第五讲领导者与企业文化建设.ppt

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【本讲的教学目标】理解企业在不同的发展阶段，领导者理解企业在不同的发展阶段，领导者与管理者应该对如何文化进行管理、建设与管理者应该对如何文化进行管理、建设与变革。

与变革。

主要内容主要内容领导者如何创建企业文化领导者如何创建企业文化领导者如何根植与传播企业文化领导者如何根植与传播企业文化组织组织“中年期中年期”的文化管理的文化管理领导者如何变革组织文化领导者如何变革组织文化思考：

思考：

不同的发展阶段（创业、发展、成熟、不同的发展阶段（创业、发展、成熟、衰退期），企业的领导者与管理者在文衰退期），企业的领导者与管理者在文化建设上应该注意什么关键问题？

化建设上应该注意什么关键问题？

导入案例：

导入案例：

DEC公司公司DEC（DigitalEquipmentCorporation）被誉为个人电脑真正的先被誉为个人电脑真正的先驱，诞生于驱，诞生于1957年。

年。

DEC将显示器这一最基本的用户交互设备将显示器这一最基本的用户交互设备与计算机嫁接在一起，这些创新使与计算机嫁接在一起，这些创新使DEC公司在计算机时代开始公司在计算机时代开始的时候就站在了较高的起点上。

的时候就站在了较高的起点上。

80年代，年代，DEC公司进入鼎盛时期。

公司进入鼎盛时期。

1981年，在计算机行业排名年，在计算机行业排名仅次于仅次于IBM，成为全球计算机业第二大巨头。

，成为全球计算机业第二大巨头。

其创始人凯其创始人凯奥奥尔森尔森（KenOlsen）曾登上过曾登上过1986年年10月月财富财富杂志的封面，并杂志的封面，并被评为美国有史以来最成功的企业家被评为美国有史以来最成功的企业家1998年年1月月DEC公司被康柏以公司被康柏以96亿美元的价格收购，亿美元的价格收购，2001年惠年惠普康柏宣布合并。

普康柏宣布合并。

1998年年1月，当时已有月，当时已有40年历史的年历史的DEC公司公司（数字设备公司数字设备公司）被康柏被康柏（Compaq）收购。

虽然现在距收购。

虽然现在距DEC消失已消失已有有13年，但很多人仍然没有忘记它。

年，但很多人仍然没有忘记它。

毕竟毕竟DEC曾经是惟一能与曾经是惟一能与IBM匹敌的计算机公司，它开创了小型机的时代，使更多的人匹敌的计算机公司，它开创了小型机的时代，使更多的人有能力接触到计算机。

有能力接触到计算机。

Schein眼中得到眼中得到DEC人工饰物（可视化部分）人工饰物（可视化部分）1.1.成员精神面貌洋溢着热情、强度、活力和急成员精神面貌洋溢着热情、强度、活力和急切的感觉切的感觉2.2.无处不在的开放式的办公架构无处不在的开放式的办公架构3.3.难以分辨级别的管理布局与互动模式难以分辨级别的管理布局与互动模式4.4.高水平的人际对抗、辩论和冲突令人震撼高水平的人际对抗、辩论和冲突令人震撼5.5.创建者奥尔森创建者奥尔森6.6.组织的结构层次似乎并不重要组织的结构层次似乎并不重要信奉的信念和价值观：

信奉的信念和价值观：

1.1.自己思考，做对的事情自己思考，做对的事情2.2.非常重视个人责任感，奉行非常重视个人责任感，奉行“谁建议，谁执行谁建议，谁执行”的的原则，但是在没有得到他人接受时，不能贸然行事原则，但是在没有得到他人接受时，不能贸然行事3.3.每个成员都应该清晰地了解自己的工作。

每个成员都应该清晰地了解自己的工作。

4.4.争吵并不意味着不喜欢或不尊重对方。

争吵并不意味着不喜欢或不尊重对方。

5.5.一个被推荐的新产品的价值一般由工程师是否喜欢一个被推荐的新产品的价值一般由工程师是否喜欢它或使用它来决定，而不是由外部的市场调查或市它或使用它来决定，而不是由外部的市场调查或市场测试来决定的。

