能部门，事业部重要从事生产，总公司关于职能部门为其提供所需要支持性服务。
（2）多事业部构造（Multi－division structure）：
总公司下设各种事业部，各个事业部都设立自己职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。
各个事业部生产自己设计产品，自行采购和自行销售。
（3）矩阵式构造（Matrix structure）：
是对职能部门化和产品部门化两种形式相融合一种管理形式，通过使用双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同步实现纵向与横向联系。
M型控股公司组织构造由三个互有关联层次构成，由董事会和经理班子构成总部是公司最高决策层，这是M型公司核心。
它既不同于H型构造那样从事子公司直接管理，也不同于U型构造那样基本上是一种空壳。
它重要职能一是战略研究，向下游各公司输出战略与规划，二是交易协调，目是最大限度达到资源和战略 协同。
第二个层次由职能部门和支持、服务部门构成。
其中筹划部门是公司战略研究执行部门。
财务部负责全公司资金筹措、运用和税务安排，子公司财务只是一种相对独立核算单位。
第三个层次是环绕公司主导或核心业务互相依存又互相独立子公司。
子公司不是完整意义利润中心，更不是投资中心，它本质上是一种在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务生产或经营单位。
子公司负责人是受总公司委托管理这某些资产或业务代理人，更多时候是直接由上级单位派驻下来，她直接对上级负责，而不是该公司自身利益代表。
4．分析公司集团财务管理体制类型及优缺陷
答：
一、集权式财务管理体制
长处：
（1）集团总部统一决策
（2）最大限度发挥公司集团财务资源优势（3）有助于发挥总公司管理
缺陷：
（1）决策风险
（2）不利于发挥下属成员单位财务管理积极性（3）减少应变能力
二、分权式财务管理
长处：
（1）有助于调动下属成员单位管理积极性
（2）具备较强市场应对能力和管理弹性
（3）总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策
缺陷：
（1）不能有效集中资源进行集团内部整合
（2）职能失调（3）管理弱化
三、混合式财务管理体制
长处：
调和“集权”与“分权”两极分化
缺陷：
很难把握“权力划分”度。
五、从如下两个方面写两篇不低于800字分析短文
1．产业型多元化公司集团
第一、专业化经营突显了内部资我市场中信息优势、资源配备优势。
内部资我市场相对于外部资我市场具备信息优势，因而可以带来资本配备效率提高。
从以上阐述可以看出，云天化立足于化工产业，所涉及行业和领域均以化工关于，十分注重专业化经营，由于云天化是全国化工行业龙头公司，通过几十年发展，在化工行业有相称丰富经验，也具备十分明显信息优势，在对某个投资项目做出决策时，拥有更为丰富信息资源。
以云天化国际化工有限公司为例，云天化国际化工股份有限公司（简称云天化国际）是云天化集团有限责任公司控股子公司，对所属云南富瑞化工有限公司、云南三环化工股份有限公司、云南红磷化工有限责任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化学工业有限公司等五家大型磷复肥公司进行内部整合重组而设立股份有限公司，在云天化集团内部资我市场中，通过资源重新配备与整合，一方面发挥了内部资我市场信息优势；一方面也充分体现了内部资我市场在资源配备中优势，使优势资源集中，整合重组后云天化国际总资产已达77亿元，净资产24亿元，拥有高浓度磷复肥420万吨年生产能力，可实现销售收入近l00亿元。
已形成高浓度磷复肥产能居中华人民共和国之首，亚洲第一，世界第三，形成了国内一流、国际知名、具备规模生产各类高浓度磷复肥和专用复合肥大型磷化工公司。
第二、内部资我市场上公允关联交易。
对云天化集团公司与其下属上市子公司之间关联交易分析可以看出，云天化集团公司与其下属上市子公司之间关联交易无论是产品销售还是提供劳务、出租资产都是公允，都是按照市场规则进行交易，并且予以充分披露。
这和国内曾经民企代表德隆集团内部资我市场形成强烈对比，在德隆内部资我市场上存在着大量非公允关联交易行为，德隆占用旗下四家上市公司资金高达50179万元，内部资我市场功能被扭曲，成为利益输送渠道，因而导致内部资我市场无法发挥其应有作用，导致内部资我市场低效率，最后导致德隆倒闭，而云天化却获得了成功。
2。
集团总部管理定位
集团作为一种经济求利经营单位，要找准其“卖点”。
对此有这样几种基本观点：
（1）集团总部应当是也必要是整个集团资本经营基本单位，甚至是唯一单位，资本经营权力是集团总部作为出资人基本权力。
因此咱们十分欣赏神马集团把母公司定位于集团资本运营中心，设立资本运营管理委员会和资本运营管理部，统筹负责集团资本运营活动详细操作及管理工作。
在集权管理思想下，集团下属子公司只能定位于商品经营利润中心。
（2）集团总部与否涉及商品经营，在理论上有两种模式：
没有商品经营单纯控股型集团和拥有商品经营业务混合型集团。
无疑两种模式各有利弊。
神马集团选取了第二种模式，拥有较大研究与开发权力，和母公司设立代销公司（分公司），统一负责集团主导产品国内商场销售业务，集团其他产品国内市场销售业务由其各子公司自行负责。
