策划第四章(修改2010.3.).ppt
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第四章第四章第四章第四章营销战略策划营销战略策划营销战略策划营销战略策划第一节第一节第一节第一节目标市场战略策划目标市场战略策划目标市场战略策划目标市场战略策划第二节第二节第二节第二节市场（角色）竞争战略策划市场（角色）竞争战略策划市场（角色）竞争战略策划市场（角色）竞争战略策划市场营销战略市场营销战略:
是市场营销战略思想、战略目标是市场营销战略思想、战略目标和战略计划的集合。
和战略计划的集合。
战略思想战略思想:
它表现为若干战略观念，体现战略它表现为若干战略观念，体现战略方针，统帅战略总体，是战略的灵魂。
方针，统帅战略总体，是战略的灵魂。
战略目标战略目标:
在战略思想指导下，企业市场营销在战略思想指导下，企业市场营销活动在一定时期内要达到的总体水平。
活动在一定时期内要达到的总体水平。
战略计划战略计划:
是贯彻战略思想、实施战略目标的是贯彻战略思想、实施战略目标的具体安排。
具体安排。
市场营销策略：
市场营销策略：
是指企业为实现市场营销战略，是指企业为实现市场营销战略，并依据企业外部环境因素和企业内部条件，所并依据企业外部环境因素和企业内部条件，所作出的具体营销谋划和对策。
作出的具体营销谋划和对策。
第一节第一节目标市场战略策划目标市场战略策划一、一、SWOTSWOT分析分析二、市场细分二、市场细分三、选择目标市场三、选择目标市场四、市场定位四、市场定位一、一、SWOTSWOT分析分析是对企业的优势（是对企业的优势（strengthsstrengths）、）、劣势（劣势（weaknessesweaknesses）、）、机会（机会（opportunitiesopportunities）威胁（威胁（threatsthreats）进行全面评估。
进行全面评估。
11机会与威胁分析（机会与威胁分析（OTOT）环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战所形成的挑战;环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，公司通过满足购买者需要并能够盈利的领域。
公司通过满足购买者需要并能够盈利的领域。
环境矩阵环境矩阵1234吸吸引引高高力力低低高高低低成功概率成功概率（aa）机会矩阵机会矩阵机机会会1.1.公司开发更强的照明系统公司开发更强的照明系统2.2.开发成本更低的照明系统开发成本更低的照明系统3.3.开发一种测量照明系统的设备开发一种测量照明系统的设备4.4.开发向电视演播人员传授基本开发向电视演播人员传授基本知识的软件知识的软件（aa）威胁矩阵威胁矩阵1234严严重重高高性性低低高高低低发生概率发生概率威威胁胁1.1.竞争对手开发更好的照明系统竞争对手开发更好的照明系统2.2.严重的长期经济萧条严重的长期经济萧条3.3.成本增加成本增加4.4.法律要求减少开办电视演播室法律要求减少开办电视演播室1234机机高高会会低低高高低低威威胁胁（11）风险型业务。
机会多，威胁也多的业务。
）风险型业务。
机会多，威胁也多的业务。
慎重慎重（22）理想型业务。
机会多，很少有严重威）理想型业务。
机会多，很少有严重威胁的业务。
胁的业务。
发展发展（33）麻烦型业务。
机会少、威胁多的业务。
）麻烦型业务。
机会少、威胁多的业务。
撤出撤出（44）成熟型业务。
机会与威胁都少的业务。
）成熟型业务。
机会与威胁都少的业务。
发展发展企业的业务开发和业务转移企业的业务开发和业务转移适时退出的最佳时期适时退出的最佳时期ST新业务的开发与投入新业务的开发与投入业务调整的前提：
业务调整的前提：
市场机会的发现和储存。
市场机会的发现和储存。
市场机会的含义市场机会的含义：
市场机会是由消费者尚未满足的需要所市场机会是由消费者尚未满足的需要所形成的，对企业经营发展相对有利的时机与形成的，对企业经营发展相对有利的时机与条件。
条件。
