《培训体系与计划制定全套解决方案》 大讲义图文详解.docx
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《培训体系与计划制定全套解决方案》大讲义图文详解
第一讲 谁是公司的CSO--培训职责定位
一、企业培训发展的不同阶段及战略
我们知道CEO、CFO，最近又常常听到CSO这个新生词汇，CSO即首席学习官，就一个公司而言，谁应该是首席学习官呢？
是公司员工还是公司管理者？
人力资源可以说是一个新兴词汇，人力资源最初被称为人事，也被称为PM（Programmanager），即人事管理的意思，管理员工的工资、档案、考核评分、养老保险、大病统筹等等。
近些年大家习惯于将人事管理称为HR（HumanResource），有趣的是，HR是另外一个词的缩写：
Hydrant消防栓，从另一方面来看，企业的人力资源部门员工就像救火队员一样，培训、招聘、考核，每天都在想办法灭火。
{案例}
企业新员工技能培训得不好，企业业绩不达标，企业负责人追究人事部的责任，要求提升岗位技能培训课程效果，于是人力资源部门立即与专业公司联系，与业内专家预约开展岗位技能培训工作，结果投入了很高的成本，增加了员工的工作时间，虽然员工的岗位技能有所提高，但却只维持了很短的时间。
甚至是前一年就要有所准备，提前对员工进行压力管理、变革管理方面的培训。
这五个方面从不同层次丰富了培训的内涵，都属于HRD的内容，所以，HRM与HRD是有区别的。
三、培训与员工发展怎样给企业带来竞争优势
困扰每一位企业老总的问题是，培训的投资经常收不回来，无论如何做预算，回报通常与预算不成比例，这是什么原因呢？
1．毋庸置疑，培训当然是重要的，但绝大多数的企业还不清楚这四方面的内容，具体怎么操作才能使培训的效果更好呢？
，是一个极有分量的研究项目，阿诗里德学院曾在管理教育基金会的资助下在英国做过一个项目，对英国的部分优秀公司进行考察研究，并做了大量的文献检索，发现企业可以按发展阶段分为三段：
离散、整合、聚焦，在这三个阶段中，如果用错了培训战略，后果可能是致命的。
1．离散阶段：
宣传员工发展的竞争优势
企业在离散阶段，培训部承担着培训主角的工作，其它部门和人员并未意识到培训的重要性，而且在这一阶段企业更多的是进行销售人员的培训、服务人员的培训等即学即用的课程，而类似高效率成功人士的好习惯、压力管理等课程不在预算范围内，企业也不需要，此时是企业的存活阶段，培训被视为浪费时间，许多企业暂时处于这一阶段。
初时人力资源部分制定一些科目，包括管理类、基本知识类、销售类等，由员工与经理进行讨论选报，这已经进入到员工自我培训需求分析阶段。
3．聚焦阶段：
自觉学习不断提高
在此阶段，员工本人成为了培训的主人公，承担培训主角的角色，此时企业成为学习性组织，比如HP，在HP学习成为一种必须，形成了下班后去上课的风气，如果一天没有进步自己会感觉很丢脸。
（的时间调查了上万名员工，以求解答企业招聘的员工如何为企业带来竞争优势，增加企业市值。
调查结果发现，有一个S型的路径，即盖洛浦最有名的S路径，被盖洛浦称为倒S路径。
员工在进入公司的时候，根据评估，被派置到合适岗位，如果员工够幸运遇到优秀的管理者，员工在公司工作时会非常投入和敬业。
这种精神会影响到客户，培养客户的忠实度，客户会更愿意与之合作，随之带来的是公司业绩的持续增长、利润增长，最终带来企业市值的增加。
在S路径中最中间的一环是：
高效的管理者。
有一句顺口溜：
员工加入的是公司，离开的是上司。
管理者承担着员工激励的责任，上行下效，全在企业的中层。
图1-6 盖洛浦公司S路径
那么，谁承担着企业培训成败的关键？
