增强自行管理精.docx

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增强自行管理精

增强自行管理

1什么是自行管理

软件或IT工作中有成千上万要倚赖或互相倚赖的东西，而它们中的任何一个，都能成为日后不能如期完成任务的借口。

加强团队成员的自行管理，每个要倚赖的东西由最适合的团队成员有效地负责，对工作大有裨益。

在本章我将以自行管理的理论和方法来说明这个问题。

19世纪末的美西战争中，美国总统急需与西班牙反抗军首领加西亚取得联系，但加西亚隐藏在古巴丛林中，没有人知道他藏身的地点。

美国陆军上校安德鲁?

罗文没问“他是什么人”、“在什么地方”，三个星期后，经历了种种危险终于将信交给了加西亚。

当这个真实的故事以《致加西亚的信》的名字出版后，一百年来传遍世界，其敬业、高度自行管理和不为困难找任何借口的精神为管理者和CEO们极力推崇，以至很多企业都在寻找“能把信送给加西亚”的贤才。

自行管理简单来说就是由自己做决定，控制自我的行为和实现个人的目标。

我将从以下四个方面来解释自行管理。

首先是自我认识/自知、自知之明，自我认识来自于审视自己，是彻底反省自我的能力。

在自行管理的整个体系中，对自己能力、专长的深入认识是第一步，也是最重要的一步。

比如一个人在炒股票时常常都会有一个底线，最典型的是自己能承受多大的跌幅和涨幅。

一个低风险承受能力的人可能在某个价格就会抛出股票，换作另一个人也许愿意承受更多的风险等待高价。

这是每个人下意识对自己的心理承受力有一个判断从而引致了不一样的行为。

自我认识还要承认不足的存在。

很多CEO之所以成功，是因为他能清楚自己懂什么，不懂什么，对自己不擅长的东西能够找到适合的管理人员来弥补，就是说他具备了管理自己不懂的知识的能力；但有些CEO就不会诚实地承认自己的不足，不懂装懂，期望能处理一切事物，包括自己不擅长的，这种有偏颇的自我认识带给公司的将是混乱和步履维艰。

第二是自我激发。

认识到自己对什么充满激情将会帮助一个人追求想要的机会，减少从事不喜欢的工作的机会。

哈佛商学院的一个教授对500家公司做过一个调查，结果发现80％的员工将工作视作苦差，急急想摆脱它。

有可能是工作本身不是自己所喜欢的，但关键还是员工的态度——不能激情地对待自己的工作。

我们的个人能力来源于内在的知识，但做自己热爱的事才是自我激励的最大源泉。

激发自己的另一要点是正面去想问题并怀有希望，这也是情商的一部分要素。

积极的动机是这样的词汇：

自信、乐观、坚决、热情和复原能力。

要判断一个人是不是积极（乐观）的思考者，可以观察他对成功和失败的看法，乐观主义者认为失败都是暂时且可以改变的，“失败”仅是“没有成功”的代名词，而悲观者则觉得他们永远无法改变现状；如果悲观主义者看这个世界都是墙的话，乐观主义者就会认为墙与墙之间总有通道。

