工作单2供应链管理SCM与戴尔供应链.docx
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工作单2供应链管理SCM与戴尔供应链
本节“实验与思考”的目的是：
1）通过对教材内容的仔细阅读，进一步了解和熟悉供应链管理知识。
2）通过对著名电子商务网站戴尔公司供应链管理的分析，加深理解和掌握SCM的管理思想以及应用方法。
2.1 SCM与电子商务
SCM是电子商务系统的一个重要的子系统，现代供应链管理把整条供应链上的活动作为一个连续的、无缝进行的过程来加以规划和优化。
把整个链条中各环节的规划工作集成在一起，而不是按照活动功能分隔开来，这就要求企业根据管理需要进行业务重组和流程再造，依照“用户需求”和“流程管理”的思想对企业的管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构和管理规章制度进行改造，优化关键业务流程，根据“木桶理论”，不断找出供应链上“最短的那块木头”并进行优化，这样就能够提升整条供应链乃至整个企业的竞争力。
电子商务进一步弱化了企业间的边界，建立起一种跨企业的协作，以此来追求和分享市场份额。
企业间供应链通过网络平台和网络服务进行企业间商务合作，合理调配企业资源，加快资金流动，提升了供应链运转效率和竞争力。
由于基础设施完善，企业信息化准备就绪，企业间协同电子商务有望在此阶段得到飞速发展。
由于SCM系统使企业的外部各个方面和企业保持良好的协调关系，及时对企业响应和进行合作，促进了企业间的进一步合作关系。
SCM系统可使整个产业供应链网络上的每一个流程都增值。
因此，电子商务系统实施真正的突破点是实施SCM系统，企业的电子商务系统可在企业的上下游企业之间游刃有余地从事网上交易活动。
在实施电子商务过程中，SCM的地位不容忽视。
2.2戴尔的供应链管理
戴尔是全球最早采用因特网进行虚拟企业运作的计算机公司，戴尔取得的骄人业绩，来自于戴尔后台低成本而高效的运作。
通过对戴尔模式的揭示，无论对于国内的PC企业，还是其他现代化的大型企业，无疑都具有十分重要的意义。
戴尔公司分管供应链管理的副总裁迪克·L·亨特曾经介绍，戴尔目前采用的资源规划和使用系统是由i2Technologies公司编写的软件，这套软件在启用10个月之后覆盖了戴尔全球所有的生产设施，并开始产生效益。
戴尔在这个系统中所体现的主要思想大体可以概括为以下几个方面：
1）戴尔公司认为，在计算机零部件生产中，与其同20个已经进入市场的生产者竞争，还不如同其中最优秀的企业达成合作更经济；这样，戴尔自身可以集中有限的资金和资源生产最能够产生市场附加值的部分，而一般零部件则交给其他优势企业生产。
通过这种强-强合作，戴尔与供应商建立起伙伴关系，实现充分的信息共享。
其结果是，戴尔不再有完整的生产体系需要去管理，因此减少了公司的管理成本和管理工作量，提高了运行效率；供应商的技术人员在戴尔的产品开发和销售服务中成为戴尔的有机组成部分；公司对市场的反应更加快捷，能够创造更多的价值；同时确保了戴尔公司的技术始终处于一流位置。
目前，戴尔最大的30家供应商提供了相当于其总成本大约75％的物料；再加上规模仅次于这些供应商的另外20家，就相当于其总成本的大约95％。
戴尔每天与这50家主要供应商中的每一家打交道，甚至每天与其中的许多家打许多次交道。
通过i2资源规划和使用系统，戴尔实现了每天对每一个部件供应状况的监控。
一旦某一部件快要耗尽，戴尔即通过与供应商联系确认对方是否可以增加下一次发货的数量；如果问题涉及通用部件，戴尔还可以同后备供应商商量；即使穷尽了所有手头可供选择的供应渠道依然无法解决问题，戴尔还可以与销售和营销人员进行磋商，协助实现需求转向。
而所有交易数据，无论是长期规划数据，即未来4~12个星期的预期批量，还是每隔两个小时更新一次的执行系统，即用于自动发出补充供货请求的系统，都在因特网上往返；每一家供应商都可以通过万维网调阅戴尔的订单信息。