不是培训部、不是企业总经理，恰恰在于企业的中层，他是上行下效的关键环节。
直线上司对员工培训的支持，会产生奇迹般的效果，中层管理者首先要接受员工进行培训的行为；在此基础上可以的话进行鼓励，要为员工调整好工作安排，有空闲的时间要鼓励员工参加培训，在这一层有许多公司中层管导难以做到；第三层是强化，员工参加培训回来后，与之进行探讨，支持员工发挥新的技能；第四层是给予机会，员工学到新技能后，要有实践的机会；第五层是最高级的一层，现在管部门经理都戏称为“教练”，部门经理作为教练全程辅导，大家都知道足球教练训练的场景，教练只在场外，让球员自己去踢，然后因材施教，对球员经予一些指导，部门经理也应如此，充分授权让员工去尝试，员工做得不好时再去指导。
¯自检1-1¯
试利用S路径分析公司于不同环节中存在的问题。
（三）培训缺乏体系、系统保证，只有培训没有后续学习
第三个问题，培训没有和经营战略结合，最后，培训的形式太过单一、缺乏多渠道的形式，以及未落实追踪评估和没有平衡员工个人发展。
这都归结于培训缺乏系统性、专业性的运作，这方面解决起来难度不大，《培训经典》一本书就可以解决所有问题。
图1-7 培训缺乏可持续性
1．直线上司对培训的支持
就像楼层一层一层升高一样，直线上司对培训的支持也是分段的，培训不同类型的公司，与培训有关系的部门有六个，这是设计最完善的培训负责人设置。
但是如果中小企业，只有十几名员工的话，全部归于一类也没问题。
国内的许多民营企业，员工与人力资源人配置经常达不到100：
1的程度，而合理的比例线至少应为80：
1，比如NOKIA、HP、MOTO等财富500强企业，大概维持在50：
1的程度，即50名员工配置一名人力资源。
只有在人力资源脱离了救火的压力后才有可能寻找火源，才能够站在战略层面上去考虑。
图1-8 直线上司对培训的支持
人的心理现象具有普遍性，如果知道做一件事情对自己有何种好处的话，会更积极主动。
也就是说，只有当清楚了培训会为自己带来什么时，培训才会更加有效，我要培训与要我培训的效果截然不同。
由此企业负责人应该清楚培训的预算浪费在了哪里，有许多员工是被企业强迫进行培训，并不清楚培训的意义与结果。
甚至有的企业培训成了强制性工作，要员工按时签到，并且不准代签，人力资源部门制定了毫无漏洞的签到程序以确保员工不可能偷懒。
但实际上这种方式的效果我们都清楚，由于员工不具备主动性，即使坐在教室里心思却并不在培训的课程上，培训费当然白白浪费掉，这是一个中心走错了，这一步走错了，后面不可能做得正确。
邓小平曾经提出的：
一个中心、两个基本点，运用在培训体系上非常恰当，一个中心：
永远以员工为中心。
毫无疑问，培训对企业的好处最大，不然以赢利为目地的企业不可能耗资上万、几十万送员工去培训。
但是再深入一点思考，员工与企业是合作伙伴关系，所谓合作伙伴不是指共处在一个圈子里，而是在两个平行的圈子中朝一个目标行进。
做得不好的企业员工与之是对立的关系；而做得比较好的企业员工与之朝同一个目标行进，双方若想长久合作，须双方都明显见到对自己的利弊，这样员工才会主动投入工作，产生更大的经济效益。
企业制定培训计划，首先要明确一个中心，一个中心走错了，整个培训工作仅仅是人力资源部在做秀而已。
有太多的企业有整套的培训制度，甚至长达三十页、五十页，但员工根本不会去看，由于员工们不清楚这对他有什么作用，这样的制度形同虚设。
（人都不会盲目地做一件事情，因此在设计培训时，应首当其冲地明确培训的好处，以及参加过培训后的运用途径、培训的目地。
（一）爱德加·戴尔的经验之塔
美国教育家爱德加·戴尔（Edger·Dale）1946年于《视听教学法》中首次提出戴尔“经验之塔”理论。
经验之塔包括三方面的经验：
⇨ 抽象的经验