母公司建立了
集团内部优先交易机制，并没有经营办公室，由经营办公室统一负责协调集团成员公司之间内部交易。
这种营销体制势必导致集团关联交易复杂化，给集团对子公司业绩评价导致麻烦。
但是应当必定是这种体制夯实了总部对子公司控制力度，提高了集团整体市场营销效率，减少广告和营销费用是有效果。
因此咱们以为这种营销体制是集团规模效益体制保障，并且使集团总部控制力落到实处。
固然，总部能力也是有限，必要注意商品经营“度”和着眼点，始终紧记总部性质和定位，切忌本末倒置。
集团之因此称为集团是由于有子公司存在。
在法律上母公司与子公司都是独立法人，均有法人财产权独立运作权力。
从集团总部拥有下属子公司股权比率来看，分为全资子公司、非全资控股子公司和参股子公司三大类型。
从法律上来说，集团对不同产权关系与构造子公司拥有不同限度控制权，由此也决定了这种控制权实现方式。
详细来说，集团总部对参股子公司采用集权体制，对其战略、经营、财务运作直接“指手划脚”是不符合《公司法》。
对于非全资控股子公司管理照例也应当通过子公司董事会来进行。
也就是说，无论控股和非控股股东只能通过其委派董事来实现其决策和控制意图。
如果总部通过类似如结算中心等机构对非全资控股子公司钞票流量采用收支两条线管理办法，势必会导致小股东不满。
作业二
一、单项选取题（每小题1分，共10分）
1．公司集团战略管理具备长期性，会随环境因素重大变化而进行战略调节，表白其具备（B）特点。
A．全局性一性C．动态性D．高层导向性
2．集团战略管理最大特点就是强调（A）。
A．整合管理B．风险管理C．利润管理D．人力资源管理
3．在中华人民共和国海油总部战略案例中，（A）是该集团各业务线核心竞争战略。
A．低成本战略B．协调发展战略C．人才兴企战略D．科技领先战略
4．（C）也称为积极型投资战略，是一种典型投资拉动式增长方略。
A．收缩型投资战略B．调节型投资战略C．扩张型投资战略D．稳固发展型投资战略
5．低杠杆化、杠杆构造常态化属于（D）融资战略。
A．激进型B．长期型C．中庸型D．保守型
6．（C）经常被用于项目初选及财务评价。
A．市盈率法B．回收期法C．净现值法D．内含报酬率法
7．在投资项目决策分析过程中，评估项目钞票流量是最重要也是最困难环节之一。
该钞票流量是指（D）。
A．钞票流入量B．钞票流出量C．净钞票流量D．增量钞票流量
8．并购时，对目的公司价值评估中实际使用是目的公司（A）。
A．整体价值B．股权价值C．账面价值D．债务价值
9．管理层收购中多采用（C）进行。
A．股票对价方式B．钞票支付方式C．杠杆收购方式D．卖方融资方式
10．并购支付方式中，（D）通惯用于目的公司获利不佳，急于脱手状况下。
A．股票对价方式B．钞票支付方式C．杠杆收购方式D．卖方融资方式
二、多项选取题（每小题2分，共20分）
1．相对单一组织内部各部门间职能管理，公司集团战略管理具备（ACE）等特性。
A．全局性B．统一性C．动态性D．整体性E．高层导向
2．公司集团战略层次涉及（ADE）级别次。
A．集团整体战略B．横向战略C．纵向战略D．职能战略E．经营单位级战略
3．制定公司集团财务战略时，下列属于内部因素有（BCE）。
A．金融环境B．集团整体战略C．集团财务能力D．资我市场发展限度E．行业、产品生命周期
4．公司集团财务战略重要涉及（AD）等方面。
A．投资战略B．生产战略C．经营战略D．融资战略E．市场战略
5．依照集团战略及相应组织架构，公司集团管控重要有（ABD）等基本模式。
A．战略规划型B．战略控制型C．战略决策型D．财务控制型E．财务评价型
6．集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。
下列内容从操作层面理解有（ABC）。
A．公司集团投资规模B．公司集团投资项目财务决策原则C．集团资本支出预算D．公司集团投资方向B．统E．企
业集团增长速度
7．专业化投资战略长处重要有（ACD）。
A．有助于在集中专业做精做细B．容易抓住较好投资机会C．有助于在自己擅长领域创新D．有助于提高管理水平E．投资风险较小
8．普通以为，新设投资项目重要圈定在（ABCDE）方面。
A．新产品开发项目B．在新地区业务扩张C．提高和保持市场份额重要开支D延长公司业务或产品生命期限支出E．提高生产力和改进产品质量支出
9．财务风险是审慎性调查中需要重点考虑风险。
财务风险所涉及核心问题涉及（ABCDE）。
A．资产质量风险B．资产权属风险C．债务风险
D．净资产权益风险E．财务收支虚假风险
10．并购中，对目的公司价值评估模式中市场比较法第一步是选取可比公司。
可比公司普通规定满足（ABCDE）等条件。
A．行业相似B．规模相近C．财务杠杆相称D．经营风险类似E．具备活跃交易
三、判断题（每小题1分，共10分）
1．公司集团战略是实现公司集团目的主线。
（√）
2．融资方式大体可分为“股权融资”和“内源融资”两类。
（×）
3．财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上高风险性规定财务上低杠杆化。
（√）
4．利润留存有显性支付成本，但无机会成本。
（×）
5．在公司集团管控模式财务控制型下，战略制定责任和权利所有由上级部门担当。
（×）