2）戴尔公司认为，企业经营的一个重大挑战是如何管理其库存。
因此，公司将注意力集中在库存的流动速度上，而不是库存量的大小。
戴尔追求的不是准时制生产中的“零库存”，而是强调加快库存的流转速度。
目前，在PC制造行业，原材料的价格大约每星期下降1％。
通过加速库存流动速度，相比竞争对手而言，戴尔有效地降低了物料成本，反映到产品底价上，就意味着戴尔拥有了更大的竞争空间。
事实上，在PC行业，物料成本在运营收入中的比重高达80％左右，物料成本下降10低效果远大于劳动生产率提高10％。
为控制库存，在技术上，戴尔将现有的资源规划和使用软件应用于分布在全球各地的所有生产设施中，在此基础上，戴尔对每一家工厂的每一条生产线每隔两个小时就做出安排，公司只向工厂提供足够两个小时使用的物料。
在一般情况下，包括手头正在进行中的作业在内，戴尔任何一家工厂内的库存量都只相当于大约5个或6个小时的出货量。
这就加快了戴尔各家工厂的运行周期，并且减少了库房空间，在节省下的空间内，戴尔代之以更多生产线。
对戴尔公司而言，如果观察到对于某种特定产品的需求持续2天或3天疲软，就会发出警告；对于任何一种从生产角度而言“寿命将尽”的产品，戴尔将确定某个生产限额，随后，一定到此为止。
3）电子商务的核心部分应该在营销环节上。
戴尔在业界最为著名的还在于其特有的高效的“直销模式”，这不同于传统意义上的“直接销售”，而是一种基于因特网的“直接商业模式”。
戴尔公司通过建立一整套完备的数据交换系统，极大地将其与用户之间的路线拉直、缩小，一方面通过直接和用户打交道，了解用户的特殊需求，并能及时合作交货，自己降低了中间成本；另一方面，用户可以及时得到自己真正需要的商品，并且价廉、便利。
同时由于能够及时准确地得到顾客的反馈意见和建议，公司就在适应市场发展、进行产品开发方面占据了先机。
通过现有的供应链系统，戴尔公司每天与1万多名客户进行对话，这就相当于给了戴尔一万次机会用于在供应和需求之间取得平衡。
如果某一部件将出现短缺现象，公司会提前了解这一问题，然后经过与销售部门联系，把需求调整到其手头所拥有的物料上。
例如，公司可以改变订货与交货之间的时间，对于某种需求正旺的物件，戴尔可以把订货与交货的时间从标准的4至5天延长到10天，这种情况下，公司将从统计学角度知道有多少需求会随之发生调整。
或者，公司可以实施某种促销活动，例如，公司短缺17英寸显示器，公司可以主动向客户提出以低于原价的价格、甚至与17英寸显示器相同的价格提供一台19英寸显示器，在这种情况下，显然大量需求将发生相应变动，而通过零售渠道的戴尔公司的竞争对手们却无法做到这一点。
从戴尔的案例中，我们可以明确地看到，要成功地实施“供应链管理”，就必须改变传统的管理思想，把企业外部的供应链与企业内部的供应链有机地集成，形成一个集成化的供应网链，把节点企业之间以及企业内部的各种业务看作是一个整体过程，形成集成化的供应链管理体系。
这无疑对企业的现代管理思想提出了挑战。
在电子商务时代，每一个企业都处在全球供应链之中，企业自身的发展既影响着所处的供应链，又依赖着供应链的整体状况，这就是当今企业存在的状态。
全球供应链作为一个动态联盟，它的绩效决定了供应链的整体绩效：
反之，供应链为了实现整体最优的最终目标，也会对供应链上每一个节点企业进行优胜劣汰的选择，自身状态不好的企业肯定对整体供应链发展不利。
所以，企业自身的综合实力是否强大，直接关系到它在社会供应链中的生存和发展。
在传统的市场竞争法则中，达尔文的“适者生存”观几乎更多地作用于企业的经营。
零售商与零售商为市场统治权而争斗，批发商、制造商同样如此，甚至零售商、批发商和制造商这些产品供应的上下游环节也都把彼此视为对手，不断地讨价还价，要挟对方，以一种“互为成本”的关系存在。
如今，企业虽仍旧立足于市场，但左右竞争的是价值、灵活性、速度和效率，它们都由于消费需求的影响而变得越发重要。
取代企业个体之间相互竞争的是，他们需要通过供应链联盟来增强竞争实力。
