中国仓储商店发展报告doc12.docx

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中国仓储商店发展报告doc12

中国仓储商店发展报告doc12

1964年，德国显现了世界上第一家C＆C（现金交易和物资自运）商场，这便是麦德龙集团的前身，也是仓储商店的萌芽。

1968年，SHV集团创建的世界上首家现代化的仓储商店——万客隆（WETRO）在荷兰开业。

1976年，美国人S·普尔斯在美国圣地亚哥开办了第一家普尔斯俱乐部，成为会员制销售的祖师爷。

1993年8月8日，广州天河区南方大厦的广客隆正式成立，标志着仓储商店进入中国。

一、中国仓储商店的进展历程

从1993年以后，仓储商店在我国一些大中都市兴起。

据中国连锁经营协会调查统计，到1999年底，年营业额超过5000万元的连锁企业有122家，其中经营仓储商店业态的有十余家，大多为一两家店铺。

从整体上看，我国仓储商店进展处于摸索与实验时期。

从麦德龙和万客隆一进入中国大陆市场的时候起，中国的企业就开始研

究这种业态模式，同时也做过许多仿照性的尝试，如浙江省、山东省、辽宁省的一些企业。

仓储商店要求对会员顾客治理相当专业化，对会员业主的经营状况要专门熟悉，如此才可能有针对性地组织商品和服务。

专门明显，中国的企业目前还缺乏这种专业水准。

然而仓储商店这种模式给了中国人以制造的灵感，第一在中国的许多大型综合超市里开始借鉴仓储商店的会员制体会，积极的进展会员，锁定顾客，在这方面做得较好的有深圳万佳和杭州华商集团的家友超市，会员顾客已占到了顾客总数的50%以上。

零售业的顾客开始转向有治理的顾客制度，这是现代商业的一个标志。

另外在卖场布局上也开始吸取仓储商店高仓货架的方法，以增加卖场的商品储存量。

在商业业态模式上创新和改良是永恒的。

那个地点要提一下来自中国台湾的大型商业企业大润发。

台湾的大润发目前在上海、南京、苏州共开了三家店，业界评判良好。

大润发结合了万客隆和家乐福的模式，即会员制加开放的顾客制，目标顾客以个人消费者为主，以企业会员为副，个人与企业会员所占销售比为9：

1。

1999年进入中国的法国商业企业欧尚，它所开的大型综合超市专门为企业法人增开了一个会员窗口，当这些会员的购买量达到了一定数量时可得到退佣，这真叫个人团体两不误。

二、中国仓储商店进展的问题

仓储商店进入中国后，“客隆”被“克隆”，仅称为“×客隆”的仓储商店不下百家，加上各种“平价商场”，有千家之多。

然而，中国仓储商店专门不幸运，从1996年开始，诸多的“客隆”、“购物俱乐部”、“平价商场”关门倒闭或被迫进行调整。

中国仓储商店的大起大落，耐人寻味。

（一）中国仓储商店面临逆境的缘故不是由于外国零售集团进入

近几年来，随着中国经济体制改革的深入和对外开放速度的加快，世界闻名的零售集团纷纷进入中国。

专门是以家乐福、万客隆、麦德龙、易初莲花为代表的量贩业的进入，使诸多中国零售商感受到了前所未有的威逼。

的确，这些国际性的零售集团凭借着体会和实力，在一定的时刻和空间会取得一定的竞争优势，但这绝不是中国仓储商店关门倒闭的要紧缘故。

1、外商进入的数量是有限的，难以形成威逼

自从承诺境外零售商进入大陆以来，国务院正式批准成立的中外合资零售业仅为19家，而大多数为百货店。

尽管以各种形式、迂回进入的国外或海外零售商不下200家，然而远远没有威逼中国零售市场，仅成为中国零售业的一个必要补充。

因此，有关人士认为，将中国零售业效益下降、仓储商店关门归结于外商进入数量过多、进入速度过快是不确切的。

从社会商品零售总额的比例看，中外合资零售业仅占1.3%，扣除合资的中方实现部分，不到1%，全然可不能对中国零售市场构成威逼。

中国一些仓储商店关门与外商的进入无关。

2、外商是为赚钱而来，低于成本的竞争专门少见，家乐福特级商场，万客隆、沃尔玛山姆会员店、麦德龙等仓储商店一开业，就显示出专门大的价格优势。

麦德龙成箱出售的可口可乐每罐仅为1.8元，广州万客隆仅为1.9元，比批发价还低。

他们的商品价格普遍比其他店铺低10%-50%。

因此，国内有的商家认为，这些外国零售商为了扩大市场占有率，采取了低于成本价的不正当竞争方法，并向有关部门进行了起诉。

1997年夏，家乐福曾在京举办了《中国与世界零售业进展趋势研讨会》，会上有记者向家乐福质询低于成本价销售问题。

家乐福中国总裁宫汉仁先生回答说，我们来到中国，一方面是为中国零售业的进展做出奉献，自然要遵守中国的有关法律，另一方面也是为赚钱而来，投资一家店铺回收资金大致要4-5年的时刻，因此，我们不可能低于成本价销售。

