三IT项目管理特征.docx
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三IT项目管理特征
IT项目管理特征
项目管理知识回顾
第二部分：
IT项目管理的特征
1.1IT项目
1.1.1IT项目的产生
市场的需要是IT项目产生的根本。
企业信息化、政府信息化工作产生了许许多多的信息化项目——IT项目。
IT项目可能因为信息化需要而产生，也可能是由IT企业根据市场情况和趋势分析，从市场利益出发，研究投资的机会，自己指定IT项目。
一般IT服务厂商所说的项目是指承接的外部客户的项目，例如系统集成厂商为客户定制解决方案，负责硬件安装、应用开发、维护服务等。
如今越来越多的企业将内部的组织调整、流程变革也作为项目的来运作。
虽然IT项目的产生是由于各种不同的原因，但是关于IT项目我们可以这样简单理解：
建设一个信息系统的工程就是IT项目。
其中“建设”是手段，“信息系统”是目标。
从我们讨论的信息系统的构成来看，构建一个信息系统将涉及五个方面的工作。
（1）硬件系统环境设计，这包括网络环境的设计方案、施工方案、设备选型、采购计划、兼容性等方面的内容。
根据实际的需要搭建硬件平台。
（2）为客户设计软件系统的方案，选择系统软件，更重要的是选择或开发应用软件系统。
（3）帮助客户规划和整理它的数据资源并应用于其软件系统中。
（4）与客户一道，建立其信息系统的运行规则，并组织知识体系。
（5）为了建设一个让使用者满意的信息系统，项目的实施者与项目的使用者之间要进行不断的沟通，从项目开始到项目结束。
1.1.2IT项目的一般特征
大多数项目都具有这样一些特征：
（1）有一个明确界定的目标。
一个项目的目标通常依照其工作范围、进度计划和成本来定义。
（2）项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务，也就是许多工作任务以一定的逻辑顺序和时间顺序完成，以便达到项目目标。
（3）项目需运用各种资源来执行任务。
资源可能包括不同的人力、组织、数据资源、知识、硬件设备、辅助管理工具等。
（4）项目有具体的时间计划或有限的寿命。
它有一个确定地开始时间和结束时间，项目的目标应该在这一时间段内被实现。
（5）每个项目都是独一无二的、一次性的努力。
（6）每个项目都有客户或者潜在的目标客户。
一般而言，项目的资金主要由客户提供，以实现目标。
项目的客户可能是一个人、一个或组织。
（7）项目包含一定的不确定性。
一个项目开始前，应当在一定的假定和预算基础上准备一份计划。
假定和预算的组合产生的不确定性，可能影响项目目标的成功实现。
但是，IT项目在某些方面表现的更加特殊，需要特别予以关注。
IT项目所包含的技术含量高，参与项目实施的技术人员不是能够随意从人才市场上能得到的，有时候可能需要专门的技术培训。
这种高技术含量的项目在实施中也带来高风险。
IT项目是智慧型和知识性项目。
IT项目需要有规范的操作规程保证项目实施，需要熟练的技术人员负责实施，同时也需要进行知识的积累，需要创造性的智慧活动才能保证项目的成功。
IT项目中的许多资源、工作是可以复制或重复的，但任何一个项目本身都是全新的。
项目的独特性在IT服务领域表现得非常突出，厂商不仅向客户提供产品，更重要是根据其要求提供不同的解决方案。
即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作，因此可以说每个项目都有区别。
项目的这种独特性对实际管理项目有非常重要的指导意义。
一些研发类的IT项目的客户可能不是真正的用户，而是企业的决策部门，例如，MSWindows系统的研发工作。
IT项目中高技术人才聚集，这给项目实施带来好处，同时也有麻烦。
高技术人才比较有个性，整齐划一的管理模式对他们往往效果不好。
IT项目的这些独特之处，我们在下一节讨论。
1.1.3IT项目的特殊性
IT项目的一般特性是每种项目都差不多都具备的，有些特征在IT项目中表现更加突出，也具有自己独特的地方：
