管理者的职业修炼2010-5-27.ppt
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管理者的职业修炼管理者的职业修炼李清彦郑州科技学院客座教授国家高级人力资源管理师故事：
子故事：
子贱贱当当官官孔子的学生子贱有一次奉命担任某地孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。
当他到任以后，却时常弹方的官吏。
当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理的井井有条，民兴业旺。
地方却治理的井井有条，民兴业旺。
这使那位卸任的官吏百思不得其解，这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。
于是他请教晚，也没有把地方治好。
于是他请教子贱：
子贱：
“为什么你能治理得这么好？
为什么你能治理得这么好？
”子贱回答说：
子贱回答说：
“你只靠自己的力量你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。
助别人的力量来完成任务。
”子贱当官的故事告诉我们：
子贱当官的故事告诉我们：
作为一名管理者，应该明确管理者的职责作为一名管理者，应该明确管理者的职责是什么，应该如何开展管理工作，是什么，应该如何开展管理工作，如何把管理如何把管理者的工作和作业人员的工作区分开来。
者的工作和作业人员的工作区分开来。
目录一、管理者的角色认知一、管理者的角色认知二、管理风格与情境领导模式二、管理风格与情境领导模式三、员工的指导与培养三、员工的指导与培养四、情境沟通四、情境沟通五、员工激励五、员工激励一、管理者的角色认知n管理者应努力追求个人成就绩效n管理者就是监督和控制n管理者主要是对他们的上司负责n管理者干什么都要以身作则n管理者要为我独尊，下属只有执行n管理者就是什么都不管n管理者的雾区一、管理者的角色认知何谓管理？
何谓管理？
所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定的组织目标的过程。
以便完成既定的组织目标的过程。
管理是什么？
投入产出处理财力实体设备规划信息人力组织领导控制以有效率且具效果之方式达成组织所设定之目标一、管理者的角色认知n管理者的一句话描述管理者是通过调动别人以及其他资源来完成工作-你的下属的成功决定你的成功。
管理者管理者（managers）（managers）：
管理者是这样的人，管理者是这样的人，通过别人来完成工作通过别人来完成工作。
他们做出决策、。
他们做出决策、分配资源、指导及协调别人的活动从而实现工作的目标。
分配资源、指导及协调别人的活动从而实现工作的目标。
一、管理者的角色认知管理者的技能管理层次与技能：
管理层次与技能：
为什么为什么干什么干什么如何做如何做何时做何时做监督执行者监督执行者高层领导高层领导中层主管中层主管一线主管一线主管计划组织计划组织管理者不同级别的角色扮演管理者不同级别的角色扮演上司面前：
服从者、执行者、受训者、协助者、上司替身、绩效伙伴上司替身、绩效伙伴下属面前：
代表公司、代表上级、代表公司、代表上级、代表企业制度和企业文化代表企业制度和企业文化计划者、指挥者、监督者、授权者、培育者、激励者对待同级：
内部服务者、支持配合者管理者的自身角色：
管理者的自身角色：
学习者学习者：
活到老，学到老。
模范者模范者：
言传身教的榜样（守纪律、懂礼貌、个人形象等）。
建设者建设者：
提前预应，完善规则、多修路少管人。
做钟表制造者。
培训者培训者：
部属的指导者、辅导员、教练和导师。
管理者的价值管理者的价值从平凡人身上获得非凡的业绩，让企业取得过去无法想象的成果，为企业选拔、培养出一流的人才管理者怎样实现自己的价值管理者怎样实现自己的价值管理者的绩效=管理者的投入被管理者的投入管理者角色的新概念管理者角色的新概念设计师、仆人、导师n管理者角色的新观念一、管理者的角色认知n管理者角色的新观念n设计师设计师l从根本上解决问题（一开始做好）l高瞻远瞩l幕后英雄n仆人仆人l永远忠于公司的目标l服务于下属n导师导师l传道授业解惑一、管理者的角色认知n管理者需要处理好的三个基本问题一、管理者的角色认知一、管理者与企业的定位关系一、管理者与企业的定位关系l企业利益第一的主人精神授权管理者l服从老板/董事会决策与监控的打工意识打工者l公司战略的执行者对部门/团队的绩效目标负责n管理者需要处理好的三个基本问题一、管理者的角色认知二、管理者遵从的法律与道德规范二、管理者遵从的法律与道德规范l国家法律l企业制度l企业员工的基本行为准则l企业文化l道德的力量与局限一、管理者的角色认知n管理者需要处理好的三个基本问题积极心态（积极心态（PMA）的力量的力量