有关部门专门对若干销价较低的中国零售店进行了调查，结果证明：

售价虽低，但没有违反《反不正当竞争法》，低价另有缘故。

原内贸部政策法规司黄海司长认为，大体有七个方面的缘故：

一是地处郊区，地价廉价；二是装修简单，房价低廉；三是现金交易，拒绝赊销；四是国际网络，吞吐量大，诸如沃尔玛每年在中国的采购额达20亿元人民币，家乐福为10亿元人民币，能够低价进货；五是把工厂的回扣全部用于降低商品零售价；六是不设仓库，店库合一；七是职员人数少，工资费用大大节约。

由上可知，中国一些仓储商店的关门倒闭，并非由于中外合资零售业的不

正当竞争，也不是由于中外合资零售业的数量过多、进入速度过快，换句话说，不是由于“敌人”太强大，而是我们自身发生了偏差。

那种希望政府加大限制外商进入的力度、迫使外商提高售价，只是不切实际的一种幻想。

（二）中国诸多仓储商店名不符实

1997年前后，国内声称自己的店铺为仓储商店的不止千家，然而真正名符事实上的寥寥无几，超只是10家。

或许，正是因为诸多投资者没有真正明白什么是仓储商店，创建了不是仓储商店的“仓储商店”，才走入关门倒闭的泥坑。

种种迹象说明，真正把握仓储商店经营治理规律的人并不多，欠规范的仓储商店比比皆是。

1、名称乱

零售店的名称有一个差不多规律，即名称+业态，或是仅有名称。

选择名称的原则是响亮、寓意、上口、易读易记，但最重要的是不与他人相重复。

中国的仓储商店名称几乎犯了起店名的所有大忌。

一是业态不清。

名称中如含有业态，就应该是仓储商店或俱乐部，而我们常常看到的名称是平价商场、购物中心和价格俱乐部。

①“平价”原指打算经济体制下与“议价”相对应的国家打算牌价，本身并无价格高低的含义。

因此，1995年底国内贸易部曾发出《关于对降价、折扣、低价销售加强治理的通知》，《通知》中明确规定，流通企业不得使用诸如“平价商店”这种不科学、不规范的商店，更不得以“平价”为名推销质次价高的商品。