市场机会的识别与把握市场机会的识别与把握显在的市场机会显在的市场机会前兆型市场机会前兆型市场机会突发型市场机会突发型市场机会诱发型市场机会诱发型市场机会填补法填补法追随法追随法捕捉法捕捉法诱导法诱导法寻求与把握市场机会的方法寻求与把握市场机会的方法填补法：
填补法：
差量填补、功能填补、结构填补；差量填补、功能填补、结构填补；追随法：
追随法：
梯度追随、时尚追随、关联追随；梯度追随、时尚追随、关联追随；诱导法：
诱导法：
开发产品、营造概念、转变观念开发产品、营造概念、转变观念。
准确把握市场机会的前提条件准确把握市场机会的前提条件随时掌握市场信息情报资料；随时掌握市场信息情报资料；拥有适当的资源和竞争实力；拥有适当的资源和竞争实力；具有高度的进取心和敏感性。
具有高度的进取心和敏感性。
2.2.优势与劣势分析（优势与劣势分析（SWSW）竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标这种能力有助于实现企业的主要目标赢利。
赢利。
因企业是一个整体，且竞争优势来源的广泛性，因企业是一个整体，且竞争优势来源的广泛性，所以，在做分析时必须从整个价值链的每个环所以，在做分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。
节上，将企业与竞争对手做详细的对比。
进行企业内部条件的分析，是要建立起一系列进行企业内部条件的分析，是要建立起一系列的评价指标的评价指标制造能力指标：
制造能力指标：
反映企业的生产能力的一系列指标。
反映企业的生产能力的一系列指标。
包括：
设备、制造费用、产品质量、废品率、包括：
设备、制造费用、产品质量、废品率、技术水平和及时交货的能力等。
技术水平和及时交货的能力等。
营销能力指标：
营销能力指标：
用来反映企业开展营销活动的水平。
用来反映企业开展营销活动的水平。
包括：
市场份额、市场覆盖地域、服务水平、包括：
市场份额、市场覆盖地域、服务水平、价格效果、广告效果和公共关系效果等。
价格效果、广告效果和公共关系效果等。
盈利能力指标：
盈利能力指标：
用来衡量企业的盈利水平用来衡量企业的盈利水平包括：
销售利润率、总资产报酬率、资本收益包括：
销售利润率、总资产报酬率、资本收益率及资本保值增殖率等。
率及资本保值增殖率等。
抗风险能力指标：
抗风险能力指标：
用来反映企业对营销环境变化的承受能力用来反映企业对营销环境变化的承受能力包括：
公司信誉、弹性管理水平、资产负债率、包括：
公司信誉、弹性管理水平、资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率和存货流动比率、速动比率、应收账款周转率和存货周转率等周转率等组织能力指标：
组织能力指标：
用来反映企业的生产经营活动计划、实施和控用来反映企业的生产经营活动计划、实施和控制水平制水平包括：
领导评价、员工精神和创业导向等包括：
领导评价、员工精神和创业导向等发展能力指标：
发展能力指标：
用来反映企业的后续发展与可持续发展的能力用来反映企业的后续发展与可持续发展的能力包括：
研发开支占销售收入的比重、技术人员包括：
研发开支占销售收入的比重、技术人员占企业员工的比重、员工的受教育程度以及员占企业员工的比重、员工的受教育程度以及员工的培训费用等工的培训费用等类目得分权数综合值制造能力营销能力盈利能力抗风险能力企业优势劣势分析表企业优势劣势分析表注意的几个问题：
注意的几个问题：
这种方法没有考虑到各个因素之间的关系这种方法没有考虑到各个因素之间的关系和相互作用。
和相互作用。
在企业各个方面都具有优势的情况下，企在企业各个方面都具有优势的情况下，企业也可能表现不佳。
业也可能表现不佳。
在企业有些方面处于劣势时，也有可能表在企业有些方面处于劣势时，也有可能表现出良好的态势。
现出良好的态势。
3.3.综合分析综合分析1OO（机会）机会）234WW（劣势）劣势）TT（威胁）威胁）SS（优势）优势）1.1.扩张战略。
扩张战略。
机会很多，威胁较少，企业具有优势机会很多，威胁较少，企业具有优势2.2.防卫战略。
防卫战略。
机会多于威胁，企业不具优势机会多于威胁，企业不具优势3.3.退出战略。
退出战略。