⇨ 语言符号
⇨ 视觉信号
1．观察的经验
视觉信号能带来更强烈的刺激，会令人印象深刻，老师最好经常变换讲课形式，添加视觉刺激，录音、照片、幻灯、以及一些有争议的讨论话题等等，要组织见习、旅行、观摩示范。
学员，或者说作为成年人来讲，其心理特征具有普遍性，以下我们归类出九条成年学员的共同心理。
1. 我们所了解的，或是我们已有的经验，会影响我们学习新东西以及学的好坏，这就是要让受训人员尽可能多的学习一些新东西
我们所了解的，以及我们已有的经验，会影响学习新知识和学知识的好坏，这在心理学中被称为“正迁移”，与之相对应的还有“负迁移”。
以开车为例，当你学会开车后，再学其它类型的车会更加困难，因为有些习惯会与你一贯的相违背，如在大陆是靠左边驾驶，而在香港驾驶座位则移到了车辆的右侧，这么导致许多驾驶错误的发生。
所谓正迁移就是学会一种车之后学类似的车辆驾驶会更加容易；而换一个驾驶方位后会由于驾驶习惯的原因而比从未学过开车的人更加难以适应，这就是负迁移效果，以往的经验会为以后新知识的学习造成阻碍。
生，1967年获哈佛博士学位，1975年发明了“学习圈”（learningcycle）的概念。
1．学习的四个阶段
讲成年人心理不得不提的一位，库伯，他认为学习的过程会经历四个阶段：
一是以往的经验；将以往的经验加以反思后得到的现象，依据理论进行总结，然后付诸行动。
图人的不同学习风格
（一）成人学习风格问卷
依据学习圈的经验反思理论，可以将学习者分为四类人，学员们也可以通过问卷的方式分析自己是哪类学习者，在网上很容易可以找到这类问卷，名为“成人学习风格问卷”，一共80道选择题，大约花费40分钟的时间做完。
成人学习风格问卷：
（共80题，前10题样本）
如果对某一表达同意的成分大于不同意，则选A，反之则选D。
表代，中国正处于由老式打字机向电脑过渡的时期，通常公司的电脑都会交予老板最信任的人专人使用。
A公司有位打字员小张，打字机用得非常熟练，且深得老板信任，于是老板指定电脑由她专人使用，且为她安排了专门的培训课程。
小张学习得很认真，掌握得也比较熟练，但由于心理上患得患失，总是担心自己出错，辜负了老板的信任，结果虽然技能上去了，工作质量却大大下降。
结合案例，小张的培训需求至少包括两方面：
硬性需求与软性需求。
每个人都同时会有这两种需求，而公司通常会看到最明显、最外在的一种，打字机要更新了，要学电脑，这是最外在的需求，也是硬件需求。
但硬件培训成不成功，完全取决于她心理状态，也就是说，硬件取决于软件。
现在的培训市场很丰富，也越来越偏重于软件方面的培训，其实人最缺乏的培训恰恰是情商、逆境商、抗压力能力、变革的能力、自我应变的能力。
案例中的小张虽然接受了硬件培训，但由于软件培训没有跟上，所以用打字机的时候，由于没经历过同类的压力，软件缺失没有凸显出来，经历变更硬件的变革后，压力使她害怕出错，害怕失去领导的信任，背着沉重的包袱，即使接受了培训也难以施展。
在分析培训需求时，不要把重点放在外在的需求上，而要深入挖掘其内在的需求，内在的需求才是真正的火源。
因此，做培训需求分析，还需从最战略的方面开始。
培训需求分析，通常公司会划分为三层，在这里特别添加一层，也是最重要的一层，战略分析。
（一）战略层面
对员工的选、育、用、留，四个环节环环相扣，不能单独拆开，战略分析实际上与选的层面联系最为紧密。
许多公司不愿意招聘应届毕业生，认为应届的学生敬业程度不够、责任心不强，但也有公司就愿意招聘应届毕业生，因为他们像一张白纸，可塑性强。
一种理论是绝对要招，一种理论是绝对不招，哪种有道理呢？
其实招聘应届生与否，应该根据岗位需求、或者说职位需求决定，而公司的职位需求又依据公司的发展战略制订，招聘应届毕业生的单位，无疑要投入更大的培训成本。