可见“平价商场”、“平价商店”不是规范的业态名称。

而有人在1995年曾对京城商场进行统计，称为平价商场的竟有300多家。

②购物中心是聚拢多种零售业态的场所，常以百货商店或特级市场为主题店，配合以各种类型的专业商店、食品站、餐馆、饮食店、银行、游乐场、电影院等。

明显将仓储商店命名为购物中心会给人以误解，而北京称为购物中心的仓储商店就有“燕莎望京购物中心”、“百盛购物中心”和“百姓大道仓储购物中心”等多家。

③价格俱乐部是翻译的失误。

仓储商店会员制的创始人是美国Price,他开办的第一家仓储商店是以他的名字命名的，为PriceClub，因此应音译为“普尔斯俱乐部”而非“价格俱乐部”。

了解到这些，将自己的仓储商店不管是命名为普尔斯俱乐部，依旧价格俱乐部差不多上不适宜的。

二是名称怪异，最为典型的是“客隆”被“克隆”。

追根溯源，最早显现的是广州的广客隆，随后就显现北京的京客隆，上海的汇客隆，西安的西客隆等等，现在全国称为“×客隆”的不下百家。

事实上，万客隆（Makro）本身是一个词，意为宏大、远大，是创始于荷兰的第一家仓储商店。

尽管中文“万客隆”能够分开，但Makro不宜分开。

或许，有人会辩解说，“客隆”与“万客隆”无关，只是是“顾客兴隆”的简说。

然而，“客隆”看起来成了仓储商店的代名词，可它又与仓储商店没什么直截了当关系。

京城一家餐饮店因取名为“麦当发”，被麦当劳诉之侵权，该餐饮店受到惩处。

也许是法不责众的缘故，荷兰万客隆一直也没有对这些“客隆”提起公诉。

但就店名取名规则来讲，三个字忌讳有两个字发生重复，使各个“客隆”之间极易发生混淆，当某一“客隆”业绩不佳，甚至关门倒闭时，其他“客隆”的形象和声誉难免不受阻碍。

2、规模小

仓储商店的最大特点之一是仓店合一，批量销售，因此规模必须在数千平方米，甚至2万平方米以上。

然而，我国称为仓储商店的一些店铺，单风光积过小，不可能成为真正的仓储商店。

例如，北京顺天府的第一家店铺仅为166平方米，尽管效益不错，实际上没有形成仓储商店的业态特点。

现已倒闭的北京红苹果连锁公司当时也曾声称自己是仓储商店，但每个店的规模仅100、200平方米，无法实现货仓合一，也无法做到整箱出售，将就而为之，必定会显现缺货断档，货架空空。

假如红苹果不开30、40家的这种小店，而是集中资金办一家万平方米的真正的仓储商店，或许会比现在的处境好。

3、造价高

许多面临逆境的“客隆”，是由于经营成本过高造成的。

建店投资过大，而纯利润又过低，成为银行的“打工仔”。

世界上成功的仓储商店，如万客隆、麦德龙、山姆会员店、普尔斯·科斯科的纯利率也只是2%-3%，花钱的手指稍一松动，仓储商店就会堕入赔本赚吆喝的深潭。

美国闻名市场营销学专家菲利普·科特勒在《营销学原理》一书中谈到：

“仓储俱乐部销售有限的有品牌的杂货、家电、服装和其他各式各样的产品，以专门大的折扣卖给每年付25美元至50美元会费的会员……，这些俱乐部以庞大而低费用的类似仓库的设备来营运，且提供的服务专门简单。

通常，店里冬天时凉风习习，而在夏天却闷热不堪。

顾客必须亲自搬运家具、笨重的家电和其他大件物品至结帐口，如此的俱乐部不送货上门，也不同意信用卡，但他们确实提供了专门低廉的价格，通常低于超级市场和折扣商店20%至40%。

家乐福是大型超级市场，真正的仓储商店应简单于家乐福，而京城的诸多的“客隆”店比家乐福的装修还豪华，地价还昂贵，这明显是走入了误区之中。

1995年6月关闭的深圳“马尔斯平价超市”，确实是由于难以支付每月67万元的场地租金。

4、治理粗

仓储商店尽管设施简单，服务项目稀少，没设立导购人员，但治理十分精细，前者使建筑装修成本达到最低，后者使店铺运营成本降至最少。

然而，中国大多数仓储商店的治理远没有达到精细的程度，诸如经营的商品并没有进行严格选择，与超级市场的商品结构相同；销售方式没有实现整箱批量销售；加价率还专门高；会员制没有形成特权性等等。

即使是引入美国普尔斯·科斯科模式的北京普尔斯马特，也提出了“送货上门”的构想，尽管适应了中国国情，但假如免费或低收费，必定加大商店的运营成本，一味迁就记者的抨击，专门可能使仓储商店变为豪华百货商店，最终使顾客承担更高的价格。

一些仓储商店陷入逆境的缘故在于治理不善；相反，一些科学运作的公司

得到进展。

新意达集团在北京左家庄开设的购物俱乐部由于治理问题被迫关门。

广州“广客隆”由于治理精细，取得了一定的成功。

《南方周末》记者总结其体会是：

（1）走股份制合作道路，有地出地，有钱出钱，有经营体会的参与商场治理，风险共担，利益共享，土地是“自己的”，没有高额租金的困扰；

（2）商场选址在城乡结合部的新建居民小区，邻近无大型百货商店，既保持了较低的地价，又保证有较稳固的客源；（3）装修尽量简单，在夏日的广州，它是少数几家没有冷气的大型商场，保证了较低折旧率；（4）规模较大，占地2.5万平方米（两层），停车场面积近千米，吸引了较多驾车购物者和集团购买者，具有较强竞争力；（5）始终未打“平价”旗号，该店负责人称，“平价”的概念无法准确界定，本店不图虚名，注重实实在在给消费者以一定优待。

