8D方法作业指导书杂项.docx

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8D方法作业指导书杂项

方法作业指导书

方法概述

•由个准备过程和个实施步骤组成。

•这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题，并防止相似问题的再次发生。

方法概述

·——准备过程。

根据现象评估过程是否需要。

如果有必要，采取紧急反应行动来保护顾客，并开始过程。

·——建立小组。

建立一个小组来解决问题和执行修正计划，小组成员应具有过程和或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。

·——描述问题

通过“出现什么问题”来描述内部外部的问题，用量化的术语细化问题。

·——开发临时控制行动

定义、验证和执行临时控制行动，以将问题的影响同内部和外部的顾客隔离开。

临时行动将执行到永久修正计划采用为止，以证实临时行动的有效性.。

·——定义、验证根本原因和问题逃出点

通过测试每一个根本原因对问题描述来隔离和验证根本原因。

同时隔离和验证根本原因的影响能在过程中被检测和控制的地方。

·——选择验证永久修正计划

根据根本原因和问题逃出点选取和验证永久修正计划，选取最佳的的永久修正行动来去除根本原因。

同时也选取最佳的永久修正行动来控制根本原因的影响。

验证执行两个决定是有效的并且不会引起不需要的影响。

·——执行和验证永久修正行动

策划和执行永久修正行动。

去除临时行动。

验证永久修正行动并监控长期的效果。

·——防止问题再次发生

修改必需的系统包括政策、程序等来防止同一或相似问题的再发生。

如果需要，对系统改进提出建议，并将意识到的技术教训形成文件。

·——表彰小组和我的贡献

完成小组的经验。

真诚地表彰小组和我的贡献。

——准备过程

目的

·确定是否需要来解决问题。

·评审适用标准（条件），以确保执行是合适的。

·选取、验证、执行和证实紧急反应行动。

·描述评估问题检测表的功能。

·解释软件的功能。

为什么要为作准备

·的过程是很精深的。

可能涉及大量的时间、人员和资源。

·运用的适用标准帮助判别使用是否合适是非常重要的。

如果不合适的使用，会浪费大量的时间、人员和资源。

—允许执行紧急反应行动（）来保护顾客。

是准备过程的内容，也是在卓越的产品和顾客满意度方面达到我们追求目标的重要措施。

紧急反应行动（）

3.3.1紧急反应行动是在决定是否采用时用来保护顾客和受影响的各方的任何行动。

·顾客是经历症状的一我、组织或驾驶员。

例如，一个驾驶员由于空调问题将车开来维修，驾驶员就是顾客。

·受影响的各方是指被症状影响的人、组织或驾驶员。

例如，处理空调保修的服务人员属于受影响的各方。

3.3.2通常由领导（对问题负责和授权解决问题的人）决定是否执行。

有时，可能在量化数据收到前执行。

在任何情况下都需要评估是否需要。

3.3.3有时需要不止一个来完全保护我们的顾客。

例如，一个用来保护顾客，另一个用来保护他们免受第一个带来的副作用。

3.3.4的选择和核实

·为确保能保护顾客，需要验证。

当您验证时，要在行动执行前证明能够保护顾客并不会产生新的问题。

·可以在非生产产品上验证，例如样件或计算机模拟计算。

验证可以包括：

—试验和演示。

—比较新的行动和已验证过的相似行动。

—在发布前回顾最近的设计文件（程序、政策、规范等）。

·可能很难用测量验证，因为它是以常识为基础。

例如，如果将受到影响的产品停止发运，那么顾客就不会再经历症状。

·选择和验证并执行了后，必须证实能够起作用。

证实就是提供正在进行中的证据，证明达到了目的并且没有引起新的问题。

证实方法包括：

—到达顾客前的验证：

包括关于产品和过程的试验、检测、观察。

