企业管理方面书籍.docx
《企业管理方面书籍.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业管理方面书籍.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
企业管理方面书籍
企业管理方面书籍
企业管理，是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。
有关企业管理方面书籍，欢迎大家一起来借鉴一下！
《掌握人性的管理》 我非常幸运，当老师第一年就在书店里发现了一本黄皮书——《给教师的一百条建议》；我当副校长后也非常幸运，很快遇到一本企业管理的书——玛丽·凯的《掌握人性的管理》。
后来我慢慢体会到之所以好书总是被我遇到，是因为我逛书店比较多，于是遇到它们的概率就相对高一些。
玛丽·凯本来已经退休了，在家里待了一段时间之后，她问自己：
“这一辈子就这么过去了吗？
”后来一振作，她创办了一家叫“玫琳凯”的化妆品公司，产品销往中国。
玛丽·凯积累一生的经验写成了这本《掌握人性的管理》，其中有一句话对我启发很深：
“每一个人都渴望自己成为重要人物，管理的成功就在于使每一个人都感到自己的重要。
”她说：
“每当我站在一个员工、一个朋友或一个顾客面前，我便假想他胸前戴着一个徽章，徽章上写着一句话——让我觉得自己很重要。
”她定做了粉红色的凯迪拉克，把它作为员工的最高奖赏。
这个颜色的凯迪拉克被她买断了，厂商不能卖给别人了，于是，大家都知道，只要开着粉红色的凯迪拉克，就是她最优秀的员工。
我在高密四中当校长时，学校经费紧张，每个月都要向周边友好单位借钱给老师们发工资，就更不要说给老师奖励了。
怎么办呢？
我就用不花钱或者少花钱的办法让老师感觉自己很重要。
学校里有一个化学老师，刚开始教书的时候是一个很优秀的老师，可因为他是中专学历，随着课本知识的难度不断加深，他对教学不适应了，只能去当化学实验老师。
慢慢地，他产生被学校忽略的感觉，于是，有时候脾气暴躁，对同事和学生的态度不好，因此，别人对他也没有了足够的尊重。
后来，我们想了一个办法，教师节的时候，我请了一位书法家朋友给他题写了一个条幅——“三朝元老”。
就是说这个老师在学校已经经历了三任校长，是元老级的人物，他过去有辉煌的成就。
刚开始，他把这个条幅挂在办公室里，放寒假了，他就卷起来带回家挂在客厅里，等开学了，又带到学校。
这个条幅也引发了大家对他“元老”身份的追问，慢慢地，大家便了解了他的过去。
那些以前不了解他过去情况的青年老师，越来越尊重他，他也开始调整自己。
这是花30块钱裱的一个条幅带来的管理效果。
对别的为学校做出突出贡献的老师，我们也没有多少钱来鼓励，那怎么让他们感觉自己很重要呢？
我又请那位书法家朋友题字，1994年便请他给十几位老师题了“功勋四中人”，然后扯一块布料做成牌匾。
所有获得牌匾的老师都把牌匾挂在家里最显眼的位置。
在北京十一学校，我们也在变着法子让老师感觉自己很重要。
每个月我们会评选“月度人物”，并将他们的事迹制作成海报张贴在校园里，从普通教员到后勤人员，都有机会成为“月度人物”，这对他们来说是一种认同。
甚至学生也学会了让老师感觉自己很重要。
某年教师节的时候，老师们都收到了学生的礼物，他们全都成了全球一些著名杂志的封面人物。
开始老师们有点惊讶：
自己什么时候成封面人物了？
而且自己喜欢什么杂志就会成为什么杂志的封面人物。
比如，你喜欢探险，那你就成为探险杂志的封面人物；你喜欢时尚，那你就成为时尚杂志的封面人物。
我非常幸运，“荣登”美国《时代周刊》的封面，我也感到自己很重要。
XX年校庆的时候，我们没有举办任何仪式，但是我们请一些媒体来介绍我们的老师和学生，《未来教育家》《人民画报》等都做了专辑。
其中，《人民画报》用照片记录了北京十一学校建校60年最后60天的生活，大量师生的照片和名字出现在这本杂志上。
出一本书也可以让老师和学生感到自己很重要，《学生第一》出版的时候，出版社的编辑老师问我对封面有什么要求，我说只有一个要求——让更多的老师和学生出现在封面上，因为这本书是集体创作的。