招聘中有两种战略：
一是人才吸引战略，一是人才投资战略，这两种策略的形式恰恰相反。
人才吸引战略是利用高薪将竞争对手培训好的人才挖到自己公司，实行这种战略的企业当然尽量避免招聘应届生；有些公司实行人才投资战略，有完善的人才储备计划，只要有发展潜质，哪怕暂时公司不需要这类人才也招到公司先行储备，比如华为、顺驰、西安杨森、宝洁，这些企业都对应届毕业生青睐有加。
招聘战略由公司的发展战略所决定，培训的内容、培训的程度、决定培训哪位员工，都由公司发展战略决定。
（初或年底的时候做一个上年回顾，将下一年的目标明确，再来落实实施成果，未来两年要实现多少的销售额，预期销售额与目前的差距在哪里？
根据差距进行相应的人力资源培训、计划，这是公司组织层面的分析。
（三）工作层面
分析职位。
分析职位，包括个人业绩标准、岗位说明书、工作分析，以决定培训的内容。
最近很时尚的一个概念叫做“有胜任素质”，招聘中经常引用胜任素质模型，各个职位需要什么胜任素质模型，以及模型与员工个人的差距都需要单独分析。
（四）员工个人层面
分析人员。
分析人员，是决定谁该接受培训、谁该被淘汰、谁应该当教练，通过业绩评估分析造成差距的原因是否由培训不当引起。
如果技能与业绩差距过大，再考虑是否存在非自然因素；如果有意外等情况发生，而并非员工自身的问题，那么就没有接受培训的必要；如果是由于销售人员谈判技巧不足，那么就需要谈判技巧方面的专业培训。
¯自检3-1¯
根据战略、组织、工作、员工个人四个层面分析公司的培训需求。
只做一次，在上一年底或当年的年初，统一做全集团型的统一分析。
1.分析短期及长期的目标
全集团统一分析，先分析公司的短期和长期目标，通常在时间上以短期一年、长期三年为限。
李宁公司的长期目标是：
进入世界品牌前五强。
也就是说耐克、阿迪、锐步，然后李宁，这是公司的一面旗帜，一个有时间期限的梦指引全体员工，如果公司老板没有这个理念，公司一定没有长远的发展，那么每年一次的培训需求分析意义不大，甚至不需要。
如果公司的领导人都不清楚公司发展的方向，员工们的梦想只是做秀，公司的发展战略是由老板制订的，人力资源部门负责说服老板、影响老板，将企业的战略、目标愿景落实成文字，然后做事才能够有的放矢。
金碟软件公司的长期目标是十年内跻身世界软件十强，金碟目前在国内的软件行业排行第只须做一次，而劣势则是稍微有些费时间。
表3-1 全集团性的统一分析
长处
短处
策略统一
费时
在整个公司/不同部门适用
机械化
（一次或者一年一次，也许会在考评期间突然发生某种事件，令人力资源部门或部门经理意识到某一工作程度差强人意，需要提升员工的技能。
比如NOKIA的一次意外失火，令NOKIA公司增加了关于意外情况的培训预算。
1．确定出现的主要问题，找出培训方案
HP的人力资源部就会下发统计表，内容为：
未来六个月你的办公桌想放哪？
你想在未来从事哪个职位，这个职位所必须的技能你清楚吗？
如果不清楚可以上网查或向人力资源部垂询，但前提是HP有一个很大的胜任素质模型库。
3．不需要培训主管参与
HP统计表的第8月，缓刑1年。
同期提升了几个百分点，投诉率下降了几个百分点，这都显示了培训的效果。
⇨ 员工个人能力的提升
如果员工岗位有认证系统，考试的通过率可以说明员工能力的提升度。
底的培训审核，是每年年底人力资源部需要提交的培训审核报告，上一年度的审核与下一年度的培训计划环环相扣，及时跟进员工的反馈意见进行改进，将下一年度的培训计划做得更好。
⇨ 培训反馈表
（培训结束当天）
⇨ 行动计划实施情况
（培训结束后一个月内）
✧ 一个月内对员工的访谈
（1）针对您的行动计划，您有哪些具体实施?