—到达顾客后即顾客验证包括顾客反馈。

佩恩特图（）可以用来证实。

的适用标准（条件）

·症状已被定义和量化

·的用户已经经历症状，并且受影响的各方已经被确定

·量化的测量结果表明有性能差异存在和或症状的优先（严重度、紧急、成长）使过程成为正当。

·原因不知道

·管理层想要找出根本原因并预防再次发生

·症状的复杂性超出了我能解决的范围

如果以上六个标准（条件）都满足了，并且没有其它的小组正在解决相同或相似的问题，需要实施。

症状与问题

·区别了症状和问题。

适用标准的大部分是症状。

没有症状，不会知道有问题。

·症状是一个显示存在一个或多个问题的可测量的事件或结果。

这个事件的后果必须被一个或多个顾客经历。

·问题是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果。

·症状是问题的显示。

量化症状

·只有症状才能被测量和量化。

·当症状不能被测量时，可能没有足够的信息和有效的理由来执行。

·量化可能来自于现有的数据，如保修，保修费用或顾客满意度调查。

·在其它情况下，小组可能不得不开发可测量的方法来量化症状。

·有许多工具来量化症状，如佩恩特图（）、趋势图（）、帕特图（）

·在量化症状前，需考虑问题的严重性。

如果情况严重，执行，然后收集量化

数据。

汇总报告——的关键

·的目的是使用适用标准（条件）来评估是否需要方法。

如果需要的话采取来保护顾客。

·对要进行选择、验证、执行和证实

·在的每一步用问题评估的方法来确认是否可转到下一步。

用于评估的问题可以：

—帮助小组决定的每一步是否完成

—让小组和领导以任务为中心

—提供质量担保检查

—作为高级的组织者

—在过程中进行临时检查

—确定需要什么资源和何时需要

—完成的检查表

·解释软件的主要功能

——建立小组

目的

·描述建立小组的方针

·描述小组的角色、角色的职能和它们是怎样执行的

·解释小组操作程序的三个要素

·描述小组协作的重要性

为什么要建立小组

·建立小组是实施的真正开始。

的目的是组织一组具有所需特征和动力的人员来解决问题

·建立小组是的基本部分。

极少有一我具有所有需要的资源、资料和技能来解决一个复杂的问题。

另一方面，一组合适的人员能够包括所有必须的资源和聚集每一我所具有的技能。

确定小组成员时应考虑

·将人数限制在人。

·选取具有恰当的技能、知识、资源、权威等的人员。

确保代表顾客的观点并使小组成员知道他们为什么被选取参加。

·选取合适的复合型资格。

·根据需要变更小组成员。

小组角色

小组共有七种角色

·领导：

—行使职权来执行小组的建议。

—同小组一起评审评估问题表格

—同小组一起设置目标和任务

·负责人：

—制定会议和小组活动的日程

—监控按照日程的进展

·时间管理员：

—管理小组的时间

—给每一个日程分配时间

—记录负责人的汇总报告

·抄写员：

—在会议中重新叙述和记录小组的决定

—使小组的决定可见

—管理小组的文件

·记录员：

—书写和分发会议纪要

—为小组提供管理支持

—确保每一个小组成员都有机会做贡献

·协调员：

—集中于小组维护

—同小组一起工作解决冲突

—在每个阶段提出建议

·成员：

—找出答案

—执行行动

小组一旦建立，小组成员需要尽可能有效地工作

·依靠每一位小组成员的努力来达到小组的目标。

·每位小组成员扮演一个角色。

·每一个角色集中在职能上有效工作。

不因为我之间的差异而受牵制。

4.4.3小组操作程序

除了小组的角色以外，操作程序也帮助小组有效地工作，操作程序可以最小化许多人一起工作时可能发生的人与人之间的问题。

4.4.4小组协作

·协作在整个小组的输出大于输入时发生。

在小组系统里，目标是让输出大于输入。

·协作的小组能够胜过更有技能、具有更多更好资源的竞争者，一个协作的小组应该：

—能够解决具有最有优秀小组成员的小组所不能解决的问题

