管理诊断06251.ppt

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第一阶段汇报咨询项目第一阶段汇报咨询项目第一阶段汇报今日议程第一阶段工作简述AA流程及组织结构诊断BB人力资源及管理诊断CC工作描述体系介绍CC下阶段工作计划AA1咨询项目第一阶段汇报咨询项目第一阶段汇报项目进度：

进行了人力资源和业务流程的初步诊断，完成公司工作描述体系的大部分工作制作职务说明书建立绩效管理体系薪酬结构设计职业发展设计企业文化建设人力资源流程周次12345678910汇报时间9月3日9月24日10月15日10月29日11月5日业务流程优化佛山调研工作规范集中培训2咨询项目第一阶段汇报咨询项目第一阶段汇报第一阶段工作回顾启动会启动会88月月2020日日项目启动会集中深入访谈88人次组织结构和岗位编制的初步调查职务问卷调查组织撰写基层职务说明书流程组佛山调查就项目成果和方向召开高层沟通会议给出关于人力资源的管理诊断建议给出关于组织流程和结构的管理诊断建议完成对组织结构和定岗定编的建议整理完成各部门职责描述完成计划的北京部分的25个职务说明书第一周第一周第二周第二周访谈汇报访谈汇报88月月2727日日阶段汇报阶段汇报99月月33日日3咨询项目第一阶段汇报咨询项目第一阶段汇报本阶段共访谈88人次，包括全部中高层人员和所有部门的员工代表，占员工总数的1/3，因此，本报告结论具有足够的代表性赵民访谈项目组访谈流程组访谈小计总经理NL董事长2132总监部门经理一般员工总计2241113411823388883352844访谈的访谈的可放回抽样比率可放回抽样比率为为33.8%（88人次人次/260人）人）4咨询项目第一阶段汇报咨询项目第一阶段汇报本阶段共发放职务分析调查问卷260份，收回233份，回收率89.6%，其中有效问卷约200份左右，基本涵盖了公司所有职务部门/产品经理总监102一般员工总计201201本次职务分析调查的本次职务分析调查的不可放回抽样比率不可放回抽样比率为为76.9%（201人份人份/260份）份）1895咨询项目第一阶段汇报咨询项目第一阶段汇报1.流程及组织结构诊断报告2.人力资源诊断报告3.NL公司工作描述体系组织结构定岗定编部门职责职务说明书第一阶段成果6咨询项目第一阶段汇报咨询项目第一阶段汇报今日议程第一阶段工作简述AA流程及组织结构诊断BB人力资源及管理诊断CC工作描述体系介绍CC下阶段工作计划AA7咨询项目第一阶段汇报咨询项目第一阶段汇报说明1、本报告系流程组二周工作汇报，所有结论建议均为初步判断，供NL公司管理层参考2、本报告主要从流程角度对NL公司的运作进行分析，对涉及到的相关问题只做初步分析3、本报告旨在提高NL公司的经营效率，不针对任何部门和个人。

8咨询项目第一阶段汇报咨询项目第一阶段汇报流程报告目录报告主要结论公司价值链初步分析运作周期分析开发流程/成本控制分析质量初步分析相关建议建议总结9咨询项目第一阶段汇报咨询项目第一阶段汇报主要结论摘要公司计划期长，采购提前期短，生产周期局促。

其直接原因主要在于整个流程不尽合理，部门间衔接不够流畅，深层原因在于公司稳健谨慎的经营风格解决流程不合理，要从流程整合与组织机构调整入手，在流程上，建议设计/样品/量产准备一体化，在组织机构上，可以考虑把这三个职能整合到一个部门。

公司的计划/生产过分依赖于经销商，形成了所谓的“按单生产”，建议“以我为主”，加强市场预测功能，在订货会前就可根据预测开始部分采购和生产主动承担把握市场的职能，不仅是为生产留下更多的周期，也是创造价值的重要手段，期货制提供了一种很好的机制材料采购成本占公司支出的绝大部分，而公司没有专门的成本控制部门，财务部门未发挥应有的作用。