（底培训审核
（当年年底）
✧ 如何进行年度培训审核？
（1）年底培训审核：
连同工作目标。
（底部门经理与员工审核工作目标完成情况的同时，同样要审核员工的个人培训及发展计划的实施情况，从而再次为人力资源部提供培训效果的评估。
⇨ 评估后HR做什么
图4-底审核进行改进？
年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本年度整体培训改进办法，经理办公会上交给所有部门经理讨论，总经理批准。
第五讲 培训体系的概述
一、培训体系概述
企业的培训体系包括：
组织学习体系、人力资源发展与职业生涯规划体系、培训需求调查体系、培训课程设计、开发与管理体系、机构与讲师筛选和内部培训师培养体系、培训资格审查与报名体系、培训行政支持体系、培训效果评估与跟踪辅导体系、培训预算控制体系。
（一）组织学习体系
企业的组织学习体系包括进行资格认证、选派外训、海外培训以及在公司设立读书小组、各学习圈的形式。
图5-1 组织学习体系
（度培训计划书目录
3．培训计划的内容
一个具体的培训计划应包括：
⇨ 项目名称
⇨ 必要性和目的说明
⇨ 培训对象
⇨ 课程大纲
⇨ 培训日期和地点
⇨ 培训使用的器材和使用说明
⇨ 培训完成的标准
⇨ 培训使用的资源说明
⇨ 培训费用预算说明
（工资的1.5%作为培训预算；还有按销售收入的平均工资等形式。
（1）培训预算的提留方法
⇨ 按照销售额
⇨ 按照销售利润
⇨ 按照员工年平均工资
⇨ 按照以往培训纪录的人均天数和费用，增加或者减少
（度的经费，再加上一定比例的变动。
这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是∶上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已。
传统预算法的缺点在于：
⇨ 每次开始作预算时，往往会以上年实际支出为基础，再增加一笔金额，巧妙掩 饰后，作为新计划提交高层领导审批。
⇨ 主持审批的领导，明知预算里有“水分”，但因不能透彻了解情况，只好不问青红皂白砍掉一半再说，随后开始一个讨价还价的过程。
⇨ 有经验的人员有意把预算造得超过实际需要，以便“砍一刀”后还能满足需要，而那些老老实实者则叫苦不迭，只好明年跟着“学坏”，鼓励下级欺骗上级。
⇨ 终于预算确定了下来，但几乎人人都不满意。
（3） 零基预算法
先由美国德州仪器公司的彼得·菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用。
在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。
根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用--效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。
资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种外推的办法。
零基预算的优势在于：
有利于管理层对整个培训活动进行全面审核，避免内部各种随意性培训费用的支出；有利于提高主管人员计划，预算，控制与决策的水平；利于将组织的长远目标和培训目标以及要实现的培训效益三者有机的结合起来。
零基预算法要求在编制前回答以下一些问题：
⇨ 培训要达到的目标？
⇨ 各项培训课题能获得什么收益？
⇨ 这项培训是不是必要的？
⇨ 可选择的培训方案有那些？
⇨ 有没有比目前培训方案更经济、更高效的方案？
⇨ 各项培训课题的的重要次序是什么？
⇨ 从实现培训目标的角度看到底需要多少资金？
¯自检5-1¯
简述零基预算法的优点？
见参考答案5-1
人有一普遍心理特点：
好为人师，根据这一特点，许多人都可以培养成培训师。
中国有句古话：
“与其临渊羡鱼，不如退而结网”，送给他人一条鱼远不如教与他人打鱼的技巧，培训师其实是很光荣的职业。
（一）内训师队伍的组建
1．培训师的选择