—成员之间相互尊重和信任。

——描述问题

为什么要描述问题

·要想成为一个有效的问题解决者，必须在采取行动前知道尽可能多的关于问题的描述。

·阶段以在手边的问题为中心，避免低效率：

尽可能准确地定义问题

·在阶段的任何不清楚和不准确都会导致小组得到错误的原因和采取错误的修正行动

·当描述问题时，是做观察或是做结论？

这两者之间区别非常大。

观察对于小组能够解决的问题影响非常大。

准确地定义和描述问题的关键是做观察，并在收集和检查了所有的信息后才作结论。

·从观察到结论的流向就像单行道街，看起来不能返回。

一旦结论达到了，对大多数人来说从新检查是极端困难的。

作为问题的解决者，您必须认识到您在路的哪一边并在合适的时候跨过线。

5.5.3怎样描述问题

·问题陈述

·问题描述

5.5.4问题陈述

–问题陈述是确定未知原因引起的问题的对象和缺陷的简单、简明的陈述。

–怎样进行问题陈述

•识别对象和缺陷（问“什么出现了什么问题”）

–“什么问题”是缺陷

–“什么除了问题”是对象

–问‘什么除了什么问题’能够帮助小组以问题陈述所需的两个基本要素为中心（对象和缺陷）。

–用重复的为什么技术精炼对象和缺陷

•一旦对象和缺陷建立了，下一步是精炼它们

•问“那个对象为什么出现那个缺陷”来精炼初步的问题

•继续问“为什么”直到不能肯定回答。

如果原因未知并且需要找到根本原因，最后一个对象和缺陷就是问题陈述

•再三地问“那个对象为什么出现那个缺陷”的过程称为重复问为什么技巧

5.5.5问题描述

–问题描述按照问题是什么和问题不是什么定义问题的边界

–问题陈述提供基本事实，而问题描述提供需要的细节来找出根本原因

–问题描述帮助小组缩小研究的范围

–使用是不是表格

——开发临时控制行动（）

开发直到永久修正计划执行以前使用的临时控制计划。

将问题的影响同内部和外部的顾客隔开。

在，必须被验证。

目标

–定义和解释临时控制行动的特征

–区分验证和证实

–解释怎样验证

–解释怎样证实

为什么要开发

–帮助在有问题的情况下保持和建立顾客满意度。

–开发时：

有时间让小组找到问题的根本原因

保护消费者免受问题的影响

从时间、质量和成本方面来控制问题

–在永久修正行动（）执行前用来将内部和外部顾客和问题的影响隔开。

–在根本原因知道前用来保护顾客。

如果根本原因已知或者能够继续可靠保护顾客，可以不需要。

–是针对问题而不是针对根本原因。

–开发的四个步骤：

选择

验证

执行

证实

•什么是：

–是保护顾客免受一个或多个问题的症状影响的任何行动。

–：

•处理问题的症状

•在执行前验证有效性

•在执行过程中监控

•形成文件

•被取代

•增加过程操作的成本

•第一步：

选择

–因为会增加成本，在选择前要仔细考虑。

问下面的问题来决定是否需要：

•根据阶段的数据，是否需要

•阶段的能否改进

•是否肯定根本原因是什么，能否执行直接、永久的修正

•是否需要时间来决定问题的根本原因

–用下面的结果帮助决定是否需要

•如果顾客需要和能够被保护，采取

•如果需要时间来决定根本原因，采取

•如果根本原因已知，采取永久的修正而不是。

–如果需要，需要选择最好的，选择时：

•建立选择标准

•分析执行的好处

•分析执行的风险

•选择能够最佳平衡好处和风险的。

–执行的必须保护顾客并且不会产生新的问题。

当然，单独一个可能不够。

可能需要采取一个以上的以完全保护顾客

•第二步：

验证

–是保护顾客的任何行动。

但是，在执行前需要验证能够起作用。

–当验证时。

•在执行前，证明将防止顾客免受问题的影响

•提供前后的比较

•证明将不会产生任何新的问题

–验证的方法：

•试验

•演示

•比较和以被证实的相似行动

•评审设计发布前的文件如政策、程序、图纸和规范等

–可能时，进行试运行。