即使失去项目的机会、失去提升甚至失去工作，一个积极乐观的人也有能力把不顺变成动力。

第三个要点就是不食言。

中国古代信奉“君子一言九鼎”，一般许下了诺言就不会轻易反悔，甚至用付出生命的代价去维护。

西方社会是个典型的信用社会，每人在银行有信用记录，假如有人做出破坏自己诚信的事，以后的生活就会寸步难行。

公司里也是这样，如果无法保证诺言的实现，那人们（比如老板、赞助商或顾客）如何信任你，而你的下属又怎么会尊敬你？

最后，自行管理也是管理他人最重要的一步。

如果你不懂得管理自己，你又该如何管理他人呢？

印度雷谬尔集团总经理帕瑞克自创了“自我管理”课程，他说过“除非你能管理自我，否则你不能管理任何人或任何东西”。

好的自行管理可以为其他人树立效仿的榜样；好的自行管理不是先去抱怨他人不合作、抱怨环境恶劣，而是在能改变自己的地方做出努力。

这样，大部分的管理问题都可以在各人处得到解决，而不是让主管忙的晕头转向。

2传统管理学没有鼓励我们自行管理

传统管理学最初关注通过机器提高工作质量、增加产出，后来关注通过人力提高工作质量、增加工作成果，都是往外看，很少注意到从人内部来探讨管理方式的变革。

罗马帝国时代的军队就是一个自行管理甚少的典型官僚机构。

当时军队一个指挥官的喊声可以被多少下属听到，他就可以领导多少人，这些指挥官又向上一级领导负责，依此递进形成金字塔形的官僚机构。

指挥官只要下令进攻，下属是无需思考，开枪或前进按统一步伐进行就可。

士兵如同机器，没有什么自行管理，仅有的想法就是照顾好自己的武器。

工业时代的日常管理活动也不鼓励自行管理。

工业时代追求“控制”，无论是衡量业绩、人与人之间沟通、投入产出、支付报酬或传递信息，都在上级的紧密控制下。

在这种以“物”为中心的思维套路下，即使有独特的创造性也无需发挥出来。

知识/资讯时代的管理对象变成了人的知识和头脑。

如施乐打印机的销售人员不再是自动售货机般地卖打印机，他们销售的是一种产品理念、公司形象和服务；农场里的农民不再是播种收割的机器，而是坐在电脑前根据产量预测曲线、天气以及生物生长探测器在大脑里作生产决策；软件开发人员更是可以将客户的需求抽象为程序，形成一套解决方案。

自行管理与工业时代管理模式的区别是着眼于人的内部因素，由内而外，将外部的控制变为内部的自我约束。

如游击战的管理方式就和罗马帝国时代的皇家军队很不一样，一个游击队的成员数量少，可以根据情况的不同灵活多变、神出鬼没。

虽然每个游击队也有一个指挥，但行动的决策常常是由每个游击队员自己决定的，这就要求队员具有高度的自行管理能力。

知识时代的管理学其实和游击战的原理类似，每个人都可能是“管理者”，而且应该是“管理者”。

3软件/IT界对自行管理的误解

软件/IT项目需要在预算内准时完成，因此控制仍然是必要的，否则，生产就完全失去了可预计性。

有不少软件/IT专业人士错误地认为“自行管理等于没有控制”，果真如此，很多东西（如时间、预算）便会不受控制而陷入混乱。

还有一些管理人员认为他们的价值所在就是控制，如果不控制他们的下属，就等于失去其价值。

这些都是对自行管理的误解。

自行管理是否等于没有控制?

我在这里举一个较传统的软件/IT例子，让你们更容易明白。

在第九章所提及的时间箱（timebox）管理办法，其实也是自行管理的一种。

上级与下属先定好目标，目标定好后上级不听任何借口，也不过问你怎样去做（除非是不道德、不合法的事情），但上司要管理成败的后果。

这种办法对较成熟的下属较适用。

至于一个管理人员的价值是否在于控制其下属?

一个管理人员的价值是适当地执行行业的应有纪律。

问题是日本软件工厂所定的纪律是源于工业时代的，而美国软件工程科技所定的纪律是含糊的；故有些管理人员认为自己如果不像在军队或工厂那样控制下属，便会失去其价值，而他们有些上司也这样想。

如果我们的思维没有深受工业时代的影响，想象一个足球队的管理人员（即其教练）是如何适当地执行行业的应有纪律，而其球员又绝对有自行管理及自由发挥的空间，我们便不会再担心我们自己的价值不能得以实现，也不会担心把我们的下属变成机械人。

4自行管理的例子

在生物界，经常可见包含有自行管理意味的例子。

雏鸟的父母在教孩子飞行时会“狠心”地将其推落到空中，靠它自己的努力模仿和挣扎来学会飞翔；也有不幸的雏鸟由于生存能力不强而从空中摔落，体现了自然界优胜劣汰的法则。

对动物来说，自行管理能力愈强，便愈能在恶劣的环境中生存下去。

我们小时候也许都有学骑自行车的经验，骑车不是别人进行步骤描述，怎么稳住车头、匀速踏脚踏板就可学会，必须骑上车，才能摸索出门道。

因此，对于学骑自行车的人来说，最好的管理方式就是自行管理，让他自己去安排每个身体部位的协调，旁人在边上指指点点反而无济于事。

我最记得我在1988年主持ConcurrentComputerCorp.与Masscomp合并工作的时候，它们的两个操作系统（OS）团队极不愿意合并，而以责任和工作流程不清为理由，要求主管人员澄清。