（1）目标不精确
作为项目，按说应该有明确的目标，IT项目也不该例外。
但是，实际的情况却是：
大多数的IT项目的目标却很不精确、经常出现任务边界模糊的情况。
而且，IT项目的质量要求主要是由项目团队定义，而不是客户。
在信息系统开发中，客户常常在项目开始时只有一些初步的功能要求，没有明确的想法，也提不出确切的需求，因此信息系统项目的任务范围很大程度上取决于项目组所做的系统规划和需求分析。
由于客户方对信息技术的各种性能指标并不熟悉，所以，信息系统项目所应达到的质量要求也更多地由项目组定义，客户则担负起审查任务。
为了更好地定义或审查信息系统项目的任务范围和质量要求，客户方可以聘请信息系统项目监理或咨询机构来监督项目的实施情况。
（2）目标的渐进性
与其他类型的项目不同的是，一个IT产品或服务项目完成之前是不可见的，为了解决这个问题，必须在项目开始前通过合同（或等同文件）明确地描述或定义最终的产品是什么。
如果刚开始要提供什么没能定义清楚或未达成一致，则最终交付产品或服务时将很容易发生纠纷，造成不必要的商务和名誉损失。
因此某种程度上说，在签合同时已经决定了项目成败。
因为项目的产品或服务事先不可见，在项目前期只能粗略进行项目定义，随着项目的进行才能逐渐完善和精确，这也称为项目的渐进性。
在这个逐渐明晰的过程中一定会进行很多修改，产生很多变更。
因此，在项目执行过程中要注意对变更的控制，特别是要确保在细化过程中尽量不要改变工作范围，否则项目可能改来改去，永远做不完。
（3）项目的阶段性
项目的阶段性决定了项目的历时有限，具有明确的起点或终点，当实现了目标或被迫终止时项目即结束。
在开始一个IT项目前，就必须明白项目的时间约束；具体到每个人、执行项目中的每一个任务都必须明确时间要求。
可能项目中最常听到项目经理抱怨“这个项目要什么时候才算完成？
”
项目阶段性使得项目团队都是临时的组织，一般在项目开始时组成跨专业项目小组，结束后小组即解散，在项目执行的过程中成员还可能会发生变化。
因此如何将成员快速组成一个有效的团队对项目的成败意义重大，特别使一些项目生命期较短项目，如果团队成员短期内不能融洽合作，甚至内部分裂，则可能直接造成项目的失败。
优秀的团队效益显著，而团队分裂是项目巨大的风险。
（4）不确定性
不确定性是指IT项目不可能完全在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成。
由于项目计划和预算本质上是基于对未来的估计和假设基础上进行的预测，在执行过程中与实际情况难免有差异；另外，在执行过程中还会遇到各种始料未及的风险和意外，也会使项目不能按计划运行。
因此，在项目管理中还要注意制定切实的计划以及对具体问题进行具体分析。
关于项目计划，在实际项目管理工作中我们常见到有两个极端的现象，一是不作计划。
一些项目经理认为反正计划跟不上变化，索性不要计划。
另一个极端是过度的计划，项目经理期望将项目中非常微小的事情都考虑清楚才动手。
但是我们知道，详细的计划是试图精确地预测未来，这也是不切实际的。
在计划的实际执行中，他会发现计划很难与实际一致，而不得不频繁地进行调整。
项目计划是必须做的，而两种极端都是不可取的。
尽管有项目计划，执行过程中仍会碰到各种各样意想不到的问题，且往往没有现成的处理方法，这就要求项目经理必须掌握必要的工具方法，抓住整体过程和控制要素，在一些基本原则的指导下对问题进行具体分析，根据实际情况灵活应对。
因此，项目管理不应照搬照套固定流程或模式。
（5）需求变化频繁
随IT项目的进展，客户的需求也会发生变化，从而导致项目进度、项目费用等不断发生变更。
尽管项目团队已经做好了系统规划、可行性研究，与客户也签订了较明确的技术合同，然而随着系统分析、系统设计和系统实施的进展，客户的需求不断地被激发，导致程序、界面以及相关文档需要经常修改。
而且在修改过程中又可能产生新的问题，这些问题很可能经过相当长的时间后才会被发现，这就要求项目经理不断监控和调整项目的计划执行情况。
（6）智力密集型
