管理二次培训课件.ppt

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1“共享管理共享管理”专题专题1、空杯心态2、求变心态3、甄选心态4、持之以恒心态知道学到悟到用到感到得到观赏视频鹰的重生温馨提示温馨提示2管理的观点：

下级工作的每一次失误，是管理者管理工作存在缺陷、失误的信号！

员工原本素质能力不高不是管理者的责任,但不能提高员工素质能力则是管理者的责任！

管理的概念：

管理就是界定企业的使命，并激励和组织人去实现这个使命的行为。

管理者概念：

在企业里通过决策、合理使用、分配资源（人员、设备、原材料等），组织、指导、协调其他人或与其他人一起实现工作目标，对企业的绩效负责的人。

前期内容回顾前期内容回顾（同和）（同和）3管理中所做的决策，就是让下属明白需要做什么；管理中不谈对错，只讲面对事实和解决问题；管理是一个过程：

管理就是管人理事；衡量管理水平的标准是：

个人与组织双方目标统一；管理就是让员工得到资源并利用资源更好地完成组织目标。

“管管”的标准：

的标准：

管住管好管住管好“理理”的标准：

的标准：

理清理顺理清理顺“管管”蕴含着蕴含着权力权力，体现的是，体现的是指挥与服从指挥与服从；“理理”蕴含着蕴含着智慧智慧，体现的是，体现的是沟通与协作沟通与协作。

4管理的含义：

管理的含义：

管理的含义：

管理的含义：

管理四原则：

结果导向；放眼全局；专注要点；相互信任管理者管理作为：

建班子、定战略、立机制、带队伍管理者关系作为：

辅佐上级、与人合作、激励下属管理步骤：

3R原则：

找对的人、用对的方法、去做对的事明确任务：

计划、组织、人员配备、指导与领导、控制5领导=领（榜样）+辅（导）“领领”说给下属听；说给下属听；做给下属看；做给下属看；让下属当面做给自己看；让下属当面做给自己看；激励并帮助下属更快成长！

激励并帮助下属更快成长！

公司要求做的，不折不扣；公司要求不做的，坚决执行公司要求做的，不折不扣；公司要求不做的，坚决执行11、以身作则；以身作则；22、率先垂范；、率先垂范；33、身先示卒、身先示卒“导导”知道怎么做一件事；知道怎么做一件事；能告诉组织成员如何处理随机的瓶颈问题；能告诉组织成员如何处理随机的瓶颈问题；鼓励组织成员做得更好些！

鼓励组织成员做得更好些！

学会授人以渔，有效授权；拒绝越俎代庖，授人以鱼学会授人以渔，有效授权；拒绝越俎代庖，授人以鱼11、讲思路；、讲思路；22、讲方法；、讲方法；33、讲策略讲策略如何管人之如何管人之“领导领导”之意之意6命令：

无条件执行上级的指令；说服：

给下属适当的说明和指导，增加下属执行这项命令的自觉性，但是执行指令是不容置疑的；参与：

在决策前征求并合理采纳下属合理的建议；授权：

给下属提出挑战性目标并充分相信他们能很好地完成。

“领导”方法施行的关键：

建立原则原则是管理的底线。

7管理者常用的管理者常用的“领导领导”方法方法11、接受清理指令员工初始情绪波动大的真正原因了解吗？

、接受清理指令员工初始情绪波动大的真正原因了解吗？

22、是否一句简单的、是否一句简单的“不干就走人不干就走人”就可从根本上解决问题？

清理工就可从根本上解决问题？

清理工作还要不要继续？

谁来继续？

如何继续？

发生同样的员工思想状作还要不要继续？

谁来继续？

如何继续？

发生同样的员工思想状况又该如何做？

况又该如何做？

33、界于此工作组织、界于此工作组织NN次未成的原因分析了吗？

本次指令下达前是否次未成的原因分析了吗？

本次指令下达前是否设定了可行的实施办法？

设定了可行的实施办法？

44、清理前告知员工清理的原因、目的意义了吗？

、清理前告知员工清理的原因、目的意义了吗？

55、清理过程中可能遇到的问题及需克服的环境告知员工了吗？

必备、清理过程中可能遇到的问题及需克服的环境告知员工了吗？

必备设施、工具、劳保考虑并准备周全了吗？

设施、工具、劳保考虑并准备周全了吗？

66、清理的标准制定了吗？

设量化或考核指标了吗？

、清理的标准制定了吗？

设量化或考核指标了吗？

77、鉴于工作的特殊性，事前是否做了组织动员，是否有给力的管理、鉴于工作的特殊性，事前是否做了组织动员，是否有给力的管理者进行现场指导及过程控制？

者进行现场指导及过程控制？

88、是否做了突发状况的解决预案？

、是否做了突发状况的解决预案？

99、为何没有抓住有利的气温优势及时清理而待气温高达、为何没有抓住有利的气温优势及时清理而待气温高达3434度高度高温，必须要到不能再拖才被动实施温，必须要到不能再拖才被动实施？