6．任何一种集团投资战略及业务方向选取，都是公司集团战略规划核心。
（√）
7．从公司集团战略管理角度，任何公司集团投资决策权都集中于集团总部。
（×）
8．虽然是公司集团，但项目财务可行性评价办法与单一公司项目评价办法是同样。
（√）
9．当并购目的拟定后，如何搜寻适当并购对象，成为实行并购决策最为核心一环。
（√）
10．测算目的公司增量钞票流量有两种办法：
一是倒挤法，二是相加法。
普通来说，在收购状况下宜采用倒挤法。
（×）
四、理论要点题
1．简述公司集团战略管理过程
答：
公司集团战略管理作为一种动态过程重要涉及：
战略分析；战略选取与评价；战略实行与控制三个阶段。
2。
简述公司集团财务战略含义
答：
在公司集团战略管理中，财务战略既体现为整个公司集团财务管理风格或者说是财务文化，如财务稳健注意或财务激进主义，财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等也体现为集团总部，集团下属各经营单位等为实现集团战略目的而布置各种详细财务安排和运作方略，涉及投资与并购，融资安排与资本构造，财务资源优化配备与整合，股利政策等。
3。
详细阐明公司集团投资方式选取
答：
投资方式是指公司集团及其成员公司实现资源配备，投资并形成经营能力详细方式，公司集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。
“新设”是设集团总部或下属公司通过在原有组织基本上直接追加投资以增长新生产线或者投资于新设机构，以实现公司集团经济增长。
“并购”是指集团或下属子公司等作为并购方被并公司股权或资产等进行兼并和收购。
4。
对比阐明并购支付方式种类
答：
一、钞票支付方式
用钞票支付并购价款，是一种最简洁最迅速方式且最受那些钞票拮据目的公司欢迎。
二、股票对价方式
股票对价方式即公司集团通过增发新股换取目的公司股权，这种方式可以避免公司集团钞票大量流出，从而在并购后可以保持良好钞票支付能力，减少财务风险。
三、杠杆收购方式
杠杆收购是指公司集团通过借款方式购买目的公司股权，获得控制权后，再以目的公司将来创造钞票流量偿付借款。
四、卖方融资方式
卖方融资是指作为并购公司公司集团暂不向目的公司所有者负债，承诺在将来时期内分期，分批支付并购价款方式。
五、计算及案例分析题
1。
案例分析题
资料：
华润（集团）有限公司（如下简称“华润集团”）是一种多元化大型公司集团，它直接从属于国资委。
作为国内最早开展对外贸易窗口公司，近年来该集团在战略、组织管理等各方面实行了一系列改革举措。
在经营战略规划上明确“有限度多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个某些（或者叫小集团、板块）：
以零售带动寻常消费品生产、分销以及有关服务；以住宅开发带动地产、建筑、装修及建筑材料生产和分销；消费类科技产品生产、分销和服务；石油化工产品贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业方略性投资。
在产业整合同步，重构了公司集团母子公司关系，清晰地定义集团内部控股关系、决策权限和管理关系，细化出25个利润中心，集团总部直接管理25个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实行决定权。
在此基本上摸索出一套管理多元化集团系统模式——“6S”管理体系，这是将集团内部多元化业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理一种体系。
详细而言，华润“6S”构成如下：
第一、利润中心编码体系（codingsystem）。
在专业化分工基本上，将集团及属下公司按管理会计原则划分为各种业务相对统一利润中心（称为一级利润中心），并逐个编制号码，使管理排列清晰。
这个体系较清晰地涵盖了集团绝大某些资产，同步使每个利润中心对自身管理范畴也有明确界定，从而便于对每项业务实行监控。
第二、利润中心管理报告体系（managementaccountsystem）。
在利润中心编码体系基本上，每个利润中心按规定格式和内容编制管理睬计报表，管理报告每月一次，并最后汇总为集团管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要问题。
第三、利润中心预算体系（budgetsystem）。
集团全面履行预算管理，将经营目的贯彻到层层分解，最后贯彻到每个负责人每月经营上。
预算办法由下而上，由上而下，不断重复和修正，最后汇总形成整个集团全面预算报告。
第四、利润中心评价体系（measurementsystem）。
预算执行状况需要进行评价，而评价体系要能增进经营目的实现。
总部依照每个利润中心业务不同，差别化地订制出不同KPI评价指标与目的规定。
第五、利润中心审计体系（auditsystem）。
管理报告真实性、预算完毕度以及集团统一管理规章执行状况，都需要通过审计进行再认定。
集团内部审计是管理控制系统再控制环节，集团通过审计来强化战略、预算履行，并保证信息系统质量。
第六、利润中心经理人考核体系（managerevaluati
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