实质上，随着对抗在供应链和供应链的基础上进行，竞争优势将由整个供应链获得。
所以，实现供应链的一体化，再造零售业竞争新体系，就成为每个企业无法回避的事实。
也许今后商业中的一句惯用语会是：
你的企业在哪条供应链上？
2.3工具/准备工作
在开始本实验之前，请回顾教科书的相关内容。
需要准备一台带有浏览器，能够访问因特网的计算机。
2.4实验内容与步骤
（1）概念理解
请认真阅读教材内容并回答以下问题：
1）请简单描述什么是SCM？
SCM是电子商务系统的一个重要的子系统，现代供应链管理把整条供应链上的活动作为一个连续的、无缝进行的过程来加以规划和优化。
SCM是围绕核心企业，主要通过信息手段，对供应的各个环节中的各种物料、资金、信息等资源进行计划、调度、调配、控制与利用，形成用户、零售商、分销商、制造商、采购供应商的全部供应过程的功能整体。
2）供应链管理中的“6R”指的是_
正确的产品（RightProduct）、正确的时间（RightTime）、正确的数量（RightQuantity）、正确的质量（RightQuality）、正确的状态（RightStatus）、正确的地点（Right；Place）。
3）请简单描述供应链管理的内容。
把整个链条中各环节的规划工作集成在一起，而不是按照活动功能分隔开来，这就要求企业根据管理需要进行业务重组和流程再造，依照“用户需求”和“流程管理”的思想对企业的管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构和管理规章制度进行改造，优化关键业务流程，根据“木桶理论”，不断找出供应链上“最短的那块木头”并进行优化，这样就能够提升整条供应链乃至整个企业的竞争力。
4）请简单描述SCM与电子商务的关系。
电子商务进一步弱化了企业间的边界，建立起一种跨企业的协作，以此来追求和分享市场份额。
企业间供应链通过网络平台和网络服务进行企业间商务合作，合理调配企业资源，加快资金流动，提升了供应链运转效率和竞争力。
由于基础设施完善，企业信息化准备就绪，企业间协同电子商务有望在此阶段得到飞速发展。
电子商务系统实施真正的突破点是实施SCM系统，企业的电子商务系统可在企业的上下游企业之间游刃有余地从事网上交易活动。
在实施电子商务过程中，SCM的地位不容忽视。
（2）分析戴尔供应链管理
带着电子商务供应链管理的思想，观察、了解和思考戴尔网站的供应链管理背景。
1）请回顾：
戴尔生产物料成本的95%是由多少家供应商提供的？
在这方面，戴尔公司所持的基本观点是什么？
50家。
戴尔公司认为，在计算机零部件生产中，与其同20个已经进入市场的生产者竞争，还不如同其中最优秀的企业达成合作更经济；这样，戴尔自身可以集中有限的资金和资源生产最能够产生市场附加值的部分，而一般零部件则交给其他优势企业生产。
通过这种强-强合作，戴尔与供应商建立起伙伴关系，实现充分的信息共享。
2）在控制库存方面，戴尔的基本做法是什么？
在通过戴尔网站进行电脑采购活动时，你能观察到哪些地方与控制库存有关？
公司将注意力集中在库存的流动速度上，而不是库存量的大小。
戴尔在业界最为著名的还在于其特有的高效的“直销模式”，这不同于传统意义上的“直接销售”，而是一种基于因特网的“直接商业模式”。
戴尔公司通过建立一整套完备的数据交换系统，极大地将其与用户之间的路线拉直、缩小，一方面通过直接和用户打交道，了解用户的特殊需求，并能及时合作交货，自己降低了中间成本；另一方面，用户可以及时得到自己真正需要的商品，并且价廉、便利。
同时由于能够及时准确地得到顾客的反馈意见和建议，公司就在适应市场发展、进行产品开发方面占据了先机。
3）请把你观察和思考的情况与你的同学分享与讨论：
你的观点和讨论结果是：
在传统的市场竞争法则中，达尔文的“适者生存”观几乎更多地作用于企业的经营。
企业虽仍旧立足于市场，但左右竞争的是价值、灵活性、速度和效率，它们都由于消费需求的影响而变得越发重要。