非常感谢他们做到了，封面上出现了一百多位老师和学生的照片，并且全校老师的名字也被印在了扉页上。
我之所以在管理学校中做了许多类似的事情，与《掌握人性的管理》这本书对我的影响是分不开的。
《经济史中的结构与变迁》 经济学上有一个重要原理：
要解决一件事情，我们会依赖过去的路径，但有的时候，依赖过去会成为进步的障碍。
当已有的经验遇上新的问题，我们的第一个想法就是希望用过去的办法来解决它，若是有人突破了这个路径，就叫创新。
在一所很著名的大学里，有个学院的院长希望为不同专业的学生交叉安排住宿，也就是专业不同的学生住在同一个宿舍，但这被学校否决了。
因为学校觉得这样没法控制学生，学生容易联络起来闹事。
请问，如果学生要联络，还需要在一个宿舍吗？
现在大家都有微信了，有微博了！
但那所学校却依赖旧有路径去解决新问题。
在十一学校，我们没有行政班，那么如何组织大型活动呢？
比如升旗仪式，有的老师就问我需要哪些老师参加，因为过去都是一队学生后面站着一位老师。
我问为什么一定要一队学生后面站着一位老师，他们说，因为过去一直这样。
过去这样就对吗？
如果一个老师都不出现，升旗仪式还做得很好，我们就成功了。
走班上课之后，学生有大量的自习课，学生的自习课到哪里上呢？
我们有路径依赖——刚开始，有的老师希望把这些自习的学生集中到固定的教室里。
我提出疑问：
有些学生希望读语文课外书，你为什么让他去物理教室？
有些学生喜欢做化学实验，你为什么让他去生物教室？
必须让学生自己选择自习教室。
再比如，走廊里的储物柜，过去有行政班时按班级分配，没有班级了怎么分配？
按姓氏笔画还是姓氏首字母的拼音顺序分配？
或者按照学生的性别分配？
很纠结。
为什么？
路径依赖，这些都还是传统的分配思路。
何不叫学生去选呢？
学生愿意选哪个柜子就选哪个柜子，如果有多个学生想选同一个柜子，由他们自己去协商，协商的过程就是一种教育。
赫胥黎说：
“一个人的经验不是指他亲历过什么，而是他应对情势时的方法和态度。
”这就是说经验是经历之后形成的思维方式。
这种思维方式会不会成为你的瓶颈呢？
在一个组织里，管理者往往会成为发展的瓶颈。
为什么？
因为我们形成了太多的固定思维。
“微信之父”张小龙能开发出微信，就是因为他“不为自尊心而战”。
刚开始，腾讯在内部组建了一个团队试图开发新产品，但是很长时间都没有成果。
为什么？
他们没法否定自己。
后来他们成立了一家独立的公司，于是微信就诞生了。
如果你有自尊，也正在想着保护好过去的那个自己、过去的那个产品，那你就无法创新。
某年冬天，我在十一学校的学生公寓东边发现了一棵不落叶的树。
所有的树都落叶了，为什么这棵树没落叶呢？
因为这棵树已经死了，它没有力气落叶，落叶同样需要力量。
你要否定过去的那个自己，你就需要有强大的内心。
《马斯洛人本哲学》 “机制”是个很容易让管理者着迷甚至迷信的字眼，但机制的存在到底是为了什么，我们必须去追问。
管理学上有一个经典案例，叫“分粥的故事”。
有七个人住在一起，每天共食一锅粥，因人多粥少，大家争先恐后，秩序混乱，还互相埋怨，心存芥蒂。
于是，他们想了不同的办法来解决每天的吃饭问题——怎样公平合理地分食一锅粥。
前四种方法在实施过程中都让人不满，第五种方法是轮流分粥，但分粥的人要等到其他人都挑完后才能取剩下的最后一碗粥。
这终于造就了分粥的公平。
每一个人的粥都一样，非常公平，这是机制带给我们的结果。
但是公平就是平均吗？
我们运用一种机制就是为了追求一个平均的结果吗？
比如绩效工资，这种机制是公平的吗？
老师干多干少已经被忽略了，所以一定要追问这样的机制是为了什么而存在。
我认为一定要用我们的机制来撬动学校的核心价值——你到底想要什么。
麦当劳在大量扩张的时期，有一种重要的机制——不培养接班人的店长不予以提拔，因为它需要更多的店长。
1952年，麦当劳创立，它用50年时间就扩张到全球拥有两万多家连锁店，为什么它会有如此的扩张速度？
因为它有这样一种机制，正是这种机制带来了麦当劳的扩张战略。
连锁店如果达不到一定的规模，它就没法占领市场，而有了规模就会有利润空间。
所以说麦当劳在扩张时期的这种机制撬动了麦当劳的核心价值。
我在高密一中当校长的时候，采取的是班主任职级聘任制，班主任的待遇也按照聘任级别有所不同。