三、麦德龙、万客隆对中国流通业意味着什么

中国仓储商店的进展能够说是最有争议的，目前我们还不能说这种业态模式是否在中国差不多取得了成功，但这种模式对中国的流通业的冲击是庞大的。

仓储商店分两种，一种以万客隆与麦德龙为代表，要紧通过销售商品猎取利润为主；另一种典型为沃尔玛山姆会员店，它以会员费收入为主。

仓储商店在中国的进展是以万客隆和麦德龙为开路先锋的。

德国麦德龙是世界上仅次于美国沃尔玛的国际商业连锁集团。

1997年麦德龙已完成了对荷兰万客隆的控股，目前在欧洲的万客隆已全部改名为麦德龙。

亚洲的万客隆由于牵涉万客隆亚洲公司的一些资产结构问题还没有改名。

因此我们能够把麦德龙和万客隆实际上作为一个连锁系统来加以考察。

目前麦德龙已在上海和无锡开设了连锁店，万客隆也分别在广州和北京开设了合资店铺。

（一）适应猛烈市场竞争的低成本业态

麦德龙和万客隆差不多上仓储式会员店，这种商业形状能够做到低成本的营运。

要紧表现在：

1、仓储合一。

仓储合一的方式既省掉了独立的仓库和配送中心，又能够从时刻上做到快速补货，空间上的立地垂直补货适应了大量销售商品、物流速度快的销售特点。

2、仓储式会员店一样选址在都市的远郊处，店铺的土地开发成本低，租金也廉价。

这种商业形状也称作是点状商业或通道商业，即是一个无其它商业配合的独占的商店，一样都要有较好的交通通道条件。

3、双C销售体制。

仓储式会员店实际上是以零售的方式来从事批发业务。

但由于实行了双C销售体制（即付现金和商品自运），顾客购物付现金，如此就没有批发商店要给顾客提供资金帐期的问题，顾客购物后自己将商品运回去，也没有批发商店要向客户送货的问题，如此就大大降低了营运成本。

4、不设配送中心。

所有商品都由制造商和供货商直截了当送到各个店铺。

麦德龙的定货采购系统差不多通过规范、科学、高效的运作，把制造商和供货商的运输系统组合成为它服务的社会化配送系统。

这不仅大大降低了企业的投资和实现了低成本营运，也说明了这种组织技术是它们的核心技术之一。

5、买断式的经销制度。

麦德龙和万客隆在与制造商和供货商的交易方式上一样采取买断式的经销制，且对供货方付款规范。

这种用承担商品经营风险，不退货的采购制度，大大降低了进货成本，使其具有专门强的价格竞争优势。

可见，零售业的进展总是低成本的业态取代高成本的业态而成为商业的主力。

（二）准确的市场定位极具竞争的价格

这两家仓储式会员制商店在中国开设的连号，都实行了准确的市场定位，即在目标顾客的选择上，差不多上以小商店、小酒店等小型商业和服务型企业为主，也以企事业单位为目标顾客。

这种市场定位，与中国极大多数的商业企业相比是一种差异化的市场定位，因为它不在一个消费层面上与中国的商业争夺同一个消费群，因此为自己赢得了市场进展的空间。

在准确的市场定位的基础上，它们用会员制这种顾客制度把目标顾客锁定，进行长期、稳固和深入的交易。

为了稳固和保持这些顾客，麦德龙和万客隆的会员制都采取了排它性的准入制度，非会员和无卡顾客不能进入，以保证会员顾客的利益。

这种利益要紧来自两个方面，一是能够定期得到各种商品供应的信息，二是到会员商店购物能得到具有竞争性的价格。

一样来说，这种会员制商店平均商品的毛利率在6-7%，商品的平均价格水平比市场的一样平均价低20-30%，这就留给了会员顾客一个较理想的加价空间。

目前，在中国的三家真正标准的仓储式会员制商店（公司）在会员制度的实行上差不多显现了一些差别，如麦德龙是法人会员制，入会不收费。

万客隆尽管也是法人会员制，但也能够花钱买到会员卡；深圳沃尔玛山姆俱乐部会员店实行法人会员和个人会员双重会员制度，一律都需付入会费。

（三）严格科学的采购治理、销售制度

1997年11月27日麦德龙无锡店开业，当日销售额高达900万，制造了整个麦德龙系统全球连锁店开业首日销售之最。

在巨量的销售额背后是一个严格、科学和富有特色的治理和销售系统。

1、严格科学的采购治理

（1）不折不扣的中央采购制

中央采购制即连锁总部的统一采购。

麦德龙和万客隆要紧从三个方面强

化这种采购制度。

第一，提高总部的大批量采购能力，不断地降低进货成本。

除了对经销商品加大订货批量外，一个重要的方面是，它的连锁店开到哪里，就把当地的供货商全部纳入到总部的采购系统，这就要求与其有销售关系的供货商整合在当地的代理商和经销商。