取代企业个体之间相互竞争的是，他们需要通过供应链联盟来增强竞争实力。
实质上，随着对抗在供应链和供应链的基础上进行，竞争优势将由整个供应链获得。
所以企业要实现供应链的一体化，再造零售业竞争新体系。
2.5阅读与思考
请阅读：
计划：
供应链管理的核心
——访i2公司全球解决方案中心项目总监傅淼
价值链管理已被当成企业成功的关键要素，实施供应链管理的企业与战略性供应商分享设计及需求信息，将触角延伸至企业之外。
所谓供应链管理就是利用线性规划等核心优化技术，对从供应商的供应商、供应商、企业、客户到客户的客户的整个链条的管理和优化。
实施供应链管理解决方案能使供应链上的所有成员在世界的任何角落协调一致地进行商业运作。
随着企业供应链管理意识的提高，i2公司的客户群体也在不断扩展。
创建于1988年的i2公司总部设在美国达拉斯，是供应链管理市场的创造者与领先者，致力于为企业提供供应链管理解决方案，目前在全球的客户已达1000多家，其中包括全球前14家半导体生产公司，全球前15家电子OEM公司中的14家，前6家全球性汽车生产公司，全球前10家3PL公司中的8家，全球前10家世界级金属冶金公司中的6家，全球消费品行业中10大名牌公司，福布斯评出的前10家航空/航天与国防公司、前15家零售商中的10家……
i2于2000年进入中国市场，联想、华为、摩托罗拉、神州数码、戴尔、东南汽车、宝钢、百事等知名企业都已成为其客户。
在i2的供应链管理系统中，计划处于供应链管理的核心地位，因为i2坚信：
没有计划，企业的生产、经营就如同无源之水，不知自己要做什么，要达到什么样的目标。
记者：
供应链管理对于外资企业也许并不陌生，而对我国大多数企业来说却是一个新名词。
供应链管理的核心是什么？
傅淼：
供应链管理重在两部分：
供应链的计划和执行。
计划包括仓储计划、预测需求计划、物流的配置计划、生产计划、销售计划等；供应链执行是以订单的执行和物流的执行来支撑的。
实施供应链管理，关键在于增加各环节的可视性。
企业在经营过程中有许多不确定性因素，库存相当于供应链系统的润滑油，对这些不确定因素导致的波动起到缓冲作用。
企业的客户服务水平和库存是一对矛盾，这是整个供应链管理理论和实践中一对最基本的矛盾。
在其他条件不变的前提下，客户服务水平越高，要求的库存就要越多。
为了解决这对矛盾，有效地匹配库存与客户服务水平二者之间的关系，企业需要对自己的需求及上下游企业的需求与供货能力进行预测，根据预测安排生产和原材料的采购。
预测准确时则不需要很多库存，因为企业能够预知下游客户何时要货，自己的原料何时能到货。
由此可以看出提高预测准确度的重要性。
如何达到这一目标？
要实现供应链企业的信息共享，即协同。
没有实现协同时，预测的依据只能是企业的经验、对历史数据的分析以及对市场信息的把握，即使用尽各种方法，预测的准确性也只能达到一定程度。
协同要求企业内部有很强的计划能力，根据计划产生的信息反馈给上游供应商，供应商据此信息排程，并告知企业哪些需求能够满足、何时满足，哪些需求无法满足。
这种信息共享、信息交互的过程能够提高整个供应链的可视化程度，把不确定性降至最低。
因此，协同是提高供应链可视性的手段，计划是供应链管理的核心。
记者：
实施供应链管理能给企业所处的行业带来哪些利益？
傅淼：
实施供应链管理，能够实现供与求的良好结合，避免信息失真，降低整个供应链的成本。
举个简单的例子。
通过供应链管理系统的计划功能，企业能够获得准确的计划，如果将这个计划提前一定时间就告知供应商，供应商可以降低自己的安全库存，按照企业的计划进行供货。
这时供应商的成本相应降低，企业也能从中受益，整个行业的成本也随之下降。
反之，如果企业间不能达成信息共享，就可能造成这种局面：
企业按照计划生产，突然得知某原料无法到货，企业已经按计划排产了，其他物料也占用了，就会造成企业资源乃至行业资源、社会资源的浪费。