IT项目是智力密集、劳动密集型项目，受人力资源影响最大，项目成员的结构、责任心、能力和稳定性对信息系统项目的质量以及是否成功有决定性的影响。
IT项目工作的技术性很强，需要大量高强度的脑力劳动。
尽管近年来信息系统辅助开发工具的应用越来越多，但是项目各阶段还是需要大量的手工劳动。
这些劳动十分细致、复杂和容易出错，因而信息系统项目既是智力密集型项目，又是劳动密集型项目。
此外，所有IT项目都包含有应用软件系统，它们是IT项目的核心。
应用软件是不可见的逻辑实体，如果人员发生流动，对于没有深入掌握软件知识或缺乏信息系统开发实践经验的人来说，很难在短时间里做到无缝承接信息系统的后续实施工作。
另外，信息系统的开发特别是软件开发渗透了人的因素，带有较强的个人风格。
为高质量地完成项目，必须充分发掘项目成员的智力才能和创造精神，不仅要求他们具有一定的技术水平和工作经验，而且还要求他们具有良好的心理素质和责任心。
与其他行业相比，在信息系统开发中，人力资源的作用更为突出，必须在人才激励和团队管理问题上给予足够的重视。
由此可见，IT项目与其他项目一样，也需要在范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理这九个领域进行管理。
这当中，人力资源管理更加特别也更加重要。
在IT的软件项目中，还需要考虑配置管理、测试管理等更加特殊的内容。
1.2IT项目中的问题分析
1.2.1IT项目中常见的现象
从事IT项目的管理者或多或少的都经历过项目失败的滋味。
项目失败的原因多种多样，即使是成功的项目，也有很多值得总结的经验教训。
以下是我们常见到的问题：
（1）需求内容不明确，把握不充分
一方面，由于客户（需求方）IT知识缺乏，一开始自己也不知道要开发什么样的系统，或者懒于将其需求系统地整理出来，他们经常是走一步算一步，不断地提出和更改需求，使得实现方叫苦连天。
另一方面，实现方由于行业知识的缺乏和设计人员水平的不足，不能完全理解客户的需求说明，而又没有加以严格的确认，经常是以想当然的方法进行系统设计，结果是局部或整体返工。
因此，需求分析必须注重双方理解和认识的一致，需要逐项逐条地进行确认。
（2）工作量估算过少
这是一项很重要的工作，例如，软件开发类项目需要根据当前的人员状况给出一个合适的工作量估计。
你必须综合开发的阶段、人员的生产率、工作的复杂程度、历史经验等因素，将一些定性的内容定量化。
对工时数的重要性认识不足，用拍脑袋的方式估算是最常见的问题。
IT项目中另外一个常见的问题是对一些平时不可见的工作量的忽视，如人员的培训时间、各个开发阶段的评审时间等，经验不足的项目经理经常会遗漏。
除此之外，还有一些原因也造成工时数估算过少的客观情况，例如：
1）出于客户和公司上层的压力在工数估算上予以妥协。
例如，客户威胁要用工数更少的开发商，公司因经营困难必须削减费用、缩短工期，最后只能妥协，寄希望于员工加班。
2）设计者过于自信或出于自尊心问题，对一些技术问题不够重视，或者担心估算多被嘲笑。
3）过分凭经验。
由于有过去的成功经验，没有具体分析就认为这次项目估计也差不多，而没有想到这次项目可能规模更大、项目组成员更多、素质各异、新员工很多，而且是一个新的行业。
（3）项目团队水平不足
每个IT公司都希望以最少的成本完成项目。
但是，巧妇难为无米之炊，人手不足是大多数IT项目都会面临的问题。
技术人员水平不足比人手不足会产生更多的问题。
项目团队技术水平达不到项目的要时，公司只能提供现有的技术人员凑数。
项目经理水平不足肯定会造成项目失误。
例如，在项目工时数估算时没有明确要求技术水平，而是指望员工拼命的加班是不解决问题的；另外，一些项目经理认为，在项目启动时不需要高水平的技术人员等等。
（4）开发计划不充分
开发计划太细或太粗略都会造成项目实施上的麻烦，没有良好的开发计划和开发目标，项目的成功就无从谈起。
更多的时候，我们遇到的是计划不充分的问题。
这主要反映在以下几个方面：
4）工作量估计不足，责任责任范围不明确、任务分配不合理。