•执行

–执行的重要部分是计划怎样执行。

执行时：

•遵循管理循环

•创立行动计划

–管理循环是做决定和有效执行的过程。

管理循环中的步骤是：

•计划决定哪些行动必须在目标完成日期前完成以达到目标

•做执行计划

•监测记录执行的结果

•行动评估结果

•证实

–管理循环是一个无限的过程，一旦评估了结果，又回到计划阶段考虑怎样改进结果或者开始工作下一个目标。

–执行后，需要进行证实。

证实用来证明满足要求并且没有产生新的问题。

–证实有两种形式：

•到达顾客前证实。

在暴露给顾客前和成功验证之后，证明行动在起作用的证实。

包括试验、观测、和其他质量检测。

•顾客证实。

来自于顾客的证明正在起作用的证实。

•汇总报告：

–定义和解释的特征

–区别验证和证实

–解释怎样验证

–解释怎样证实

•关键点：

–的目的是定义、验证、执行和证实。

是在执行前保护顾客不受问题的影响

–执行可以给小组时间在根本原因的水平上解决问题

——定义、验证根本原因和问题逃出点

概述

–根据问题描述测试每一个根本原因从而隔离和验证根本原因

–隔离和验证过程中根本原因的影响能够被检测和控制的地方

目标

–使用问题解决过程和工作表来识别问题的根本原因

–识别问题逃出点

–验证根本原因和问题逃出点

为什么定义和验证根本原因

–找出根本原因是解决任何问题的最重要部分。

当确定了根本原因后，才能在最基本的水平上解决问题。

–确定根本原因也许会花时间，但从长期来看更有效地利用了时间：

•不用一个接一个地提供“快速修正”。

•不必浪费时间在危险的控制上。

•不必常常重新建立顾客满意度。

•只需解决问题一次。

–其他的员工和小组可以从中意识到东西，以使他们能够在问题发生前防止问题。

在阶段的工作是过程的核心。

在此阶段中心从观测改变到结论。

•什么是根本原因

–人们常常混淆了过程中讨论的不同类型的原因。

•可能原因：

在原因结果图上被确定的描述一种结果可能发生的任何原因

•最有可能原因：

以可得到的数据为基础，最能描述问题的原因

•根本原因：

验证过的解释问题的原因。

通过让问题来和去来主动和被动验证

–过程能够帮助慢慢减小调查能够验证的根本原因的范围

•确定根本原因

–怎样确定根本原因

•评审问题描述（是不是分析）

•完成变化引起情况的比较分析

•展开根本原因推测

•针对问题描述的试验推测

–验证了最有可能原因后才能得到根本原因

–问题解决工作表

•问题解决工作表是用来帮助确定根本原因的基本工具。

帮助集中努力和管理和解释收集的信息。

共有四页：

–问题描述

–比较分析

–根本原因理论

–根本原因理论试运行

–问题情况的类型：

•变化引起情况是指产品或过程与预期的性能水平有偏差的情况。

性能上的变化可能逐步、或突然发生，也可能是间歇的、不可预测的或不稳定的。

•从未到达的情况是指新的事件的发生或想要的性能水平未达到。

–所有的问题都可归入这两类。

怎样确定根本原因可能取决于问题的情况。

从未达到的情况可以不用比较分析

–第一步：

评审问题描述

•为了确定根本原因，首先评审问题描述

–问题描述是根据什么、哪里、何时和多大来描述问题的。

–所有是不是的答案必须是事实。

–所有在是不是栏的比较资料应该在范畴、形状、形式、功能和组成上是相似的。

–所有的资料必须在根本原因确认前收集。

•在进行下一步之前，必须确保上述的要素是真实的。

考虑完成是不是表格得到的任何新的信息。

–第二步：

完成比较分析

•完成问题描述评审后，可以开始比较分析。

在阶段完成了问题描述后，减少了调查的范围。

比较分析减少了用来决定根本原因必须考虑的可能性。

•为了完成比较分析，比较每一个与是相应的或相对的不是

•在问题解决工作表的比较分析部分不同栏里列出所有的差别。

•考虑在不同栏列出的所有差别并寻找变化

–问“对这个差异改变了什么”