实施供应链管理就是通过协同，提高整个供应链的可视性，降低成本，形成供应链上所有企业的共赢。
记者：
成功的企业非常重视供应链管理，而有些企业上了供应链管理系统却感觉效果平平。
实施供应链管理系统要注意哪些问题？
傅淼：
企业对计划的重视程度不够，只重视执行而不重视计划，往往是导致供应链管理系统应用不理想的重要原因。
企业在成长阶段，一般把主要精力集中于开拓市场，企业的主要工作都是围绕销售进行的，所谓后方服务于前方。
在此阶段，企业习惯于把压力传递给上游，而自身又不在预测和计划上下功夫。
销售把压力传递给制造部门，制造部门又把压力传递给供应商。
要求自己的库存降至最低限度，而要求上游随时供货。
供应链上的所有环节都处于疲于奔命的状态，运作的效果和效率却并不高。
可以说，此时的企业把着眼点完全放在执行上，而没有对企业未来的计划。
计划恰恰是企业以及供应链运作的根本。
做到有效的供应链管理需要企业有效地做到以下三点：
1）观念的转变和理念上重视，企业必须对供应链有足够的重视，把供应链的效率作为企业的核心竞争力之一来抓。
2）实施供应链管理是企业持续改进、持续优化的进程，而不是项目上线任务就能结束，企业要有持续的动力。
3）要有持续的投资、有专门的队伍，从组织上、人员上给予保障，并且企业要把这些投资看作是提高核心竞争力的必要条件，而不是负担。
这是成功的供应链管理基础。
使用供应链管理系统要注意数据的准确性，如果输入系统的数据有问题，系统不可能做出准确的计划。
要注重日常对数据的及时维护，随时把企业的现状反应给系统，系统才能根据企业现时的状况进行计划及优化。
实施供应链管理系统要涉及一部分人的利益和责权关系，要求企业在组织架构上有相应的保证，否则就无法确保系统成功实施。
另外，还需要企业在流程上做相应改进。
国外许多著名企业在供应链实施方面是很典型的。
比如三星，不仅非常重视其产品、品牌，还十分注重供应链运作的效率，因为它们是相辅相成的，共同构建了企业的核心竞争力。
如果仅重视产品、品牌，而没有供应链系统的支持，或供应链运作效率低下，而导致企业的利润低下，则不可能保证对产品研发和品牌建设所必需的长期投入，整个企业的发展也就无从谈起了。
记者：
i2如何帮助企业进行供应链项目的规划？
傅淼：
我们通常是分析某行业的供应链，对企业所处供应链中的位置进行分类，得到几种模式后，再进行优化，得到行业中的最佳业务实践。
然后，根据企业的理念，分析企业适合什么样的供应链模式，帮助企业描绘供应链实施的路线图，告诉企业项目实施要分几个步骤，能够达到什么样的效果，企业在进行IT规划时就要把这些因素考虑进去。
不同的企业对供应链的重视程度不同，企业的财务状况也不一样，企业要根据自身的情况选择实施长期、中期或短期的供应链项目实施方案。
记者：
每个行业都面临着独特的供应链挑战。
i2供应链管理系统如何适应不同行业的特点，如何体现灵活性？
傅淼：
i2针对不同行业的软件产品，其核心层基本是统一的。
在核心层之上是模板，针对不同行业的特定需求进行开发。
第三层是针对具体企业的情况，以数据定义作为接口，通过数据建模进行调节。
可以说，i2的软件系统既能符合行业的特性，又是客户化的产品。
目前i2已进入了与制造和物流相关的几乎每一个行业。
i2通常的做法是，每进入一个新行业，首先与该行业的领先者合作，切合客户的实际情况，共同开发行业模板。
通过这种合作方式，i2可以对新行业形成深刻的理解，并形成行业针对性很强的解决方案。
记者：
i2的供应链管理系统包含哪些功能模块？
傅淼：
i2供应链管理系统的主要功能包括：
订单履行（协同补货、客户订单履行、供应链可视性）、供应商寻源与采购（协同供应执行、危险物料管理、产品寻源与重复使用、寻源执行、供应商战略及绩效管理）、供应与需求计划（协同供应执行、需求管理、工厂解决方案、库存优化、销售与运作管理、供应链可视性、供应管理）、运输与配送（补货计划、战略网络设计与分析、供应商可视性、运输投标协同、运输建模与分析、运输计划与管理）、内容与数据服务、供应链运作服务平台（业务流程执行、统一基础设施服务、主数据管理、绩效管理）。