当时的管理人员费尽时间和心思把责任和流程定义到极其细致的地步，但仍一次又一次被团队反驳说不清晰。

我亲自把管理人员写出的东西看过，由于我少年时替父亲管理过工厂，我明白在工厂环境中即使工人出于与工友关系不和，不大愿意合作，工头也是可以把工序和交接界定得一清二楚，因为工人的工作工序是体力相关而非脑力相关的；此外，他们的产出也是非常显而易见和可以度量的，于是工厂里的控制会相对的清晰和简单，但软件/IT企业则大大不然。

我最后想出来的办法是叫工作人员在管理人员已经定义好的责任和流程基础上各自再进一步细化，自己来界定自己的责任和流程，他们亦可以提出建议对已规定好的责任和流程进行一些修改，但这些全部都要管理人员复审后才能拍板决定。

我当时（1988年）的做法其实已是通过加强自行管理来解决问题。

另一个典型的自行管理的例子就是对CEO的管理。

CEO的工作没有固定流程，自行管理就成为了CEO对自己的主要管理模式。

大多数董事会都知道，他们虽然无法具体管理企业的CEO，但他们却有权力来选择合适的并替换掉不合格的CEO。

然而，这种通过“任免权”来进行控制的方式只是应用在CEO，也许还包括一些执行管理层上，而在今日的软件/IT部门中，管理人员却习惯于用工业时代的控制方法来对待其他层次的员工。

事实上，这种管理方法应该能够应用于所有层次的知识工作者。

5自行管理不足的环境常见的问题

问题一：

推诿

人的惰性很容易让其替自己找到借口，尤其是在缺乏自行管理的环境中。

常见情景如下：

A问B：

你可以在星期五前交付X项目吗？

回答一：

我可以，但我需要倚赖C做Y。

回答二：

我可以，但如果C迟的话，我也可能会迟。

回答三：

我可以，但C一定要在星期三前把Y交付给我。

由于B在这种情况下是很容易用C或Y来做借口的，如果A要确保B的成功，他必须同时管理B和C。

软件或IT活动有很多要倚赖或互相倚赖的东西。

严格来说，甚至每天承载B去上班的公交车也是一件要倚赖的东西，如果A不懂得加强团队的自我管理，就容易陷入要自己追踪项目里每一样东西的局面。

问题二：

不是我的问题

以工业时代管理方法为主的项目团队经常会出现承诺“分割”的现象。

一般来说，项目主管为所有项目的有效性和交付时间对客户或上级做出了承诺，但完成该项目的仍是团队，除主管以外的其他团队成员并没有清晰地表示他们已做足了功课，即他们的附属承诺是足够支持项目经理的承诺的。

