第五章变革沟通.ppt

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第五章第五章变革沟通变革沟通第一节变革沟通的障碍一、管理变革的障碍1、缺乏变革的思路和实施变革的重点2、习惯3、时间限制4、消息冲突5、对变革结果的认识6、缺乏资源和支持7、先入为主的领导8、缺乏后续工作9、缺乏风险评估行之而不著焉，习矣而不察焉，终生由之而不知其道者，众矣。

行之而不著焉，习矣而不察焉，终生由之而不知其道者，众矣。

曰：

曰：

“有复于王者曰：

有复于王者曰：

吾力足以举百钧，而不足以举一羽；吾力足以举百钧，而不足以举一羽；明足以察秋毫之末，而不见舆薪。

明足以察秋毫之末，而不见舆薪。

则王许之乎则王许之乎?

”v曰：

曰：

“否。

否。

”v“今恩足以及禽兽，而功不至于百姓者，独何与？

然则一羽之今恩足以及禽兽，而功不至于百姓者，独何与？

然则一羽之不举，为不用力焉；舆薪之不见，为不用明焉；百姓之不见保，不举，为不用力焉；舆薪之不见，为不用明焉；百姓之不见保，为不用恩焉。

故王之不王，不为也，非不能也。

为不用恩焉。

故王之不王，不为也，非不能也。

”v曰：

曰：

“不为者与不能者之形何以异不为者与不能者之形何以异?

”v曰：

曰：

“挟太山以超北海，语人曰：

挟太山以超北海，语人曰：

我不能。

我不能。

是诚不能也。

是诚不能也。

为长者折枝，语人曰：

为长者折枝，语人曰：

我不能。

我不能。

是不为也，非不能也。

故是不为也，非不能也。

故王之不王，非挟太山以超北海之类也；王之不王，是折枝之类王之不王，非挟太山以超北海之类也；王之不王，是折枝之类也。

老吾老，以及人之老；幼吾幼，以及人之幼；天下可运于也。

老吾老，以及人之老；幼吾幼，以及人之幼；天下可运于掌。

诗云：

掌。

诗云：

刑于寡妻，至于兄弟，以御于家邦。

刑于寡妻，至于兄弟，以御于家邦。

言举斯心言举斯心加诸彼而已。

故推恩足以保四海，不推恩无以保妻子；古之人加诸彼而已。

故推恩足以保四海，不推恩无以保妻子；古之人所以大过人者，无他焉，善推其所为而已矣。

今恩足以及禽兽，所以大过人者，无他焉，善推其所为而已矣。

今恩足以及禽兽，而功不至于百姓者，独何与？

权，然后知轻重；度，然后知长而功不至于百姓者，独何与？

权，然后知轻重；度，然后知长短，物皆然，心为甚。

王请度之。

抑王兴甲兵，危士臣，构怨短，物皆然，心为甚。

王请度之。

抑王兴甲兵，危士臣，构怨于诸侯，然后快于心与于诸侯，然后快于心与?

