培训计划书6785859889.docx
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培训计划书6785859889
培训计划书
培训计划书目录
一、培训目的
二、培训项目的实施流程
三、初步理解和建议
四、课程简介及提纲
五、培训项目实施方案
六、培训项目投资
七、培训计划进度安排
声明：
此培训计划书是在未对参训学员进行详细培训需求调查的基础上拟定的，故需要进一步的调整内容，正式的培训计划将在双方不断沟通后陆续提出并完善。
本人拥有对该次培训的教材、过程的所有版权，不经同意请勿摄像、录音及复印流传。
一、培训目的
本次培训遵循因材施教和循序渐进的教育原则，为**培养一支高素质的管理团队，通过系统的培训，提高**管理人员的整体素质，提高**的竞争能力，为**成为行业巨头打下坚实的基础。
二、培训项目的实施流程
为了保证此次培训方案的实施和顺利的进行，现提供本次计划的操作流程,希望**的配合和支持。
实施的流程：
三、初步理解和建议
培训需求分析
我们提炼出**提请的初步培训需求是：
部门经理培训课程+全员培训+主管培训三大部分
四、课程简介及提纲
第一部分：
部门经理培训课程
一、目标管理
培训目的：
1、通过培训让学员进一步了解目标管理在企业管理中的重要作用
2、通过培训让学员更熟练地掌握目标管理方法和技巧。
培训大纲：
1、什么是目标管理
2、目标管理的特征
3、目标管理的好处
4、怎样得到好目标
5、SMART原则
6、设定目标的步骤
7、怎样给下属制定目标
8、建立下属目标的步骤
9、制定目标出现的阻力
10、如何解决下属的阻力
11、计划
12、怎样制定计划
13、安排工作追踪
14、怎样进行工作追踪
15、工作追踪的原则
16、如何克服下属的抵制
二、非人力资源的人力资源管理
1、裁人的艺术
2、成功企业的用人之道
3、得力员工的培养
4、工作职务分析
5、绩效管理与绩效考核
6、留住人才的招术
7、企业员工心理管理
8、如何设计企业内部管理制度
9、如何有效激励员工
10、如何招聘优秀员工
11、薪酬支付的艺术
12、职业生涯设计
三、如何打造高绩效的团队
第一单元：
认识高绩效团队
1、什么是团队
2、高效团队6个特征
3、团队的三种类型
4、各种团队角色的配置
5、团队角色的启示
第二单元高效团队构建
1、组建团队的四种途径
2、团队的发展阶段及领导方式
3、团队的陷阱
4、团队的陷阱的避免
5、开发团队的能力
6、发挥团队领袖的作用
第三单元：
高效团队管理
1、团队的目标管理
2、目标管理的过程
3、团队的时间管理
4、团队的沟通技巧
5、团队的激励策略
6、激励的四原则
7、激励的五个策略
8、绩效评估
9、绩效评估方法
10、绩效面谈
第四单元团队领导艺术
1、领导者的能力
2、领导授权技巧
3、授权的五个原则
4、团队冲突
5、团队决策的方法
6、团队精神
四、企业文化建设
第一单元：
什么是企业文化
一、什么是企业文化
二、企业为什么需要文化
第二单元：
如何建立企业的价值观
一、什么是企业价值观？
二、价值观：
企业文化的基石
三、树立企业价值观的要则
四、优秀企业价值观的共性
第三单元：
如何树立企业精神
一、什么是企业精神
二、构成企业精神的基本要素有哪些
三、企业精神传播的5个途径
第四单元：
如何塑造企业的行为文化
一、成功企业家应具备的精神元素
二、如何展现企业员工风貌（案例讨论）
第五单元：
怎样建立企业的组织文化
一、如何建立团队合作精神
二、怎样建立学习型组织
三、学习型组织案例分析方法
第六单元：
如何建设企业文化
一、如何建设企业文化
二、企业文化建设的工具和方法