缺乏自行管理不仅保证不了团队成员在计划阶段能够做足了功夫，而且队员也不容易看到自己的责任和项目主管承诺之间的明确关系。

队员们虽然知晓自己的责任，但却没有机制促使他们做出有效的承诺，他们的脑海中有这么一种根深蒂固的思想：

要完成承诺是项目主管的问题，而不是我的问题。

当项目遭遇困难时，一些团队成员甚至会认为项目主管在承诺前没有充分地咨询团队。

问题三：

不肯承担责任

不肯承担责任在日常生活中经常可见，总是缺乏一个机制来约束人的这种推卸行为。

比如给孩子请家庭教师，长时间下来很有可能让他对家庭教师形成依赖，学生每天做的就是摊开书本等着家庭教师来解答而不肯花任何心思去承担学习的责任。

自行管理的优点就在于责任明确，如果任务出现了延迟连是谁的责任也无法追究，又怎能期望解决问题呢？

可以想像一下，B没有按时向主管交付成果，他很可能会说“这不怪我，C迟了两天才交给我，没有他的结果我不能继续做下去”。

于是责任一下子推到了C的身上。

C同样也会懊恼地对主管抱怨“我上个星期请了一天病假，让D帮我做一部分，但D没做”。

D当然也有理由来反驳，因为替C做事毕竟不是他的工作职责，虽然答应过，但“太忙”就“顾不上”了。

这个原本属于B的责任可以像接力棒一样一棒又一棒地传给其他人，到最后似乎谁都置身事外，而整个团队的工作进程事实上被耽误了。

若要给责任一个名分，则需要团队成员进行自行管理。

对于B来说，他要管理的不仅是自己，还有他意图推诿责任的人C。

6以承诺管理来解决问题

在前几章中我多次提到了承诺管理的模型，以期用它来解决软件/IT团队中常见的问题。

自行管理其实是贯穿承诺管理的一个基本思想，承诺管理的第一步就是认识和评估自己的能力。

在做出承诺以前，员工需要对项目有一个全面清楚的认识，然后就是对自己进行一个深入评估，包括分析自己的生产能力，分析管理他人生产的能力，以及预计管理依赖的能力，从而对相关人等做出单方、双方、多方的承诺。

这些承诺能从本质上对员工造成舆论、考评的压力。

对以上问题引入承诺管理，看看其如何得到解决。

问题一：

推诿

从B的情况看，他需要倚赖的人主要是C。

为了完成对A交付项目X的承诺，B必须“管理”好C——取得C的承诺。

而C做出的承诺也必须考虑到他所倚赖的因素。

承诺管理所产生的压力促使每一个承诺链条尽自己最大的努力去保持兑现，万一不能兑现，B也无法推诿，因为C没有办法实现承诺也属于其责任范围以内；而真正责任人C的未履行承诺也会被“记录在案”，假如他的承诺重复性不兑现则公司会看到他的这种行为模式而做出相应处理措施。

问题二：

不是我的问题

引入承诺管理后，“不是我的问题”会转变成“就是我的问题”，每一个团队成员都与项目的结果息息相关。

团队成员必须要明确自己的责任和项目主管承诺之间的明确关系，对团队主管清晰地表明自己做足了功课。

于是，项目在计划阶段就得到了承诺的支持，当项目遭遇困难时，每个成员都能看到导致困难的“罪魁祸首”是谁，并不得不承认“这是我的问题”。

问题三：

不肯承担责任

承诺管理让每一个团队成员看到了自己的责任，借口接力棒不能理所当然地抛给一个又一个。

承诺就意味着相应的责任，不仅对自己负责，而且要对他人负责，每个人都推卸不了对项目结果的责任。

7自行管理的陷阱

有人认为自行管理就是没有控制，在放任自流的环境下擅自进行决策，这不免又掉进了自我管理的陷阱。

世界上没有绝对的自由，当然也就没有绝对无须控制的“自行管理”。

自行管理不代表下属可以不跟随公司的策略，无论是员工还是主管，只要规则和结构确立下来了，大家均要遵守。

规则和结构有问题是可以更改，但更改之前都不能违反，否则在不良的环境中会天下大乱。

很简单，我们知道任何一个组织都有它自己的架构，而架构是相对稳定不易打破的，这就意味着处于架构不同层次的员工会负责做出不同层次的决策。

例如当一个下级员工需要向高层主管沟通时，他除了通过架构层层向上传递信息外，当然也可以绕开架构直接找到主管，但这种情况常常发生的话会产生很多混乱，因此架构仍要遵守。

而组织中的规则也是必须存在的，比如软件团队中一旦确定了使用某种编程系统，团队的成员就要接受这个“游戏规则”，无论这个决策是主管做出的，还是团队成员集体做出的，它的权威性都不应该受到挑衅。

自行管理的真正含义并不是“自由”，而是“成熟”。

一个人若能在缺乏紧密监督管理的情况下进行高产出的工作，则表明他能够：

1.理解目标，以及明白在没有上司持续解释和提醒的情况下应该做什么。

2.理解沟通的重要性，并能积极随时地进行所需要的各种形式的沟通（如面对面时间，用邮件来进行响应）。

3.能够与他人合作制定出自己的工作计划（该计划能影响他人）。

4.拥有不找借口，甚至在困难的情况下都能令人满意地完成任务的技能和自律性。

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