！

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V-102V-102V-102V-102罐聚合物清理事宜剖析罐聚合物清理事宜剖析罐聚合物清理事宜剖析罐聚合物清理事宜剖析8事事有人管（前提）事事有人做（关键）事事有标准（基础）事事有责任人（保障）公司的组织架构、职责流程、制度规定、考核细公司的组织架构、职责流程、制度规定、考核细则等对上述四方面要求均做了比较详实的界定。

诚然，则等对上述四方面要求均做了比较详实的界定。

诚然，“求变求变”也是管理中重要的一环，我们公司也必将在不也是管理中重要的一环，我们公司也必将在不同的发展阶段对上述基础管理范畴进行渐进的持续优化同的发展阶段对上述基础管理范畴进行渐进的持续优化和完善。

和完善。

9如何理事？

如何理事？

本人对上次沟通时列举公司存在问题的观点：

任何企业在管理中如果说“没有问题”是不正常的。

没有问题或发现不到问题才是最大的问题没有问题或发现不到问题才是最大的问题当问题出现时，我们不需要大谈问题威胁论，而是以正向的思维正视问题、分析问题、解决问题、总结教训、提炼预案，避免重复的问题再次发生。

进而实现问题越来越少，管理越来越轻松的目的。

只有思想不滑坡，办法总比问题多只有思想不滑坡，办法总比问题多企业有为之治的方向：

加强思想沟通和理念灌输；做手术、摘毒瘤、求变，维护企业身体机能各项指标的健康，企业发展良性有序。

1011企业管理者的使命互动：

互动：

现在有一项重要的工作要做，现在有一项重要的工作要做，A相信相信B肯定会做。

肯定会做。

C本可以去做，但实际上本可以去做，但实际上D去做。

去做。

B对此很不高兴，因为这是对此很不高兴，因为这是A的工作。

的工作。

A认为认为C也可以去做。

也可以去做。

但是，但是，D意识到意识到A不会去做。

不会去做。

结果是当结果是当D去做去做C都本可以做的事时，都本可以做的事时，A开始责怪开始责怪B。

请找出请找出A、B、C、D这四种人：

这四种人：

某个人、每个人、任何人、没有人某个人、每个人、任何人、没有人A每个人B某个人C任何人D没有人请问：

为什么会出现这样的情况？

如何避免呢？

12答案：

答案：

每个人都可以去做的事情，恰恰因为是每个人都可以做到，所以就造成了没有人去做，因为每个人都认为别人会去做，结果是没有人去做。

只有某个人去做这每个人都可以做到却又不去做的事情，才可以打破不良的循环。

某个人，就是天生的领导者（管理者）。

在工作中，之所以有管理者的脱颖而出，并不一定是因为做了别人无法做到的事情，而是做了每个人都可以做到却又不一定做的事情。

13点点评：

评：

每件事都必须落实有人管、有人做、有责任人。

14启示启示:

管理水平匹配经营水平；站在责、权和利等边分配的基点上用绩效说话。

要功劳，不要苦劳；做“结果”，不做“任务”。

15管理者使命：

管理者使命：

管理者应具备的素质？

管理者应具备的素质？

16

（1）冷静沉稳，但不优柔寡断

（2）认真严谨，但不事事求“完美”（3）关注细节，但不拘泥于小节（4）协商安排工作，绝少发号施令（5）关爱下属，了解其诉求，惜才爱才（6）对人宽容，甘于忍让（7）严以律己，以行动服人（8）为人正直，表里如一（9）谦虚谨慎，善于学习（10）不满足于现状，但不脱离现实二、管理者应具备的素质二、管理者应具备的素质171、最有价值的人，不一定是最能说的人。