最高级别的班主任是什么？
是辅导员。
当一个班所有的事情、所有的决策都是由学生而不是老师做的时候，这个班的班主任才有可能被聘为辅导员，一旦被聘为辅导员，待遇就会提高。
所以，大家都在认真研究怎样成为辅导员，怎样培养学生的自主能力。
以学科为单位计算工作量，让课时和工作量无关，也是一种重要的教学管理机制。
我在高密四中，以及到高密一中第一年的时候，一直解决不了一个问题——各学科老师跟教导处要求增加课时。
我到高密一中的第二年，管教学的副校长是个数学老师，他想出了一个办法：
课时无效。
你这个学科无论上三课时还是上六课时系数都是“1”，工资都是按照“1”这个权重确定。
于是，老师们就不争了，学生就有了大量的自主学习的时间。
这是我们的核心价值，我们希望给学生更多的自主学习的时间。
我刚去高密一中的时候，学校有一个规定：
不管什么年龄的老师，备课本一律要检查，检查后盖上教导处的公章。
一位五十多岁的数学老师跟教务员争执起来了。
为什么？
教务员二十多岁，大专刚毕业，负责检查他的备课本，检查完后才能盖章。
这个老教师受不了，就跑到教导处吵架。
这是机制，它要求人人被检查。
这种机制对吗？
不对。
我们要用机制撬动需要，所以我们就改了。
改成什么？
收藏优秀教师的备课本。
学校成立了一个优秀教师备课资料室，谁的备课本好就收藏起来，付一定的酬金，青年教师可以借过去学习。
这样，老教师就特别愿意把自己的课备好。
《愿景》和《领导力》 我从管理走向领导是因为胡佛的《愿景》、詹姆斯的《领导力》这些书。
领导者有三层境界：
一是拥有被管理者，二是拥有追随者，但这不是最高水平的领导者，最高水平的领导者是把你的追随者转化为领导者，让他们都成为某一个领域的领袖人物，这是管理者的第三层境界，也是最高境界。
美国马里兰大学前任校长莫特描述他当校长的状态时，说：
“当校长好比当墓地管理员，下面虽然有很多人，可是没人听你的。
”我讲这个笑话的时候刚好一位朋友跟我在一起，他说：
“可不是？
我在马里兰大学培训时就是他当校长，他在教师、学生中的威望太高了。
”但是他认为校长不能管那么多，校长不能一言九鼎。
就像老子说的那样，“太上，不知有之”，最高的领导者一旦到了最高水平，他下边的员工甚至不知道有他的存在。
每一个管理者都不可自视甚高，一定要清楚自己在许多领域是外行，一定要明白我们的许多员工完全可以成为我们的老师甚至领导。
我们应该把搭建舞台、提供帮助作为自己的重要任务，而演戏的主角则根据不同的剧情让不同的人去扮演，时间长了，我们会培养出一大批卓越的领袖。
在十一学校，每出现一个新的领域，或遇到一个新的问题，我们都会成立一个项目组，通过双向选择的方式，聚集一批教师参与研究和实践。
于是，他们逐渐成为领导这个领域或解决这些问题的专家。
这样的领袖人物多了，学校里就处处充满了活力，充满了创新，当然也充满了领导力。
我很欣赏杰克·韦尔奇的一句话，他说：
“在你成为领导者之前，成功只同自己的成长有关；在你成为领导者之后，成功都同别人的成长有关。
”
《卓有成效的管理者》和《管理工作的本质》 传统思维和封建意识使我们的管理者很容易回避对组织结构的改造，这不仅因为我们内心深处对固有传统的习以为常，也因为上级对我们的赋权或干预，更因为我们对组织结构改造之艰难的畏惧。
于是，我们大多数管理者，往往试图通过大量会议来实现自己的管理任务，一些管理者则寄希望于制度。
然而，《卓有成效的管理者》的作者德鲁克和《管理工作的本质》的作者明茨伯格通过他们的论述告诉我们，如果试图从根本上改革一个组织的性质，尤其是希望调整组织的重大战略，必须从改造组织结构开始，结构不改，制度不可能奏效。
在十一学校，正是完成了从“高长式”的金字塔管理结构到“扁平化”结构的改造，才使我们落实“以教学为中心、以学生为根本”轻而易举。
正是“分布式领导”的管理构架，使得每一个领域的工作更加科学、务实、高效，这避免了大量的官僚主义和瞎指挥。
也正是学校与各年级形成分权、分责的“联邦制”模式，使得大家各就各位，各得其所，这为学校的每个细胞都富有活力提供了可能。
管理者应读一些结构改造的书籍，这可以帮助我们找到“撬动地球的支点”。
升级会员 