企业在日常运作中会产生海量数据，如果只经过简单的收集整理，是无法从中获得有用的信息的。
i2的“供应链事件管理”和“绩效管理”这些工具可以协助企业进行信息的收集整理，从中提取出有用的信息，并转化为面向不同层面决策者的信息，满足不同层面决策者不同的需求，即将有用的、准确的、及时的信息，以可利用的形式呈现给不同层面的决策者，帮助决策者及时掌握情况，迅速作出正确的决策，调整计划，保证整个供应链平稳高效的运作，真正实现闭环的供应链管理。
资料来源：
物流技术与应用
请分析：
1）阅读以上文章，请回答：
你如何理解“计划是供应链管理的核心”？
请简述之。
供应链管理系统的主要功能包括：
订单履行（协同补货、客户订单履行、供应链可视性）、供应商寻源与采购（协同供应执行、危险物料管理、产品寻源与重复使用、寻源执行、供应商战略及绩效管理）、供应与需求计划（协同供应执行、需求管理、工厂解决方案、库存优化、销售与运作管理、供应链可视性、供应管理）、运输与配送（补货计划、战略网络设计与分析、供应商可视性、运输投标协同、运输建模与分析、运输计划与管理）、内容与数据服务、供应链运作服务平台（业务流程执行、统一基础设施服务、主数据管理、绩效管理）。
懂得了如何做到有效的供应链管理。
计划包括仓储计划、预测需求计划、物流的配置计划、生产计划、销售计划等
企业在经营过程中有许多不确定性因素，库存相当于供应链系统的润滑油。
为了有效地匹配库存与客户服务水平二者之间的关系，企业需要对自己的需求及上下游企业的需求与供货能力进行预测，根据预测安排生产和原材料的采购。
要实现供应链企业的信息共享，即协同。
没有实现协同时，预测的依据只能是企业的经验、对历史数据的分析以及对市场信息的把握，即使用尽各种方法，预测的准确性也只能达到一定程度。
协同要求企业内部有很强的计划能力，根据计划产生的信息反馈给上游供应商，供应商据此信息排程，并告知企业哪些需求能够满足、何时满足，哪些需求无法满足。
这种信息共享、信息交互的过程能够提高整个供应链的可视化程度，把不确定性降至最低。
因此，协同是提高供应链可视性的手段，计划是供应链管理的核心。
2）该文章还有哪些观点对你产生了启发？
1）企业在成长阶段，一般把主要精力集中于开拓市场
2）观念的转变和理念上重视，企业必须对供应链有足够的重视，把供应链的效率作为企业的核心竞争力之一来抓。
3）要有持续的投资、有专门的队伍，从组织上、人员上给予保障，并且企业要把这些投资看作是提高核心竞争力的必要条件，而不是负担。
这是成功的供应链管理基础。
4）实施供应链管理是企业持续改进、持续优化的进程，而不是项目上线任务就能结束，企业要有持续的动力.
5）供应链管理重在两部分：
供应链的计划和执行。
6）并且企业要把投资看作是提高核心竞争力的必要条件，而不是负担，这是成功的供应链管理基础。
2.6实验总结
SCM是围绕核心企业，主要通过信息手段，对供应的各个环节中的各种物料、资金、信息等资源进行计划、调度、调配、控制与利用，形成用户、零售商、分销商、制造商、采购供应商的全部供应过程的功能整体。
知道了供应链管理的核心是计划，供应链管理系统的主要功能包括：
订单履行（协同补货、客户订单履行、供应链可视性）、供应商寻源与采购（协同供应执行、危险物料管理、产品寻源与重复使用、寻源执行、供应商战略及绩效管理）、供应与需求计划（协同供应执行、需求管理、工厂解决方案、库存优化、销售与运作管理、供应链可视性、供应管理）、运输与配送（补货计划、战略网络设计与分析、供应商可视性、运输投标协同、运输建模与分析、运输计划与管理）、内容与数据服务、供应链运作服务平台（业务流程执行、统一基础设施服务、主数据管理、绩效管理）。
懂得了如何做到有效的供应链管理。
2.7实验评价（教师）
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