工作分解结构（WBS）与项目组织结构的不明确或者不相适应，各成员之间的接口不明确，导致有一些工作根本无人负责或者多人负责的现象。
5）对每个开发阶段要求提交的结果定义不明确，很多的中间结果是否已经完成，完成了多少模糊不清，结果是到了项目后期堆积了大量工作。
6）开发计划中的里程碑和检查点不合理或者数量有限，一些关键之处干脆没有指定里程碑或检查点，也没有规定设计评审期等。
7）开发计划中没有包含相关的管理制度，没有规定进度管理方法和职责，导致项目主管和项目经理无法正常进行进度管理。
（5）系统分析与设计能力不足
这实际也是一种技术水平的不足，IT项目团队设计人员能力的不足是项目失败的很重要的原因之一。
由于项目主管和项目经理没有对技术问题的难度进行正确的评价，而是草率地将设计任务交给了与要求水平不相称的人员，造成设计结果无法实现。
另外，一些公司经常因工期紧而匆忙将中标的项目部分转包给其他协作公司，这些公司的设计能力如不加仔细评价，也会对整个项目造成影响。
这种问题情况随着资源外包现象的日益普遍。
（6）项目经理的管理能力不足
项目经理是IT项目的灵魂，但是若项目经理没能及时把握进度。
他自己也不知道项目的状态，项目肯定会出问题。
例如，项目经理的失误会造成下属人员报喜不报忧，害怕报告问题后给自己添麻烦等等这种情况会时有发生。
一方面，进度管理必须随时收集有关项目管理的数据，团队成员总是担心管理工作会增加自己的工作量，不愿配合。
更有甚者，项目经理不知道应该收集哪些数据。
另一方面，由于没有进行定期的项目评审报告会，表面上进展顺利而实际上隐藏着危机。
管理人员总是轻信下属的报告而没有加以核实。
当出现严重问题时，项目经理没有根据现阶段状况重新评价需求分析结果、工时数估算、设计结果等就匆忙采取头痛医头、脚痛医脚的措施，致使问题更严重。
（7）其他问题
作为项目管理大家族的一个组成部分，IT项目在实施和管理过程中会存在其他项目中都存在的一些共性问题。
这些问题中的大部分内容在项目管理体系中都有所研究和涉及。
这些问题是：
（1）工期拖延，进度滞后问题；
（2）成本增加问题；
（3）项目风险问题；
（4）团队管理混乱问题；
（5）投资决策问题；
（6）项目评价问题
作为IT项目管理，除了以上的问题之外，还有几个问题值得特别关注：
（1）人力资源管理
（2）企业、项目中知识管理
（3）服务、咨询的管理
（4）客户关系管理；
（5）客户满意度的管理；
尽管上面提到的这些问题，在一般的项目中都会涉及到，但是，这些问题在IT项目管理中问题很突出。
1.2.2IT项目管理中的若干问题
IT项目管理日益受到重视，这是非常好的现象。
我们所面临的IT项目管理问题既有理论上的也有实践上的。
（1）项目管理意识淡薄
项目实施和项目管理的是两个不同性质的工作。
项目经理的核心工作是“管理”而不是“实施”。
在中、小型项目中，管理任务可能不饱和，项目经理可以兼任项目技术主管或业务咨询，但他必须要要有将项目管理工作区分出来的意识和责任感。
实际的项目过程中，项目经理却往往处于一个两难的境地。
在IT企业中，IT项目经理通常由技术骨干兼任项目。
若他专做项目管理而不做任何分析、设计、编码、测试等具体的技术实施工作，就会给项目团队一个错觉，他没事可做，或者他在打杂；若他把全部精力忙于具体的技术工作，则项目中的各种项目管理任务（如：
项目分析/评估、项目计划的制定/检查/调整、上下左右的沟通、专业资源调配、项目组织调整、项目财务控制、风险分析/对策等）不可避免地疏于顾及，则会出现项目管理的工作没人做，必然会出现项目失控的危险。
（2）项目成本基础不足
项目管理的核心任务是在规格说明、成本、资源和进度之间取得平衡。
而目前国内的IT企业，普遍没有建立专业工程师的成本结构及运用控制体制。
因而无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，导致公司与项目经理之间的责任不清。
项目经理可以不计成本地申请资源，而公司处于两难境地，答应则可能投入太大，拒绝则必须承担项目失败的责任。