”二、管理变革六步模型1、认识变革六步抵触思考决定行动维持循环王安石变法为何失败？

2、依据变革动机采取对策在抵触阶段，必须要有信息，有理有据地提出变革的必要性，让员工知道是非常重要的。

在沉思阶段，员工对变革的信息重视起来时，就需要有人强化他们的动机。

在决定阶段，员工开始不断地，变革后如何？

给自己带来什么机会和风险？

处于决定阶段的员工需要被倾听和支持。

现实中我们都是告诉员工怎样做、做什么。

而更有效的是让员工自己制定计划、自己做出决定。

在行动阶段，只是围绕行动结果如何进行检查，对还需要继续改进的地方进行讨论就行了。

在维持阶段，最好是以帮助员工重视现在的变化和面对新变化。

员工将从那些可以提高各方面水平的交流训练、解决问题和人际交往技巧中受益。

最后，再循环有时可能会发生。

当反复的情形发生时，应该检查一下自己的行为，看看问题出在哪里？

第二节第二节来自中层的变革来自中层的变革一、对企业中层的认识中级主管是组织金字塔顶端和基层员工之间的重要桥梁，必须将组织的目标具体化，然后领导团队来完成。

二种类型的中级主管：

二种类型的中级主管：

一是由经多年战功所堆积出来的，他们的执行一是由经多年战功所堆积出来的，他们的执行力不容置疑。

也正因为如此，被晋升为管理者，仍力不容置疑。

也正因为如此，被晋升为管理者，仍然习惯于插手下属的工作。

然习惯于插手下属的工作。

二是靠耍嘴皮而来的，这种主管则是倾全力二是靠耍嘴皮而来的，这种主管则是倾全力将所有事情往部属身上推，却没有扮演好引导者的将所有事情往部属身上推，却没有扮演好引导者的角色，导致下属们怨声载道。

角色，导致下属们怨声载道。

二、中层主管如何确保变革成功二、中层主管如何确保变革成功1、确信你是制造变革的合适人选2、不要把管理的责任交给咨询人员3、把变革项目同公司战略结合起来4、使人力资源和技术专家参与进来5、保持乐观有两种主要的变革方向：

有两种主要的变革方向：

v从上向下的方法从上向下的方法假设变革会在组织的需要和员工的习惯或利益之间造成冲突。

企业应依靠权力和权威来推进变革进程。

虽然这种武断的方法在最近几年受到了批评，但它仍然是美国实现变革的模型。

v由下到上的变革方法由下到上的变革方法当问题确定后，由一个职务相当低的管理者或任务承担者处理准备工作，这些管理者制定他们的计划并把它一层层递交给组织高层以求建议和批准。

二、变革的步骤1.建立危机感2.建立有力的、有权领导变革的组织3.描绘实现变革远景的战略，以指导变革努力4.通报远景5.通过除去障碍和鼓励承担风险，授权其他人实施远景规划6.规划和确定短期成果7.巩固成果和推动更大的变革8.通过宣传新的行为模式和公司成功之间的联系，并把变革代理人推到权力和领导的位置，来使新的方法制度化3、让员工参与新组织的重塑领导者既要调动广大员工的参与积极性，但又不能让员工产生不切实际的期望，要做的事，就是让员工所有的意见都会在变革计划中得到体现。

在沟通中应注意：

在鼓励员工积极提出个人建议的时候，让员工明确认识到：

尽管员工的参与度对任何组织都很重要，但无论是谁提出来的建议，总会有许多的建议不会被采纳。

建立一个工作流程，记录收到的每一项建议和递交建议的员工名字。

随后，要由CEO或该工作流程的主管以某种形式向递交人表达谢意，最好是一封手书签名的感谢信。

不断向员工发出参与提建议的邀请、传达到目前为止所采纳的建议和员工参与度的重要性等信息。

企业在传递了变革的总体构思后，要向员工表明在变革实施具体细节方面的制定和行动上，他们是负有责任的。

二、进行有效沟通需要掌握一些关键的原则1、简单：

必须去掉所有的行话和技术术语；2、暗喻、类比和举例：

一个口头的描述抵得上1000个词；3、多种传播媒介：

大小型会议、备忘录、报纸、正式的和非正式的交流都对于传播信息非常有效；4、重复：

只有当愿景被听到过好多次后,它才能深入人心；5、领导的榜样作用：

如果重要人物的所作所为同变革的主旨不统一的话,那会使所有其他形式的交流都毁于一旦；6、明确解释的不一致：

对看似的不一致不加以解释会瓦解所有交流的可信性；7、聆听与倾诉：

双向的交流总比单向的要有力得多。

三、搭建多条沟通渠道1、建立规范的变革沟通会议系统2、建立公司内部通报系统3、通过公共关系手段取得群众支持2、包容、包容“说事说事”的人与事的人与事3、管理者要给“说事”定好基调