场测试来决定的。

6.6.极力强调与基督教工作道德有关的工作价值观，强极力强调与基督教工作道德有关的工作价值观，强调成员之间，以及与客户之间真诚真实的关系。

调成员之间，以及与客户之间真诚真实的关系。

基本假设：

基本假设：

1.个体是创意和创业精神的最终来源；个体是创意和创业精神的最终来源；2.个体能够承担责任并做正确的事情；个体能够承担责任并做正确的事情；3.没有人足够聪明到能批判自己的想法，碰撞出真理；没有人足够聪明到能批判自己的想法，碰撞出真理；4.公司的基本工作是技术创新，这些工作始终是有趣的；公司的基本工作是技术创新，这些工作始终是有趣的；5.我们是一个大家庭，成员彼此关心我们是一个大家庭，成员彼此关心6.销售产品唯一有效的方式是，找出客户的问题是什销售产品唯一有效的方式是，找出客户的问题是什么并解决这个问题。

即使这意味着销售量变少或么并解决这个问题。

即使这意味着销售量变少或推荐其他公司的产品；推荐其他公司的产品；7.人们能够并且愿意承担责任并继续采取行动，而无人们能够并且愿意承担责任并继续采取行动，而无论它是什么；论它是什么；8.如果有几个产品竞争，那么市场是最好的决策者如果有几个产品竞争，那么市场是最好的决策者9.即使公司变得非常大并且出现差异性，保持部分中即使公司变得非常大并且出现差异性，保持部分中央控制也比分散更理想。

央控制也比分散更理想。

10.DEC公司工程师公司工程师“最了解最了解”什么是最好的产品什么是最好的产品基本假设：

基本假设：

一、领导者如何创建文化一、领导者如何创建文化l强有力的信念，能够施加给员工，降低成员的强有力的信念，能够施加给员工，降低成员的焦虑感；焦虑感；l成员的甄选，价值观的匹配成员的甄选，价值观的匹配l规范的制定规范的制定案例：

案例：

DECDEC奥尔森信念造就了最大化的发挥个体的创造奥尔森信念造就了最大化的发挥个体的创造力与提高决策质量力与提高决策质量文化的创建过程文化的创建过程创建者创建者的思想的思想甄选标准甄选标准高层管理高层管理人员人员社会化社会化组织文化组织文化社会化：

组织员工适应组织文化的过程社会化：

组织员工适应组织文化的过程社会化的目的：

组织社会化的目的：

组织塑造塑造“遵守规章遵守规章”的好员工；员工的好员工；员工在组织在组织中更好地生存中更好地生存二、领导者如何根植与传播企业文化二、领导者如何根植与传播企业文化领导者经常注意、要求和控领导者经常注意、要求和控制什么制什么领导者对关键事件和组织危领导者对关键事件和组织危机如何应对机如何应对领导者如何分配资源领导者如何分配资源有意识地角色示范、教授和有意识地角色示范、教授和指导指导领导者如何分配奖励和职位领导者如何分配奖励和职位领导者如何招聘、选拔、晋领导者如何招聘、选拔、晋升和解雇员工升和解雇员工组织设计和结构组织设计和结构组织制度和程序组织制度和程序组织仪式和典礼组织仪式和典礼物理空间、外观和建筑物的物理空间、外观和建筑物的设计设计重要事件和重要人物的故事重要事件和重要人物的故事组织哲学、信条和章程的正组织哲学、信条和章程的正式声明式声明主要的根植机制主要的根植机制次要的成形和强化机制次要的成形和强化机制

（一）主要的根植机制

（一）主要的根植机制Walmart缔造者山姆缔造者山姆.沃尔顿的例子沃尔顿的例子员工如何接受领导者信念的植入？

员工如何接受领导者信念的植入？

l根据领导者的情感爆发调整行为根据领导者的情感爆发调整行为l从领导不注意的事情中进行推断从领导不注意的事情中进行推断l发现不一致与冲突，然后进行判断发现不一致与冲突，然后进行判断1.领导者经常关注、要求和控制的方面领导者经常关注、要求和控制的方面2.领导者对关键事件和组织危机的反应领导者对关键事件和组织危机的反应小汤姆小汤姆.沃森对犯错的态度；张瑞敏砸冰箱沃森对犯错的态度；张瑞敏砸冰箱；强生的泰；强生的泰诺胶囊事件诺胶囊事件；奥尔森危机时的态度；奥尔森危机时的态度3.领导者如何分配资源领导者如何分配资源管钱的态度与常规做法管钱的态度与常规做法4.有意识地角色示范、教授和指导有意识地角色示范、教授和指导领导者外在领导者外在行为的重要性行为的重要性5.领导者如何分配奖赏和职位领导者如何分配奖赏和职位表明哪些是重要的表明哪些是重要的6.领导者如何招聘、选拔、晋升和解雇员工领导者如何招聘、选拔、晋升和解雇员工重重要的根植与强化机制要的根植与强化机制