三、企业文化定位的策略
四、企业文化运作的切入方式
第七单元：
企业文化建设经验借鉴——海尔
第二部分：
主管培训课程
一、绩效考核
第一单元：
绩效考核
1、以业绩报告为基础的绩效考核
2、以员工比较为基础的绩效考核
3、员工行为及个性特征的绩效考核
4、以特殊事件为基础的绩效考核
5、360度考核
6、其他绩效考核办法
第二单元：
绩效考核技术一——关键绩效指标法（KPI）
1、如何理解关键绩效指标
2、建立关键绩效指标体系的意义和规则
3、关键绩效指标体系的构成与设计思路
4、建立关键绩效指标体系的设计程序
5、运用关键绩效指标考核中的问题
第三单元：
绩效考核技术二——平衡记分卡（BSC）
1、引入平衡记分卡的战略思考
2、平衡记分卡的基本思想
3、平衡记分卡的指标体系
4、引入平衡记分卡的基本程序
5、企业平衡记分卡的设计
6、部门平衡记分卡的设计
7、个人平衡记分卡的设计
二、如何提高员工素质和积极性
1、发现培训需求
组织对员工的期望和目标是什么？
培训能否达成组织的期望和目标？
工作标准是什么，需要什么知识、技能和态度？
员工的工作表现和标准之间是否存在差距？
员工现有的知识、技能和态度是否达到了岗位要求？
员工是否需要培训？
需要什么培训？
培训能否解决现存问题？
解决什么问题？
可能已经产生培训需求的情况
缓慢的工作进度，工作效率低下
工作质量差，连续的高错误、高损坏、高成本
经常不能达到预期的工作目标
频繁的工作意外事故
顾客经常投诉产品或服务质量差
员工士气低落，经常抱怨或投诉
高离职率、缺勤率或员工经常迟到早退
不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通
员工需经常加班超时工作
工作任务或工作职责发生变动
有新产品、新设备、新技术、新方法、新工作程序/系统等出台、推广应用
新员工加盟
工作分析与任务分解
工作分析：
把一个岗位的工作按其内在联系程度分解成若干部分（具体、简单的任务或职责）
工作分析案例——工作：
餐厅服务员
练习：
列出本部门各项岗位的任务
把想到的记录下来
按正确的顺序排列
岗位说明书的要素
如何进行任务分解
整理出主要步骤（做什么）
按逻辑顺序/动词开头/简短
描述每一步骤如何完成（如何做）
必要时提供理由（为什么这么做）
制定出重要步骤的标准和重点
任务分解案例1——清洁铜碗
任务分解案例2——迎接、引导客人就座
错误分析
错误分析是预测、分析一件工作特别困难或容易犯错的地方，以针对性进行培训，使员工能尽量避免犯错
2、拟订培训计划
3、培训准备
运用工作分析和任务分解
制定工作方法和标准、进行课程设计（大纲、计划）、编写培训教材、准备提问问题…
了解学员的知识、技能和态度等背景
落实培训计划所包含的其它内容
4、实施培训
促成培训有效的要素
动机
理解
参与
练习
反馈
学习的途径
根据专家统计结果，一般人的平均接受能力是
10%通过听
35%~50%通过听、看
80%~90%通过听、看、思考和练习
激发学员运用5个身体感官
听觉视觉触觉嗅觉味觉
在职培训技巧
善于运用培训辅助教具
有机运用各种培训方法
5、考核/评估与建立培训档案
培训效果和评估内容
近期效果：
学员对课程的反应，知识技能的增长
中期效果：
工作行为表现的变化
长期效果：
员工的绩效水平及其对公司的贡献
评估内容：
反应、学识、行为、效果
评估的方法
测验考试、提问测评
问卷调查（对培训课程的评估、对培训效果的意见征询*）
观察、对比、访谈调查
6、跟进与比较
逐渐减少监督，给学员一定独立工作的空间
检查、衡量学员的行为表现和实际绩效
将表现与绩效和标准进行比较
及时给予真实的反馈和建设性的意见或建议
