第3章人力资源计划.ppt

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人力资源管理人力资源管理第二章第二章人力资源规划人力资源规划HumanResourcePlanning1第三章第三章人力资源规划人力资源规划n人力资源规划的概念n谁来做人力资源规划n人力资源规划的制定过程n人力资源规划的内容n人力资源规划的具体技术2企企业业为为确确保保自自身身在在未未来来对对人人力力资资源源数数量量和和质质量量上上的的需需要要并并使使企企业业和和员员工工得得到到长长期期利利益益，根根据据自自身身在在变变化化环环境境中中的的人人力力资资源源的的供供给给和和需需求求情情况况，制制定定引引进进、保保持持、提提高高、流流出出人人力力资资源源等等方方面面的的政政策策和措施的过程。

和措施的过程。

什么是人力资源规划什么是人力资源规划什么是人力资源规划什么是人力资源规划3规划（planning）n即事先決定：

要完成什么?

要如何完成，怎么做?

需要多少人力?

於何时何处完成?

n人力资源规划将组织的策略规划转化成特定的人力资源数量与素质的计划。

此包含人力资源需求預測和可用人力资源預測两部分。

4人力资源规划示例人力资源规划示例人力资源规划示例人力资源规划示例目目标标今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内政政策策重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层方案方案加强对现任管理干部的高级管理培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有规划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。

5人力资源规划的意义人力资源规划的意义n在人力资源方面确保实施企业目标n对企业需要的人力资源做适当储备n对企业紧缺人力资源发出引进与培训预警n使管理层和员工更加清楚要达到的HRD&M目标及政策6人力资源规划的内容人力资源规划的内容人力资源规划的内容人力资源规划的内容1.1.总体规划总体规划2.2.晋升规划：

晋升规划：

晋升比率、平均年资、晋升时间3.3.人员补充规划人员补充规划4.4.培训开发规划培训开发规划5.5.职业生涯规划职业生涯规划6.6.退休解聘规划退休解聘规划7.7.薪酬与福利规划薪酬与福利规划8.8.劳动关系规划劳动关系规划7影响人力资源规划的因素影响人力资源规划的因素n宏观经济形势n政府的政策法规n企业管理层更迭n技术、设备条件的变化n企业的经营状况n企业人力资源部门的人员素质8預測人力需求所考虑的因素1.Projectedturnover（asaresultofresignationsorterminations）2.Qualityandskillsofyouremployees（inrelationtowhatyouseeasthechangingneedsofyourorganization）3.Decisionstoupgradethequalityofproductsorservicesorenterintonewmarkets4.Technologicalandotherchangesresultinginincreasedproductivity5.Thefinancialresourcesavailabletoyourdepartment9搜集准备有关信息资料人力资源需求预测人力资源供给预测确定人员净需求确定人力资源目标制定具体规划对人力资源规划的审核与评估人力资源规划的过程人力资源规划的过程10人力资源规划的程序n步骤一：

将企业的策略目标展开並建立组织与部門的目标链体系。

n步骤二：

搜集、分析及預測人力资源的供給与需求。

根据企业的目标与发展计划決定各相关部門的人力需求，其中包含各部門所需的专业人力素质与数量需求。

n步骤三：

确定人力资源的目标与政策，並取得高层主管的支持与承諾。

人力资源的目标与政策应配合企业整体的目标与政策。

n步骤四：

拟定人力资源计划的行动方案。

完整之行动方案应包括：

招募计划、教育訓计划、人事考核（升迁）计划、生涯发展计划、组织結构調整、薪酬计划等范围，以及帮助企业达成其人力资源目标的各种可行方案，如何提升企业形象，以吸引更多的应征者；如何改善组织的社会形象；透过何种方式以縮減组织的規模，如提早退休、离职金等。

n步骤五：

控制与評估人力资源的规划。

11人力资源规划历程策略规划人力资源规划人力资源需求預測比較需求与可用之差距可用人力资源預測供需平衡人力过剩人力不足Noaction停止进用減低工时提早退休解雇,解聘招募甄选內部环境外部环境12v德尔菲法（DelphiMethod）v回归分析v马尔可夫分析v计算机模拟法v趋势分析（TrendAnalysis）v管理人员判断人力资源需求与供给预测技术人力资源需求与供给预测技术人力资源需求与供给预测技术人力资源需求与供给预测技术13德尔菲法德尔菲法n美国兰德公司在40年代末提出。

n方法：

邀请专家（一线经理、高层经理、外部人员等）并宣布问题n专家各自独立提出自己的意见n收集、汇总专家意见n将汇总结果返回给专家，进行再次分析n重复上述步骤3-5次，专家意见将趋于一致14德尔菲法的原则德尔菲法的原则n给专家充分信息，使其能作出判断给专家充分信息，使其能作出判断n所问的问题应是专家能答复的问题（如不问所问的问题应是专家能答复的问题（如不问绝对数而问相对数，侧重关键雇员）绝对数而问相对数，侧重关键雇员）n不要求精确不要求精确n使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题n保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他定义其他定义15马尔可夫分析马尔可夫分析流动可能性矩阵流动可能性矩阵16马尔可夫分析马尔可夫分析现任者应用矩阵现任者应用矩阵17马尔可夫分析马尔可夫分析现任者应用矩阵现任者应用矩阵18供求预测技术使用情况供求预测技术使用情况供求预测技术使用情况供求预测技术使用情况19拟定人力资源规划时应注意的要点一、策略规划应先於人力资源规划，且应包含內在及外在的环境分析。

二、人力资源规划应符合组织的需求。

三、人力资源需求預測。

四、可用人力资源預測則需考虑內部來源和外部來源。

五、人力资源规划应由直线主管与人力资源主管共同承担。

20人力资源规划推动时的阻碍一、缺乏高级主管的认同与支持。

二、人力规划工作者本身产生认同的危机。

三、缺乏与其他部門的协調，未能取得他們管理阶层的參与和支持，特別是直线管理人员。

四、未能与企业整体的发展计划做适切的整合。

五、过渡复杂的推展活动。

六、过於重視数量性的分析，偏重人力数量的控制，或是分析方法运用的不当。

21组织在人力资源规划的实施程度与效果不尽理想的原因一、企业內外在环境变化太快，不易规划。

二、缺乏人力资源规划的专門技术与人才。

三、公司各級主管未能有效配合。

四、公司高层主管对於人力资源规划不够重視。

五、預算与经費的限制。

六、组织成员的抗拒。

n当人力资源规划指出有額外的人力需求时，组织首先需要評估其他可能的替代方案，如：

以自动化应付人力需求，或简化、改进工作流程等，而非立即进行对外招募。

只有当其他方案不适合时，才进行招募计划。

22怎样看待人力资源规划？

怎样看待人力资源规划？

n规划是人力资源管理的基础性工作。

n规划不是反对变化，是预测变化、应对变化。

n人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施。

23有关人员在制定人力资源规划中的作用有关人员在制定人力资源规划中的作用24面对动态剧变的环境，很多主管认为：

人力资源规划常跟不上企业环境的改变，做了也是白做！

試問：

企业组织如何做好人力资源的规划？

n大企业与中小企业在人才招募的作法上有何不同？

n科学园区有如人才的黑洞，吸走相当多优秀的人力，导致传统产业在人员招募上出現許多困难，這有何解決或改善之道？

n企业应如何配合组织的发展规划而进行人力资源规划？

n谈谈一般企业在招募员工时常採有哪些作法？

n企业如何能有效地招募所需的人员？

n透过人才中介公司找人有何优缺点？

人力资源规划问题25