每个公司中都会存在一些“光说不练”的人，与其批评他人，不如人尽其用，可以利用他人“会说”的本领，将其培养成培训师，一举多得。
仅38岁，王君瑶去世后，他的弟弟承担了工作。
图6-4 王均瑶
9月18日辞世，年仅38岁，疑为过劳死。
图6-5 孙德棣
3． 年4月8日，爱立信（中国）有限公司总裁杨迈在健身房的跑步机上跑步时，心脏骤停突然辞世，享年54岁。
但爱立信公司不仅有人才梯队计划，还有人才预警小组，这是最完美的搭配，而且爱立信公司的人才备份是一人三备份，继任流程清晰完善，不容许竞争对手有可乘之机。
图6-6 杨迈
北大方正公司曾经不幸遭遇整个部门全部被挖走的情况，海信的信息工程部比较薄弱，而北大方正的信息工程部非常强势。
于是使用人才吸引战略将北大方正的信息工程部员工全部挖走，如果没有人才梯队计划，那么这一事件对公司的打击很可能是致命的。
北大方正的人才备份计划可圈可点，公司在平时培训时知识相近的两个部门互相备份，这是投资最小又最稳定的备份计划。
有些中小企业限于成本对人力资源的投入不够，但人才梯队计划却是务必要设计，一人一岗的危险系数相当高。
四、培训体系和人才梯队管理体系的对接
（一）人才梯队计划10部曲
1. 组成一个项目小组，组员有：
HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。
的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。
3. 进行360度反馈。
4. 组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等。
5. 外聘顾问或HR面谈：
解释测评及反馈结果，指出长短处。
6. 选定候选人，列名单。
7. 项目小组对这些名单讨论审核调配。
8. 针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。
9. 至少半年左右的时间再面谈及测评一次。
10. 替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）。
¯自检6-1¯
试述人才梯队计划十部曲？
见参考答案6-1
（二）影响职业选择的因素
影响职业选择的因素：
确认员工的职业锚。
职业锚多半源于天生，部分技巧可以靠后天培养，确认员工的职业锚，发掘员工的潜质，才能真正做到人尽其才。
• 1. 技术/功能型 TECHNICAL/FUNCTIONAL
• 2. 领导能力 MANAGERIALPETENCE
• 3. 创造性 CREATIVITY
• 4. 自主独立 AUTONOMY&INDEPENDENCE
• 5. 安全感 SECURITY
五、企业大学的建立
商学院有两种模式：
大培训部与自负盈亏的商学院。
真正的商学院都是自负盈亏。
（一）您需要建立企业商学院吗
中国已经意识到存在大的教育与培训市场，许多中外合资企业与非国有企业资助大学，并与一些大学建立了合作关系，有一些国内企业投资成立了民办大学，也有一些大学成立远程学习机构。
表6-1 企业商学院在美国加速增长
年份
数量
1995
800
1997
1,200
1999
2,200
1,600
2,000
表6-2 欧洲的企业商学院
国家
数量
法国
3
英国
12
德国
10
瑞典
5
芬兰
0
丹麦
5
荷兰
5
葡萄牙
0
比利时
5
（轻有为的发展之路（半天）
4．如何成为企业人（半天）
5．HR及财务实务操作（半天）
6．通用安全知识（２小时）
7．公司环境介绍（2小时）
8．网络和电脑实务（半天）
9．参观公司产品及厂区（1天）
（二）新员工入职培训陷阱
1．员工被短时间内灌输过多知识以致无法吸收！
2．只给新员工极初级的工作使员工不感兴趣！
3．过多的表格要填；过多的手册要读！
4．匆匆介绍后就被推入工作，相信“实践出真知”！
（三）培训的终极目标
员工与企业共同成长企业才能成为业界先锋才能实现公司的愿景！
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