纠正偏差或标准
跟踪考评*
在职培训四步骤法
准备
误区
绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程
对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程
花费时间做记录是一种浪费
其它绩效沟通和信息收集方法
非正式沟通方式
走动式管理
开放式办公
工作间歇的沟通
非正式会议
工作记录法
他人反馈法
监控的要点
维持界限，与细节保持距离，掌握全局
除非绝对需要，请不要干预，即使介入，须尽早推出
尽早从严密控制转向放手
鼓励被授权者自我管理，提出自己解决问题的方法
不要明说暗示你怀疑他的能力
不要擅自收回任务，如果不得不收回，立即寻找新对象
不要把资历看高于能力
如果结果偏离原先的期望，分析问题
绩效评估的内容
德、能、勤、绩
绩效评估的方法
个体之间比较
排序法（Ranking）
对偶比较法
（PairedComparison）
强迫分布法
（ForcedDistribution）
工作成果（目标）比较
目标管理法（MBO）
指数评估法
工作标准（行为）比较
核查表法（Checklist）
量表评等法（RatingScales）
关键事件法
（CriticalIncidents）
行为锚定评等法（BARS）
混合标准评等法
（MixedStandardScales）
短文法（Essays）
评估者在评估过程中的误区
刻板印象
定势误差
晕轮效应
首因效应
近因效应
从众心理
趋中效应
过于苛刻
过于宽容
推理错误
假定相似
对比错误
绩效反馈面谈的目的
对被评估者的表现达成双方一致的看法
使员工认识到自己的成就和优点
指出员工有待改进的方面
制定绩效改进计划
协商下一个绩效管理周期的目标与标准
确定用于工作改进和职业发展的培训项目
了解员工发展的期望
面谈前的准备
主管的准备
选择适宜的时间
准备适宜的场地*
准备并熟悉有关资料
提前通知面谈对象并有所准备
计划面谈的程序
员工的准备
准备表明自己绩效的资料或证据
准备个人发展计划
准备向主管提问的问题
安排好自己的工作
面谈过程的十大原则
建立和维护彼此之间的信任
清楚说明面谈的目的
鼓励下属说话
认真倾听
避免对立和冲突
集中在绩效，而不是性格特征
集中于未来而非过去
优点和缺点并重
该结束时立即结束
以积极的方式结束面谈
面谈技巧
倾听的技巧
倾听的误区：
机械重复、夸大、轻描淡写、滞后、抢先、断章取义、主观臆断*
表达的技巧
学会问问题
三明治原则
适当地做出反应
运用肢体语言
面谈技巧（续）
其他有用的技巧
“我们—你们”
“第二手称赞”
寻求员工建议
善于解释
勇于承认错误
结束面谈的技巧
如何赞美他人—赞美的艺术
具体明确，针对细节
实事求是，不可虚构
恰倒好处，不要过头
态度真诚，不假惺惺
角度独到，不落俗套
言辞简明，我字开头
借用第二手称赞
表明自己的看法
赞美举例
练习：
赞美对方
5分钟时间，赞美同桌10条以上的优点
集体讨论：
赞扬的技巧对你有哪些启示？
表扬的领导沟通方式
听的技巧—听到说者想说
案例讨论：
你该如何回答？
如果你的主任告诉你，这个月给营业所的奖金丢了？
你如何回答，如何作出反应。
A:
“李经理，我今天把带给同事的奖金丢了。
”
B:
“……”
一个人应该用几个耳朵听别人讲话？
[德]尤·弗莱克：
任何信息都包含了四层含意，他们构成一个四边形：
内容
情感
关系
行动
案例讨论：
你听到了什么，该如何回答？
A：
“李经理，我今天把带给同事的奖金丢了。
”
表达内容：
内在情感：
表示特定的关系：
期望你采取的行动：
有效倾听指南
倾听内容：
准确听所传送的信息