此时，上级主管成了项目经理。
是否需要在IT企业中建立专业资源成本结构，如何建立这种成本结构都成了一个现实的问题。
（3）项目管理制度欠缺
项目管理必须有项目管理制度这是不言而喻的，规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。
但是国内目前的普遍情况是：
或者企业无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；或者是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。
其结果不仅实际的项目管理无所依循，而且也使项目监管层难以落实项目的间接监控和支持。
项目管理制度是由具一定的理论素养、丰富的规范化项目实施经验和总结能力的资深项目管理专家，结合企业的具体情况，有针对性地制定，并经培训、试行、调整予以落实贯彻。
一般而言，它应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。
（4）专业服务组织少
IT企业大体上分为产品研发、专业服务及应用项目开发这三类。
IT项目业因此有不同的组织和表现形式。
其中，专业服务企业还比较少见，而直接面向客户需求的项目型开发和的IT产品研发为主的企业较多。
实际上，一些服务类的IT项目不能由专业的服务组织去实施，而通常由IT产品研发类的企业和应用项目开发类的企业所承担。
这样，一方面造成服务项目的成本不能独立核算，无法独立发展其业务方向，另一方面IT服务类项目缺乏业务管理和专业管理（诸如运营经理、资源调配、资源开发、行政助理、项目会计、项目质量监控等）的分工合作的矩阵结构。
另外，IT服务项目也缺乏纵向的专业深度，不利于专业队伍建设，不能持续有效地发展和提高技术队伍的专业素养。
这种现实造成了IT服务类项目管理上的很多不足，在项目的售前活动中，不利于程序化地组织售前支持及控制售前风险；项目实施中，不利于合理及时的项目资源的调配，不能将运营监管和项目监管有机结合，以确保项目监控状态。
（5）项目计划不严肃
项目计划是项目经理实施项目管理控制的基础。
我们见到的却经常是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，在实施中无法遵循。
例如，项目计划过于粗略，落实分解的粒度不足，没有做到任务、进度、资源三落实等。
缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式。
这实质是使项目失控合法化的一种表现。
另外，是项目进度的检查（实际进度与计划进度的比较）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。
项目计划的分解是一个需要小心把握平衡的问题。
越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。
一般可以考虑，项目计划以周为单位，子任务计划可以精确到2～3天。
如果项目经理对于项目专业领域不够熟悉，则项目计划主要应由项目技术主管和任务的具体实施人员起草，因为他们最熟悉工作内容和具体资源的适应性，项目经理做沟通、调整、平衡、确认，并对整个计划负责。
（6）项目风险意识不足
项目的风险意识就是项目的失败意识，是对这种结局的可能性的警惕。
我们就会小心谨慎地处理许多项目业务需求、技术方案和组织管理的问题。
当我们启动一个项目的时候，我们往往憧憬项目投入运行之日的成功，但是否想过精疲力竭后失败的沮丧？
做项目不比卖产品，产品卖出就是成功，项目投入运行才算成功；产品是静态的，项目是动态的；产品质量有问题可以包换、保修，项目一旦失败，时间不能倒流，客户损失的可能就是市场竞争优势和机遇。
市场竞争的激烈和市场的成熟度的不足，可能导致应用开发项目的恶性竞争风险。
客户希望物美价廉而加需求、压价格、压进度；IT厂商惟恐出局而拍胸脯、打保票而忽视必要的科学的可行性分析和评估，签订不可能完成的项目合同。