–并非每一个差异都有相应的改变

–在变化栏列出所有的改变

–查看改变发生的日期。

可能消除一些问题开始后发生的变化

–考虑人、机器、材料、方法、测量或环境。

•如果是改变引起的问题，根本原因一定是与一个或多个已经被确定的变化相关的改变。

•现在还没有从观测阶段向前移动。

在比较分析中的任何信息必须是事实，不能是意见。

•第三步：

开发根本原因推测

–在缩小了可能的根本原因的范围后，分析问题是怎样发生的。

推测就是改变可能引起问题的方式的叙述

•用头脑风暴的技术来产生意见

•问“改变怎样产生问题”

•对一种变化至少列出一种推测

•在工作表上单独列出每一个推测

•列出每一种可能性，不论有多奇怪或多不可能

•先从最简单的一个变化一个推测开始

•要明确，不要使用质量差或不工作等一般性的词语。

•第四步：

试验推测

–精密地针对是不是数据评估一个推测

–试验最有可能的推测

–试验每一个推测的似乎有理性而不是不太可能性

–是一个排除的过程

–试图测试每一个推测的发生能否引起问题，不是解释在将来可能会发生

–通过下述步骤来测试推测

•问“推测是否解释是不是数据”。

如果是，如何解释？

•针对每一组是不是数据测试推测

•如果推测完全解释了在是中发生的问题但从未发生在不是中。

放一个‘’在问题解决工作表试运行部分的合适地方。

•如果不能解释是中的问题放一个‘’

•如果能够解释问题，但是不能解释为什么，放‘？

’

•先测试简单的推测，最后测试复杂或相互作用的推测。

–根本原因必须解释所有已知的资料。

–任何通过试运行的推测是最可能的原因。

–如果只有一个推测通过了试运行，验证这个推测是根本原因。

–如果有多个推测通过了试运行，收集和分析不确定推测漏掉的资料并重新检查资料来解决不确定。

–如果另外的资料显示推测不能完全解释为什么会发生是中的情况而不会发生不是中的情况，不考虑。

–如果不能收集其他信息，验证其他的推测。

先开始具有最多加号的推测。

最能解释是不是数据的推测为最可能的原因。

•验证根本原因

–确定了最可能原因后，验证它引起了问题。

验证是用来确认已经确定了根本原因的所需的证据。

–验证可以主动和被动进行

•被动验证是通过观察进行

–在没有改变时，寻找根本原因的存在

–如果不能证明根本原因的存在，那么这个确定的原因可能不是根本原因。

•主动验证通过模拟根本原因来完成

–执行和去处根本原因来使问题发生和消除

–“来”和“去”都是确认根本原因的基本试验

•确定和验证问题逃出点。

–确定了根本原因后，需要确定问题逃出点。

–理解问题是怎样逃出而到达了顾客和确定问题逃出点。

•评审过程流程图，集中在过程中根本原因发生点。

•是否存在控制系统来检测问题。

–如果控制点能够发现问题，控制点就是被验证的逃出点。

•在阶段的软件

–在阶段中的软件帮助将下列资料形成文件。

•根本原因的精确描述。

•根本原因验证的详细情况。

•相关的问题逃出点。

•阶段汇总报告

–用问题解决过程和工作表验证问题的根本原因。

–确定问题逃出点。

–验证问题的根本原因和问题逃出点。

——选择验证

概述

–选择最好的来去除根本原因。

–选择最好的来控制根本原因的影响并验证所有的决定在执行时都会成功并且不会引起不希望的影响。

目标

–定义

–用七步决定过程选择

–使用问题决定工作表

–解释怎样验证

为什么要选择和验证

–到现在为止，已经完成了定义问题和确定根本原因和问题逃出点。

但是，过程是解决问题。

在中小组将为根本原因和问题逃出点决定最好的。

–以作决定和验证为中心。

通过以上两步，能够：

•在利益和风险的基础上作出最好的决定。

•验证选择的决定将会起作用。

–在阶段的工作能够帮助防止轻率地执行并为设置证实阶段

•什么是

–是消除问题的根本原因的最好行动。

•选择

–作决定过程帮助小组选择最好的。

选取的应该：

•在根本原因的水平上解决问题。

•不会产生另外的问题。

•验证能够起作用。

–作决定过程实际上是为多种技术指导文件确定优先顺序的技术。

需要小组的一致同意，小组成员应该通过讨论和学习而不是妥协对选择的决定达成一致。

小组成员支持对整个小组有利的决定。

–作决定过程进行的好坏取决于作决定者的经验和使用的准则。

–作出决定的过程有七个步骤

•描述结果

•列出作决定的标准

•决定想得到的东西的相关重要性

•确定选择

•将选择和作决定的标准比较

•分析风险

•作出最好的选择

–第一步:

描述结果

•每一个决定都有一个目的.结果是决定想要的输出结果的简洁描述，小组需要描述结果是为了：

–定义决定的范围

–为思想提供中心

•描述结果可以帮助小组向同一个目标努力.