（二）次要的成形和强化机制

（二）次要的成形和强化机制组织设计和结构组织设计和结构分权、集权化程度、团队化作业等分权、集权化程度、团队化作业等组织制度和程序组织制度和程序可以使领导者的可以使领导者的“注意注意”变得正式化，进而起到强化作用变得正式化，进而起到强化作用组织仪式和典礼组织仪式和典礼先有信念再有礼仪先有信念再有礼仪物理空间、外观和建筑设计物理空间、外观和建筑设计潜移默化地强化领导者的信息；如果没有明确的管理，潜移默化地强化领导者的信息；如果没有明确的管理，可能会滋生亚文化。

可能会滋生亚文化。

重要事件和重要人物故事重要事件和重要人物故事如果没有既定的信念，流传起来不同的人会有不同的理解如果没有既定的信念，流传起来不同的人会有不同的理解。

组织哲学、信条和章程的正式声明组织哲学、信条和章程的正式声明往往声明的只是与公众衔接的部分意识形态，是对那些不往往声明的只是与公众衔接的部分意识形态，是对那些不能被遗忘的基本信念的提醒。

能被遗忘的基本信念的提醒。

在组织的在组织的成长阶段成长阶段，组织的设计、结构、，组织的设计、结构、建筑、仪式、故事和正式声明等都是文建筑、仪式、故事和正式声明等都是文化的强化者，而不是文化的创建者；它化的强化者，而不是文化的创建者；它们是文化根植的们是文化根植的次要机制次要机制，只要当它们，只要当它们与与前面的前面的主要机制保持一致主要机制保持一致时，才能奏时，才能奏效。

效。

一旦组织趋向一旦组织趋向成熟和稳定成熟和稳定，这些机制也，这些机制也同样会成为同样会成为主要主要的创建文化的的创建文化的机制机制，限，限制到未来的领导者。

制到未来的领导者。

三、组织中年期的文化管理三、组织中年期的文化管理处于中年期的组织，一方面处于中年期的组织，一方面领导者文化的传播力领导者文化的传播力量会弱化量会弱化，另一方面企业会因为不断的发展，经，另一方面企业会因为不断的发展，经历一个分化的过程，即随着人员、顾客、商品和历一个分化的过程，即随着人员、顾客、商品和服务的增加，会有一些服务的增加，会有一些小的单位的建立与发展小的单位的建立与发展壮壮大，并在各单位的领导下创建它们自己的文化，大，并在各单位的领导下创建它们自己的文化，即亚文化。

即亚文化。

此阶段领导者文化管理的重点此阶段领导者文化管理的重点是对分化的亚文化的管理是对分化的亚文化的管理职业职业/职能分化职能分化区域分化区域分化产品、市场与技术的分化产品、市场与技术的分化部门分化部门分化职级分化职级分化

（一）以职业

（一）以职业/职能为背景的亚文化职能为背景的亚文化不同亚文化的差异来源于职业的不同亚文化的差异来源于职业的教育背景教育背景、以、以及选择不同职业的及选择不同职业的个性差异个性差异、还有职业的、还有职业的社会化社会化影响影响。

领导者亚文化分歧的应对领导者亚文化分歧的应对l了解亚文化的存在了解亚文化的存在l员工轮岗员工轮岗l创建跨越边界的团队创建跨越边界的团队l沟通为王沟通为王l谦恭的态度、认识与尊重亚文化的差异，能谦恭的态度、认识与尊重亚文化的差异，能够对差异进行整合与协调够对差异进行整合与协调

（二）以不同区域为背景的亚文化

（二）以不同区域为背景的亚文化（三）以不同产品、技术或市场为背景的亚文（三）以不同产品、技术或市场为背景的亚文（四）以不同事业部为背景的亚文化（四）以不同事业部为背景的亚文化（五）以不同管理层级为背景的亚文化（五）以不同管理层级为背景的亚文化案例：

联想的文化整合问题案例：

联想的文化整合问题四、领导者如何变革组织文化四、领导者如何变革组织文化组织阶段段变革机制革机制创立和成立和成长早期早期1.1.通通过普遍的普遍的发展和特殊的展和特殊的发展展进行行渐进式式变革革2.2.通通过洞察洞察问题进行小的行小的变革演革演进3.3.对具有不同文化特具有不同文化特质的人的人进行系行系统