因此它的采购系统随着连锁店的不断增加而不断扩大式的集中，有时甚至能够取代当地的代理商和经销商；第二，通过大批量的集中采购来提高供货商与其一起进行促销的能力，实际上是由它来组织供货商商品的流通和促销；第三，提高对总部采购的操纵能力。

（2）供货商的分类治理

采购业务治理中，对供货商进行分类式的治理十分重要。

这种治理实际

上是按供货商对其的奉献率来分别制定不同的政策。

所谓奉献率是供货商的商品在店中的销售率、周转率、毛利率、送货的准时与准确性、促销配合、售后服务等。

以奉献率来确定对各类商品定货量的多少、付款方式和期限以及销售方式等。

2、具有竞争和特色的销售治理

与中国许多连锁企业不同的是，麦德龙和万客隆的销售治理是由采购部

门来负责，如此能做到采销合一，而不是采销分离，其销售治理的特点是：

（1）制定销售打算

这种销售打确实是按促销活动制定活动的节目，因此也称作节目单的销售

打算。

这一打算要求有相当的提早性，以便有充裕的时刻来进行实施安排。

同时也要求与采购打算相配合，以保证有足够的货源。

但最关键的是，要求供货商的商品促销与其销售打算相配合。

概括地说，销售打算从某种意义上说，是对供应商品的促销组合，其目的确实是把供货商的商品促销纳入到销售商的销售打算之中，这是他们销售治理的重要特点。

（2）主题性的特价销售

在促销活动中，特价销售是一个主题性的内容。

这种主题性要紧表现在，

第一，是真正的特价，促销商品价格具有真正的吸引力，因而竞争性特强，这不同于中国商家的一样性打折；第二，特价销售活动都有一个精心设计的主题，是一种顾客能够参与的组合；第三，特价销售活动是一种时刻上的连续性的活动；第四，特价商品往往是与这种商品的销售节令相配合。

（3）活性化的卖场布局与商品陈设

为了配合促销活动，往往对卖场做活性化的布局，对商品进行陈设上的

变化。

一个专门大的特色是在促销期间，顾客一进入卖场，第一接触到的，确实是促销商品，可见这种布局与陈设变化确实是从感观和售点的强化上促使顾客购买促销商品，从而达到促销目的。

（四）麦德龙、万客隆给中国流通业带来新的思维

麦德龙、万客隆进入中国，不仅给中国带来一种新的业态和新的销售方式，而且提供一种新的思维。

1、差异化的市场定位

麦德龙和万客隆进入中国大陆市场时，中国流通业中正在掀起大型商厦

的建设运动，食品超市也在迅猛进展，但他们并没有挤进与中国商界同业态进展的竞争行列中。

他们的业态尽管也是属于超级市场的形式，然而选择了超级市场的主力化模式之一——仓储式会员店，由于其目标顾客的不同，这种差别化的市场定位取得了专门大的成功。

在麦德龙和万客隆的卖场中，其中有80%的顾客是拿着公司的会员卡来购自己的商品，但这种购买量也只占到总额的20%，80%的销售额依旧依靠20%的公司会员或企业的购物来实现的。

差别化的市场定位应该说是企业市场竞争取胜的法则，但中国商界的业态选择趋同化倾向，几乎与中国工业产业趋同化倾向一样严峻，这就造成了如此一种恶果，千军万马涌向一个市场，这种非理性的市场行为来自于雷同化的市场定位。

对比麦德龙和万客隆，我们应该用一种新的思维去摸索企业的进展方向。

2、低成本和高效率的运作

商业的竞争不是一直盲目地寻求进展热点，核心的问题是，能否找到一

种低成本又能够提高流通效率的运作方式，这是竞争取胜的关键，那个地点麦德龙和万客隆又为我们提供了一种新的思维趋向。

沿着高速公路开设连锁店是它们差不多的进展战略，其目的是为了做到低成本和高效率。

因为对他的目标顾客——企业会员来说，开车购物即可做到大量的低成本采购，又为其制造了高效率的物流效益。

同时对供货商来说，通过高速公路来送货更是一种快捷、便利和低成本的运输方式。

另外，为达到低成本高效率，他们在经营治理等环节上都采纳先进的技术手段。