倾听感受：
辨认传送者对传送内容的感受，如愉快或不愉快
对感受作出反映：
让传送者知道接受者了解信息内容和感受
注意所有暗示（察言观色）：
语言性或非语言性，对非语言行为应尤其敏感，辨认需要澄清的混合信息
复述：
复述信息，反馈给传送者，等待进一步反应
如何做到全身心地听
提供反馈
合适的时间和场地
寻找共同点
重在现状及将来可改进的地方，而不是过去的错误
选择基于业绩的改进建议，旨在帮助，而非伤害
叙述行为或事件，客观具体，不要定性或作评论
不要夸大
以你的名义说，而不要以其他人的名义说
以你自己开始说，而不要以其他人开始说
让你的员工作为下一步行动的主体
沟通的同理心
同理心量表
同理心练习
“这次老板没有给我加工资”
进门时，发现太太对你爱理不理
对人类的正常行为与决策方式进行分类
各类型的特征1
支配型——进取，好胜，对别人与自己都很苛求，性情急躁，爱打断人，说话直接，富有挑战性，黑白分明，自动自发，挑战权威，大胆，有些刚愎自用，是一个发起人，是有担当能力的主管
影响型——爱讲话，爱交际，容易冲动，善于沟通，容易兴奋，喜欢附和别人，容易过度承诺，聊天时总在推销自己的观点，避免聊细节，不喜欢无聊和严格的人，易忘规则（有时是故意的），常犯小错误，容易与人相处，好交朋友，乐观，好客，爱出风头
各类型的特征2
稳健型——认真，稳健，有条理，有礼貌，温和，喜欢安全且稳定的环境，谨言慎行，脚踏实地，现实，不善言辞，希望别人给予指示，害怕突然的改变，坚持原则，重视人际关系，真诚可信
遵循型——做事准确，完美主义，很强的逻辑性，喜欢分析，害怕错误，服从法律及规则，寻求明确指示，沉默寡言，重视实际，不喜鼓动人，注意细节，避免风险，乖巧有礼
对不同类型人的沟通行为1
对不同类型人的沟通行为2
对待稳健型
有逻辑次序的进行谈话
问特定问题，找出他真正的需求
提供明确的先例，降低不确定感
记得公平正义原则
创造安全可靠稳妥的环境
给他家的感觉
当他是自己人
对待遵循型
注意倾听他的话
镇定而且谨慎的回答问题
谈话内容要完整周全
沟通前准备所有相关资讯
放慢说明及展示
找出问题的关键，以免跑题
对事实和细节要清楚
怎样与上级设身处地沟通
改善与下属沟通的技巧
主管找下属谈话之前要有准备，每一个问题都要想清楚
计划一下如何去沟通及其内容（准备好方法、数字、事实、具体细节,选择合适的时间,场合）
通过诚实、直接和诚恳地提问，引出问题
用心倾听，理解问题的原因
指出工作的重要性，问题的严重性，肯定他的成绩
听取下属的反馈，让对方自己提出解决方案，指出他的优点,让他信守诺言
人际交往与沟通的6要点
人际交往的黄金法则
希望别人怎样对待我，
我就先这样对待别人。
第三部分：
全体员工培训
一、现场管理技能
1S：
清理
2S：
整顿
3S：
清扫
4S：
清洁
5S：
素养
6S：
安全（消防安全作业在这里讲）
7S：
节约
二、礼仪培训
1、OFFICE小姐电话礼仪
2、迎送礼仪
3、名片礼仪
4、介绍礼仪
5、握手的礼仪
6、手机礼仪
7、称呼礼仪
8、使用复印机的时的礼仪
9、在他人办公室会面所要注意的礼仪
10、与客人共乘电梯所要注意的礼仪
11、办公室注重桌面环境和心理环境
12、职业装束的礼仪规范
13、下属对领导的礼仪
14、辞职礼仪
15、办公室必备的谈吐礼仪
16、女性职业行为的七条礼仪提示
17、职业女性办公室着装礼仪
18、职业男性办公室着装礼仪
19、不同场合的介绍礼仪
20、信函礼仪
21、乘车礼仪
22、餐桌礼仪
三、员工管理规范（见员工管理规范手册）
五、培训项目实施方案
培训准备
严格遵循“准备八分，执行二分”的黄金法则，从不打无把握之仗。
培训前的充分准备，为培训效果提供了重要的保障：