（一）自己（自知、自信、自我批判与自我超越）
（二）他人（尊重、赞美、包容）（三）环境（适者生存）（四）工作（五）挫折n管理者的心理素质一、管理者的角色认知一、管理者的角色认知n管理者的学习能力n终身学习对成长的投资n人人都可学习，时时都在学习n提高学习的效率目录一、管理者的角色认知一、管理者的角色认知二、管理风格与情境领导模式二、管理风格与情境领导模式三、员工的指导与培养三、员工的指导与培养四、情境沟通四、情境沟通五、员工激励五、员工激励二、管理风格与情境领导模式n管理风格特质论一、孙子：
一、孙子：
智运用智慧，作正确判断，适时合理决策。
信言出必行，建立威信，获部属信赖。
仁仁德、爱护及关切部属。
勇有道德与做事勇气，有魄力执行任务。
严严守规律，尊重制度，赏善罚恶。
二、松下幸之助：
二、松下幸之助：
积极性/接受性/说服力/判断力/果断力/统御力管理者特质上的区别管理者特质上的区别二、管理风格与情境领导模式n管理风格行为论A、放任型放任型B、温情型温情型C、专制型专制型D、中庸型中庸型E、综合型综合型二、管理风格与情境领导模式n管理风格情境领导模式情景领导模式n第一阶段为R1“没能力，没意愿并不安”的阶段；n第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”；n第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”；n第四阶段为R4“有能力，有意愿并自信”。
第一阶段R1时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工；第二阶段R2时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工；第三阶段R3时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题；第四阶段R4时，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。
问题讨论：
问题讨论：
对于以下四类员工，一般情况下，应对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取何种管理风格？
该选择采取何种管理风格？
1、刚刚入司的新员工2、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工3、能力很强，但工作热情不足的老员工4、能力突出、态度积极的骨干员工n管理风格情境领导模式二、管理风格与情境领导模式目录一、管理者的角色认知一、管理者的角色认知二、管理风格与情境领导模式二、管理风格与情境领导模式三、员工的指导与培养三、员工的指导与培养四、情境沟通四、情境沟通五、员工激励五、员工激励三、员工的指导和培养n授权是事必躬亲与管理之间的最大区别n管理中的杠杆原理任务分配的分类处理：
任务分配的分类处理：
1、只能由你这位主管完成的事情2、马上就可以分配给某位在这方面受过训练的人去做3、只要花一点时间训练某个人，就可以把工作分配下去4、应该分配下去的工作，但身边没有合适的人员胜任n了解你自己（管理者）三、员工的指导和培养n了解你的员工（下属）员工发展的四个阶段n成长期n挫折期n徘徊期n成熟期管理者的工作思路：
工作分解核心任务工作流程团队发展基础建设管理者的工作思路核心任核心任务务团队发团队发展展工作流工作流程程基础建基础建设设年度任年度任务务常规工常规工作作当年的当年的改进项改进项突发事突发事件件管理者的工作思路：