威胁多于机会，企业处于劣势。
威胁多于机会，企业处于劣势。
4.4.分散战略。
分散战略。
威胁多于机会，企业具有优势威胁多于机会，企业具有优势机会改进这些（侧翼战）利用这些（进攻战）威胁消除这些（游击战）监视这些（防御战）外部力量内部因素劣势优势竞争策略竞争策略局限：
局限：
该方法将外部环境中的机会和威胁作为非此该方法将外部环境中的机会和威胁作为非此即彼的两个极端，忽略了机会和威胁都很多即彼的两个极端，忽略了机会和威胁都很多或都很少的情况。
或都很少的情况。
案例：
案例：
可口可乐公司建立于可口可乐公司建立于18861886年，百事可乐公司创建年，百事可乐公司创建于于18981898年。
年。
100100多年来，可口可乐以其独特的品多年来，可口可乐以其独特的品质称霸世界饮料市场。
百事可乐经过近半个世纪质称霸世界饮料市场。
百事可乐经过近半个世纪的不懈努力，自的不懈努力，自19771977年以来，在美国市场上的销年以来，在美国市场上的销售量开始赶上可口可乐。
售量开始赶上可口可乐。
在在2020世纪世纪3030年代，百事饮料便在世界上首次通过年代，百事饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价广播宣布，将当时最高价1010美分的百事饮料降价美分的百事饮料降价一半，使顾客用一半，使顾客用55美分就能买到双倍的饮料。
从美分就能买到双倍的饮料。
从而拉开了软饮料行业侧翼战的第一幕。
而拉开了软饮料行业侧翼战的第一幕。
二战期间，可口可乐公司的经营目标转向开拓国二战期间，可口可乐公司的经营目标转向开拓国外市场，可口可乐随着战争行销世界。
到二战末，外市场，可口可乐随着战争行销世界。
到二战末，其年销售量猛增到其年销售量猛增到5050多亿瓶，国外的瓶装厂增加多亿瓶，国外的瓶装厂增加到到6464家。
百事可乐利用这一时机，以其低廉的价家。
百事可乐利用这一时机，以其低廉的价格抢走了可口可乐在国内的大部分市场。
可口可乐格抢走了可口可乐在国内的大部分市场。
可口可乐对它的竞争对手采取防御战的策略，把百事可乐贬对它的竞争对手采取防御战的策略，把百事可乐贬为为“穷人的可乐穷人的可乐”。
可口可乐的销售量也以。
可口可乐的销售量也以55：
11的的优势领先于百事可乐。
优势领先于百事可乐。
百事可乐在通过不断改进味道和包装来改变其百事可乐在通过不断改进味道和包装来改变其“穷穷人可乐人可乐”的形象的同时，采取在局部市场与可口可的形象的同时，采取在局部市场与可口可乐竞争的策略，经过一番苦战，使可口可乐与之市乐竞争的策略，经过一番苦战，使可口可乐与之市场差距缩小为场差距缩小为55：
22。
19631963年，百事可乐成功地掀起了一场称为年，百事可乐成功地掀起了一场称为“百事新百事新一代一代”的市场营销运动。
公司做出了长期占领市场的市场营销运动。
公司做出了长期占领市场的战略性决策。
决定将产品打入当时尚未完全依赖的战略性决策。
决定将产品打入当时尚未完全依赖于可口可乐的新一代消费者的市场。
公司认为，与于可口可乐的新一代消费者的市场。
公司认为，与其艰难地吸引可口可乐饮料的忠实客户，让他们改其艰难地吸引可口可乐饮料的忠实客户，让他们改变口味改饮百事饮料，不如努力赢得尚未养成习惯变口味改饮百事饮料，不如努力赢得尚未养成习惯而又有迫切需求的目标市场。
而又有迫切需求的目标市场。
大约大约2525年后，百事可乐仍然依赖着它的这种策略年后，百事可乐仍然依赖着它的这种策略进行销售。
进行销售。
19831983年，百事开始将销售方针修正为：
年，百事开始将销售方针修正为：
“新一代的选择新一代的选择”，并一直持续到，并一直持续到2020世纪世纪9090年代。
年代。
百事以它富有独创性的强有力的广告攻势，包括百事以它富有独创性的强有力的广告攻势，包括邀请著名的明星出面大做电视商业广告，来吸引邀请著名的明星出面大做电视商业广告，来吸引新一代的人。
新一代的人。
百事公司另一成功的侧翼进攻是百事公司另一成功的侧翼进攻是19741974年始于德
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