这样，项目尚未启动就已经注定了其中的高风险。
一个失败的IT项目，IT厂商可能是经济和信誉上的损失，客户也可能是经济和业务发展上的损失。
（7）业务参与意识
客户购买IT系统的目的是为了更好地发展自己的业务。
应用软件将通用计算机变成了专用的业务系统，因此应用软件中渗透着业务制度、策略，成为应用软件甚至是IT系统的灵魂。
因此，客户的业务部门贯穿始终地参与IT项目的建设是确保项目成功的关键因素。
但是现实的情况是我们的项目团队的技术人员往往是独立地开发着客户的信息系统，这里有这样的三个原因：
1）技术人员认为IT项目是IT部门的事情，业务人员的认识太落后或太囿于手工和现行方式；
2）业务人员工作太忙，无暇参与IT项目；
3）技术人员嫌业务人员要求太多、太罗嗦，以致频繁变更需求等。
尽管这些原因不无道理，但归根结底，应用项目是来自于业务部门的需求，最终供业务部门使用。
若客户的业务参与不足，IT项目既可能产生业务偏差的隐患，也可能因业务人员不理解、不认可而夭折。
成熟的项目经理，应确保项目实施中业务参与的全面性、深度和权威性。
第2章IT项目管理基础
内容提要
（1）第一部分介绍了IT项目管理的基本内容：
项目管理的目标、IT项目的一般管理过程及IT项目管理的管理体系。
（2）第二部分讨论了如何实施有效的IT项目管理，其中包括：
建立有效的项目管理团队、建立有效的进度保持策略及养成良好的项目实施习惯，也说明了项目管理需要项目用户方的有效配合。
（3）第三部分讨论了IT项目中有效避免问题发生的方法，讨论了项目中如何处理好合作各方的关系，最后讨论了项目风险的一般防范措施。
（4）第四部分讨论了IT企业建立项目管理体系的必要性和方法。
2.1IT项目管理的内容
2.1.1IT项目管理的目标
对于以项目为基本运作单位的IT厂商来说，主要目标是让每个项目都能使客户满意、使公司获利。
虽然单方面提高项目管理水平还不能达到此目标，但项目管理无疑起着举足轻重的作用。
因此，项目管理已经是公认的IT厂商的核心竞争力要素之一。
IT项目管理的目标一般包括如下这些内容：
（1）如期完成项目；
（2）保证项目质量；
（3）用户需求得到确认和实现；
（4）妥善处理用户的需求变动；
（5）项目成本控制在计划之内；
（6）保持对项目进度的跟踪与控制；
（7）顺利实施系统配置管理；
（8）保证对第三方产品或服务的控制和协作；
为实现上述目标，企业所采取的原则包括以下几方面：
（1）简洁、实用管理的原则；
（2）成本效益匹配原则；
（3）充分交流与合作的原则；
（4）技术先进原则；
（5）扩展性原则；
成功的项目不仅取决于项目本身从开始到结束的执行过程，还取决于开始前和结束后的努力。
成功的项目应该取决于三个阶段的努力：
（1）项目开始前必须“了解什么是客户的成功”，只有客户成功了项目才能成功；
（2）项目执行中能够“担负客户成功的责任”，按要求完成承诺的工作；
（3）项目结束后能“帮助客户实现价值”，只有客户说项目成功了才是真正的成功。
“了解什么是客户的成功”指了解客户的真正需求，客户需求是项目存在的根本原因。
这就要回答“可以帮助客户解决什么问题？
能给客户带来什么价值”，只有回答了这两个问题，才能明确客户的成功标准，进而明确项目目标。
事实上这就是一定要站在客户立场上考虑问题。
客户需要的不是将一堆硬件和软件组装起来，而是要能帮他们解决问题。
例如，你如果对一个电信客户说“这个大集中系统能够集中管理数据，统一管理流程，实时分析经营情况”，那么客户会非常兴奋，觉得为此买2台AS400并开发新的应用系统完全值得；但如果你站在IT厂商立场考虑问题，可能关心“今年他们还需要几台AS400？
”、“是否还有新的软件单子”。
那么即使成功签单并完成了项目，你顶多只能指望客户的评价是“系统性能稳定、软件质量不错”。
“帮助客户实现价值”指要让客户用项目的产品达成预期的商业目标。
项目完成系统开发后，还需要移交产品、
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