首先成立项目专案小组，小组成员由讲师、讲师助理、后勤人员组成，以确保培训执行的人力资源配置。
通过对公司相关负责人的访谈，了解企业对培训的需求和对员工的期望，使得培训规划与**的实际情况有效的结合。
通过对受训者的访谈，了解学员的综合素质和文化基础；掌握学员对自己工作岗位认知水平，以便于授课方式的确定和讲师风格的选择。
通过对一线服务现状的调研，了解学员的现有水准，发现学员工作中存在的不足之处，便于设计有较强的针对性和实用性的课程内容。
通过访谈汇总、策划、提案、研讨，最终确定培训项目规划，以确保培训项目顺利实施
培训执行
v培训时间可以具体根据**的工作时间来有机安排。
v在训练的开始仪式上邀请**的高层领导出席，这样做的目的是为了使学员感觉到领导们
很重视这次培训，同样也很重视学员。
v运用师生互动体验式训练法，精彩讲授、互动问答、小组讨论等结合，形成独特的训练方法。
v运用教练技术和案例教学法
v学员在讲座中学习，在互动问答中加深理解，在活动中体验和感悟，在课间休息时讲师可以
和学员们进行工作实操的交流。
v课程进行当中不断的给学员提问以及思考分析问题的机会，加强师生的互动。
及时解决当前
工作中的相关问题，同时建立起内部沟通的渠道。
v在训练进行的过程当中，随时跟**的培训部保持有效的沟通，以保证训练的正常进行并
取得彼此都满意的双赢效果。
v培训执行过程中，我将会以针对性的主题来进行局部微调。
培训结束：
培训结束后，将组织受训学员及公司相关领导召开培训总结会，给员工提供积极参与、为企业献计献策、释放智慧潜能的良好氛围，悉心听取学员的宝贵意见，将培训过程中遇到的问题加以总结，在讨论和总结中，培训过程中的讲师们的抛砖引玉将使学员迸发出灵感、升华成动力、凝聚成智慧，针对所学进行知识与实践的转化。
学员将针对企业内部存在的问题提出合理化的建议，针对培训提出自己的观点，企业将从中获得学员真实想法，企业内部沟通渠道将更为畅通。
经过正确的引导和汇总，隐性的培训效应将转化为巨大的潜能。
在会议室里、决策桌前曾苦思冥想的营销难题，常常在轻松愉快的氛围里灵感迸发、茅塞顿开!
结案报告：
在训练结束两周后我将给**提交一份详尽的结案报告,结案报告的内容有以下几部分组成：
第一部分：
学员随堂学习表现
第二部分：
学员观念、态度、行为等综合素质分析
第三部分：
阶段性成果报告
第四部分：
培训总结报告
六、培训项目投资
学习地点：
**提供安排。
学习设施：
讲课场地，包括讲课用的桌椅等、除笔记本电脑外的讲课设施，包括：
数字式投影仪、麦克风、白板、案例讨论用的挂纸板、学员学习用的笔记本、笔、等。
其它必须的附件，如电源连线、白板笔等（详细物资见培训备忘）
学习时间：
由**人力资源部弹性安排，但要提前15天通知我们，以便安排授课老师。
培训费用：
第一部分：
需求分析及制定计划（免费）
第二部分：
咨询培训费用：
人民币壹拾伍万元整
第三部分：
课程评估及跟进建议（免费）
七、培训计划进度安排
（一）（前期）如果时间许可，我将提供针对课程特设的参训人员培训需求调查表，以了解参训人员在日常工作中存在的问题，如何改善。
（二）依据培训需求调查表所反映的状况决定是否需对参训人员进行电话访谈、深入座谈或**提供信息。
（三）对培训课程内容设制进行修改，包括案例以及演练。
如**参训人员有疑问、或有案例，请**培训负责人搜集以便我对培训课程内容设置。
（四）制作训练课件。
（五）实施培训。
（六）对培训效果进行评估。
（七）提交培训报告、对学员情况分析、讲师建议。
2006年3月22日
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