老天给了我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说。

善于倾听，是管理人的最基本素质。

阐解？

2、一个管理者必须做到进入办公室，就像阳光普照大地一样，使大家都精神一振，上下和谐，有效沟通，才能调动大家的积极性。

阐解？

3、人与人的交往，常常是意志力与意志力的较量。

不是你影响他，就是他影响你，要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响力大的人才会成为最强者。

阐解？

18管理者该懂得管理者该懂得管理者该懂得管理者该懂得194、真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂得信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的价值。

阐解？

5、作为管理者，我们的信念和评判，有可能影响下属的一生。

阐解？

6、有效沟通和积极合作应该成为每一位职业经理人必须具备的基本素质。

阐解？

7、什么样的选择决定什么样的结果。

管理者的决策直接影响了所管理团队的命运。

阐解？

远见领导者必须对未来有明确的发展方向，他们应该向下属展示自己的梦想，并鼓励成员按梦想去前进。

热情领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，不仅自己对未来充满信心，还能激发下属的工作热情。

自我定位领导者应该特别清楚自己扮演的角色以及这个角色所应承担的责任。

优先顺序领导者必须能够明确地判断处理事务的优先顺序。

人才经营领导者需要识别人才并善用人才，发挥他们的才干。

领导权力领导者应懂得如何授权，将权力与领导者个人魅力结合起来。

管理者的特质管理者的特质20“千军易得，一将难求千军易得，一将难求”。

对一个企业而言，管理者指引企业方向。

同样的企业，同对一个企业而言，管理者指引企业方向。

同样的企业，同样的员工，如果由不同的人来管理，会有不同的表现。

所以，样的员工，如果由不同的人来管理，会有不同的表现。

所以，在很大程度上，企业的好坏，关键在于管理者是否优秀。

在很大程度上，企业的好坏，关键在于管理者是否优秀。

同样，企业各部门业绩的高低，同样，企业各部门业绩的高低，90%90%取决于部门负责人是取决于部门负责人是否优秀。

否优秀。

管理能力是实现目标的智慧和能力，可将其分为管理能力是实现目标的智慧和能力，可将其分为道、法、道、法、术术三个方面。

三个方面。

“道道”是宏观而言，是谋划、布局的宏观调控能力；是宏观而言，是谋划、布局的宏观调控能力；“法法”是指中观而言，是操控团队的能力；是指中观而言，是操控团队的能力；“术术”是指微观而言，是是指微观而言，是具体实施管理的能力。

具体实施管理的能力。

管理者应具备的能力管理者应具备的能力21管理之“道”就是制订计划，即全盘谋划。

我们公司高管制定战略或者部署年度经营规划可称之为计划，各部门/车间负责人所做的月度、周度工作计划也是定计划。

管理能力的首要体现就是对全局的把握能力，不管是企业的高管还是部门经理，亦或生产班组长，不论职位高低，都需要具有统筹全局的管理能力。

个人观点：

员工也可做日工作计划，以确保工作条理、周密、有个人观点：

员工也可做日工作计划，以确保工作条理、周密、有序，避免忙中有失，工作疏漏。

序，避免忙中有失，工作疏漏。

何为何为“道道”？

谋划大局的能力谋划大局的能力22管理之“法”就是要做决策，即操控。

任何企业走向成功，缔造辉煌，都必须以正确的决策为前提；任何企业陷入困境，甚至走向死亡，都可以从决策上找到原因。

决策是企业生存的命脉。

因此，企业中的各级管理者都应具有操控团队的决策能力。

在执行的过程中，管理者能够果断判断该做什么？

不该做什么？

认对？

谁错？

决策前提：

立足做“对的事”，选准做“对的事”的人；实施决策：

安排“对的人”将“对的事”“做对”。

何为何为“法法”操控团队的能力操控团队的能力23管理之“术”就是要抓好控制，保证实施。

管理者要控制整个行动的实施过程，按照既定的目标有序推进，需要做到：

1、要明确控制的含义。

高层控制是指对管理者的管理，管理者控制是指对所属团队成员及工作事务的管理。

2、要控制好事情本身的层面。

既要控制好人团队，又要控制好完成事情的手段和方法。

此“术”运用得能否有效果依赖于管理者是否具有“三识”与“三力”。

三识：

知识、见识、胆识三力：

魅力、魄力、承压力何为何为“术术”实施管理的能力实施管理的能力24管理者应具备的思维？

251、按PDCA闭环原则进行下属监管；2、注重节点控制，结果超出预期；3、计划工作有效，结果反馈及时；4、提升管理质效，