•为了描述结果,需要确定一个行动或对象.如:

–买一台电脑

–选择一位行政助理

–列出作决定的准则

•有两类作决定的准则假设和需求

•假设是作决定的最小准则，使用假设可以过滤选择。

假设可以决定考虑哪些选择：

–是客观可测

–是不可谈判的

–是决定的现实特性

–常常包括金钱、最后期限、公司程序或法律法规

•所有不满足假设的选择被去除后，需求将决定最后的选择

–是可测量的（主观和客观）

–是想得到的决定的特性

–决定那些选择是更可取的

–按照可用的资料为理想的选择建立需要的准则

•决定需求的相关重要性

–当针对结果考虑时，每一个需求都有相关的重要性。

–有些需求是比其他需求更希望的，决定需求的重要性时：

•给最重要的需求分（分数为）

•将剩下的需求和最重要的需求比较，给出相应的分数

•只有一个选择应该为分

•确定选择

–建立和评定作决定的准则后，应该准备做决定。

建立一个可以在根本原因的水平上解决问题的可选择技术指导文件的清单。

当有大量的可选技术指导文件是，可以作出高质量的决定。

–确定选择可能需要几次会议，特别是小组需要收集数据时。

•针对作决定的标准比较选择

–将作决定的标准和选择作比较能够评估每一个选择和标准的满足程度。

•比较每一个选择和每一个假设。

•针对余下的选择比较或应用每一个需求。

•将每一个选择怎样好的值乘以在第三步得到的每一个需求的重要度值。

•合计每一个选择的分数。

最高分的选择是最能满足标准和提供最大好处的选择。

•分析风险

–在选择前，需要评估每一个选择包括的风险。

一个风险有两个要素要考虑：

•决定的风险有多严重

•风险发生的可能性

•作出最好的选择

–小组成员可能对承担的风险的满意水平不同。

–一个平稳的选择是以可能得到的所有信息为基础能够确保是最佳的选择

•验证

–在执行前需要验证它能工作。

验证过程和中验证的过程一样

–可以通过下面的方式验证

•进行试验和演示，如离线生产运行。

•将新的行动和相似的证明过的行动比较。

•在发布前评审新设计文件。

——执行和验证

•概述

–为什么执行和验证

•执行来消除根本原因

•证实确保在执行后能够达到想要的效果。

–计划是执行和验证的重要部分。

当计划有效时，执行才能顺利进行。

•没有人会因为任何细节和预想不到的时间而奇怪

•问题在发生前被防止

–执行有两个阶段：

计划和问题预防

•计划的执行

–共有三个步骤

•要求目标

•确定需要满足的标准和情况

•确定关键步骤

–关键步骤是执行中最重要的部分。

完成关键步骤的任何问题和延误都会影响所有其它步骤的完成。

–关键步骤是

•全新的

•时间紧迫的

•复杂的

•对其他步骤有影响

•问题预防

–问题预防是执行任何的重要部分。

–为了预防问题，小组必须系统地评审计划的每一步。

–确定和评定关键步骤

•在计划阶段已经确定了关键的执行步骤，现在考虑这些步骤中那些是成功执行的关键。

这些步骤会投入大部分的注意力和资源

•可以同中评定风险一样来评定每一步的重要性

–确定障碍和预防行动

•障碍可能会阻止完成关键步骤，障碍可能包括

–人

–方法

–材料

–机器

–测量

–环境问题

–一旦确定了与关键步骤有关的障碍，考虑如何防止问题的发生。

–确定保护行动、提示和责任

•尽管尽了重大努力和