建议公司在新的组织框架下采用开发制定成本标准，生产执行成本标准，财务控制成本差异的运作模式物流迂回曲折，造成产品在途时间长，建议在时机成熟时，让原料商，OEM及分销商中直接进行物流，而公司则加强中间控制，特别是资金流控制10咨询项目第一阶段汇报咨询项目第一阶段汇报流程报告目录报告主要结论公司价值链初步分析运作周期分析开发流程/成本控制分析质量初步分析相关建议建议总结11咨询项目第一阶段汇报咨询项目第一阶段汇报培训培训任用任用培训开发培训开发报酬报酬总体管理总体管理计划计划财务会计财务会计法律政府法律政府利利润润利利润润生产经营生产经营市场销售市场销售服务服务对内物流对内物流对外物流对外物流售后服售后服务务培训培训原材料搬运原材料搬运仓储仓储库存控制库存控制生产进度安排生产进度安排生产流程生产流程OEM工厂管理工厂管理成品库管理成品库管理成品配送成品配送客户定单处理客户定单处理市场细分市场细分产品组合产品组合定价定价渠道选择渠道选择渠道维护渠道维护销售队伍销售队伍广告促销广告促销企业基企业基础活动础活动材料材料采购采购人力资人力资源管理源管理技术技术开发开发采购策略采购策略选择供应商选择供应商采购质量控制采购质量控制跟踪供应商跟踪供应商市场调研市场调研量产准备量产准备设计开发设计开发样品制造样品制造企业活动价值链企业活动价值链基本活动基本活动生产生产管理管理公司价值链12咨询项目第一阶段汇报咨询项目第一阶段汇报供应链管理：

作为供应链的“链主”，NL公司是通过开发与市场（品牌）进行高附加值的价值活动前期工作前期工作设计管理生产计划后期工作后期工作质量控制测试市场/销售NL公司在佛山和北京进行高附加值的前期和后期工作面辅料及其他原材料的生产OEM的成品加工NL公司把低附加值的中间段工作交给供应商13咨询项目第一阶段汇报咨询项目第一阶段汇报开发中心开发中心市场调查策划方案产品设计制作样品（选样）产品订货会产品组产品组制定生产计划销售部销售部期货计划管理订单管理销售渠道管理生产部生产部生产计划执行产品成本核算OEM工厂管理储运部储运部成品库存管理产品配送公司现有业务流程描述供应部供应部（鞋业鞋业）采购订单材料入库材料销售材料组材料组（服装服装）制定供应计划监督OEM工厂/供应商14咨询项目第一阶段汇报咨询项目第一阶段汇报产业增值链构成原料商OEM加工费LN经销商成品采购价供货价分销商原料价格NL公司的利润公司的利润80201004040零售商4015咨询项目第一阶段汇报咨询项目第一阶段汇报流程报告目录报告主要结论公司价值链初步分析运作周期分析开发流程/成本控制分析质量初步分析相关建议建议总结16咨询项目第一阶段汇报咨询项目第一阶段汇报公司计划的主要依据是经销商的期货订单经销商1经销商2经销商3经销商N。

NL公司汇总汇总/统计统计/调整调整生产计划生产计划17咨询项目第一阶段汇报咨询项目第一阶段汇报“订货会导向”的运作模式公司的整个业务运作是围绕每年两次订货会来进行的。

其“订货会导向”在某种程度上就是靠经销商来帮助NL公司做生产计划。

计划部门只是汇总统计调整。

而作为专业的体育用品公司，NL公司对市场的把握应远胜于各个分散的经销商期货制/按定单做计划确实减少了NL公司本身的风险，但由于经销商把握市场的能力远不如NL公司如果判断失误的话，经销商可能销售不了其期货定单。