时间进度项目项目Q1Q2Q3Q41234管理者安排工作目标清晰，路径模糊的法则管理者安排工作目标清晰，路径模糊的法则n管理中“放”的价值（工作下放）l放对事l放对人n管理中“说”的艺术（工作安排）l说目标，说标准，说方向，说时间，说进度，说结果授权不等于不管管理者授权放风筝的法则管理者督导出发点终点内部因素外部因素三一督导法n一个本（事件）n一个果（结果）n一个人（胜任者）管理者的走动式管理n走动的目的性n走动的效果n走动的好处n走动的必要性走动的时机n时间的进度概念n有事时的行走n无事时的行走n一天中的行走走动中的观察n对事物的观察n对人的观察l员工l客户n对环境的观察n对业务的观察n对节奏的观察n管理者教练技能的修炼发现问题三、员工的指导和培养要点：
要点：
一旦发现员工存在的问题，管理者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，以达到预期的结果。
要领（找原因）：
要领（找原因）：
治疗箱解决策略治疗箱解决策略知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍发展策略管理策略n管理者教练技能的修炼发现问题三、员工的指导和培养三、员工的指导和培养什么是执行力？
n提升员工的执行力n企业在既定的战略指导下,在一定时间段内,各项资源的有效整合,为了实现明确目标所展示出的能力。
（执行即是完成任务）执行的三个重大问题执行的三个重大问题n我是谁？
n我该做什么？
n我该怎么做？
我该怎么做我该怎么做我该做什么我该做什么我该怎么做我该怎么做我是谁执行能力不强的主要表现？
执行能力不强的主要表现？
1、工作完成质量不尽人意2、下达的任务不能按时完成3、个人领会与领导意图存在偏差，沟通不够执行能力不佳的主要原因？
执行能力不佳的主要原因？
1、管理技能有待提升2、工作定位与职责不够明确3、工作态度需要改善管理者执行力问卷调查管理者执行力问卷调查三、员工的指导和培养1、可以按照规定时间完成任务2、在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划3、经常加班加点，工作十分紧张而繁忙4、领导布置的本月20项工作任务，我们圆满完成了其中的18项5、我们部门/团队员工的表现都很好，都能很好的完成各自的工作任务6、与去年相比，我们部门的工作绩效有了明显改进，我们的执行能力已经达到了我们能够达到的最高水平问题：
问题：
以下情况的执行力如何？
以下情况的执行力如何？
三、员工的指导和培养三、员工的指导和培养n能够完成年度经营计划的企业占企业总数的34%n能够实现三年经营目标的企业占企业总数的5%大多情况下，大多情况下，战略本身并不是问题的关键，战略战略本身并不是问题的关键，战略不能达成的原因，主要是没有很好的执行。
不能达成的原因，主要是没有很好的执行。
执行作者拉里.博西迪n执行力数据统计三、员工的指导和培养执行为什么如此重要?
n提升员工的执行力没有执行就没有结果三、员工的指导和培养n缺乏执行力，制度纸上谈兵n缺乏执行力，计划打折或偏向n缺乏执行力，企业丧失机会n缺乏执行力，组织失去生命力n缺乏执行力的后果三、员工的指导和培养执行为何执行为何“知易行难知易行难”?
n执行力不仅是一个战术层面上的问题，也是一个战略层面上的问题n人的执行力与企业的执行力n力所能及的执行力所能及的执行n提升员工的执行力三、员工的指导和培养n提升执行力的方法明确目标次序n先决条件（前提）n明确重点n克服瓶颈木桶原则n动态调整拧螺丝n创造短期成效n员工的培养n业务骨干/专家n初级管理者n其他部门的人才三、员工的指导和培养三、员工的指导和培养n举例：
著名企业选拔培养管理人才的成功模式n长期的全面继任计划（逐级晋升的接班人计划）n重点选拔（GE的“飞机测试”）n离场测试n岗位轮换（2+2+2原则）n主备制度（资源池建设）n蓄水池计划n干训班计划三、员工的指导和培养n组织学习的基本方法n系统的培训学习（培训计划）n现代学习平台的建立（培训机制）n对学习与成长的奖励（鼓励学习）三、员工的指导和培养n团队学习的基本方法n日常相互的学习n学习交流会n专题研讨会n鼓励自我学习和提升三、员工的指导和培养n鼓励自我学习和提升善用学习的渠道1、互补者2、高手/前辈3、利用资讯4、参加社团三、员工的指导和培养一个有机体要想生存下来一个有机体要想生存下来,其其学习的速度必须等于或大于其环境学习的速
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