其结果是在渠道上堆积大量库存，未实现最终销售。

因此，实际上是NL公司把市场的风险转移给了经销商，最终对NL公司本身也不利依依赖赖经经销销商商转转移移风风险险18咨询项目第一阶段汇报咨询项目第一阶段汇报时间（月时间（月）123456789101112市场调研及策划方案设计图稿选图一次选样（开发中心）二次选样订货会制定生产计划采购生产小批量试产第三次确认样两次确认样（生产技术部）生产时间太短开发中心产品经理供应部生产部生产技术部现有订货会导向的流程致使生产时间紧张，交货压力大（以9月份订货会为例）19咨询项目第一阶段汇报咨询项目第一阶段汇报订货会订货会导向型导向型订货会将开发/生产完全割裂开开发的目标是订货会生产计划完全基于订货会数据采购/生产基于生产计划由于物料的限制，生产仓促开发中心设计师与技术组串行方式加长制样时间订货会后才开始生产计划开发中心技术组与生产技术部制作确认样品的过程占用大量时间多个部门拥有采购职能（开发中心、供应部、生产技术部、工厂）造成周期太长的主要原因是未作到“以我为主”以及流程和部门设置不尽合理串行方式串行方式占用时间占用时间部门功部门功能重叠能重叠20咨询项目第一阶段汇报咨询项目第一阶段汇报时间（月时间（月）123456789101112市场调研及策划方案设计图稿选图一次选样二次选样订货会制定生产计划采购生产给生产足够的周期改样、生产工艺准备开发中心与生产技术部合并新开发中心产品经理采购部生产部形成以市场为导向、产品经理为交叉中心的流程，保证供货及时、敏捷在订货会前开始计划21咨询项目第一阶段汇报咨询项目第一阶段汇报订货会订货会导向型导向型串行方式串行方式部门功部门功能重叠能重叠产品经理产品经理主导型主导型串行串行/并行并行方式方式部门调整部门调整订货会不再是开发的终点、生产的起点产品经理承担产品导向和计划的职能开发中设计与工艺等的部分并行生产工艺准备与材料准备的部分并行生产技术部、开发中心技术组合并拢聚采购职能，成立采购部缩短周期的初步建议22咨询项目第一阶段汇报咨询项目第一阶段汇报目前的运作模式也是公司经营风格的体现，NL公司在经营上非常稳健谨慎公司稳健谨慎的经营思想确实大大减少了风险，但同时也失去了一些市场机会在生产计划上，要等到有期货定单才开始做计划，要在计划确定后才开始进入采购生产阶段。

总之，要到一切都确定，一切都明朗后才开始行动，不愿承担一些合理的风险计计划划信信用用在信用政策上，公司实行的是非常保守的信用政策，或“无信用政策”，对放贷额度及放贷期都有非常严格的控制。

在有效控制坏帐的同时，是否也失去了增加销售的机会？

23咨询项目第一阶段汇报咨询项目第一阶段汇报现货销售赢利率分析分析假设前提分析假设前提分分析析现货折让率65%期货A级折让率54%，B级57%，C级59%B级销售折让率作为参照标准B级销售公司的毛利率为50%结结论论通过计划预测实现现货销售，通过计划预测实现现货销售，能增加毛利率能增加毛利率7%现货销售公司毛利率aa=（65-57*50%）/65=57%B级销售公司的毛利率为50%24咨询项目第一阶段汇报咨询项目第一阶段汇报由于实行期货制，现货可以获得更高的单件销售收入，现货定单可以获得更高的利润率-定单赢利性分析7亿亿0。

7亿亿百分比/%销售收入利润80-90%10-20%现货-加单生产期货-按订货会定单生产但是，目前的现货是“被动现货”，只有当市场机会出现时才被动反应，而且加单给生产带来极大的不便，生产的柔性是有限的25咨询项目第一阶段汇报咨询项目第一阶段汇报按期货生产与按自己计划生产两种方式产生的库存及利润差别较大。

加强公司市场预测/自我计划的功能，不仅可以为生产留下更多的时间，而且也是创造价值的一种手段，公司的期货制提供了一个很好的机制市场预测销售额开始部分生产准备库存利润加单按期货定单生产自主生产生产情况订货会后订货会后调整/修改订货会前订货会前“被动现货”“主动现货”根据历史情况及对市场的预测26咨询项目第一阶段汇报咨询项目第一阶段汇报对自主生产的产品，公司承担了较大的风险，也要求获得更高的利润公司的产品也可看成是一个投资组合，由无风险收入与风险收入构成销售收入销售收入=加单销售加单销售期货销售期货销售自主生产自主生产（无定单生产）+无风险收入风险收入风险最小收益较高几乎不产生库存风险很小收益较低库存可以控制风险较大收益较高库存控制较难增加生产柔性经销商的判断依靠独立的准确预测27咨询项目第一阶段汇报咨询项目第一阶段汇报流程报告目录报告主要结论公司价值链初步分析运作周期分析开发流程/成本控制分析质量初步分析相关建议建议总结28咨询项目第一阶段汇报咨询项目第一阶段汇报订货会第二次选样会第一次选样会选设计图策划方案市场调研产品经理销售部开发中心产品经理开发中心样品产品成本