战略管理第五章纵向一体化与多角化战略.ppt
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纵向一体化与多角化战略纵向一体化与多角化战略战略管理第五章战略管理第五章南开大学国际企业管理系南开大学国际企业管理系王迎军王迎军本章内容第一节纵向一体化第二节资源外取第三节多角化战略第四节企业并购与重组第一节纵向一体化企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让别人做（某项活动），换句话说，是选择纵向一体化，还是资源外取。
在这两种完全相反的选择后面，隐含的却是相同的战略逻辑。
本节将讨论：
纵向一体化的含义与形式纵向一体化的含义与形式交易成本理论简介交易成本理论简介纵向一体化的收益与风险纵向一体化的收益与风险成功的纵向一体化成功的纵向一体化案例：
日本与瑞士的手表业瑞士手表在起步阶段走的是瑞士手表在起步阶段走的是“家族式家族式”和和“作作坊式坊式”的道路，靠着一丝不苟的家传手艺，零的道路，靠着一丝不苟的家传手艺，零件制造和成品表组装由不同的企业来承担。
件制造和成品表组装由不同的企业来承担。
日本的手表制造业（以精工集团为代表）在战日本的手表制造业（以精工集团为代表）在战后得到恢复时，其纵向一体化程度就超过了瑞后得到恢复时，其纵向一体化程度就超过了瑞士企业。
士企业。
什么原因使两者在产品开发速度上出现差距？
什么原因使两者在产品开发速度上出现差距？
瑞士手表业在八十年代以后的重组。
瑞士手表业在八十年代以后的重组。
一、纵向一体化的含义与形式概念：
处于产业链的某个环节的企业将其上游或概念：
处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环节纳入自己的经营系统之中；这些环节下游环节纳入自己的经营系统之中；这些环节本身也可以由其他企业经营。
本身也可以由其他企业经营。
组织形式：
组织形式：
1.某个部门某个部门2.分公司分公司3.控股子公司控股子公司产权形式：
产权形式：
完全一体化。
全资或控股。
完全一体化。
全资或控股。
准一体化。
参股。
准一体化。
参股。
纵向一体化的程度与方向纵向一体化程度：
完全一体化；锥形一体化（部分一体化）。
纵向一体化方向：
向前一体化（与产品流向相同）；向后一体化（与产品流向相反）。
纵向一体化：
企业是市场的替代物。
二、交易成本理论交換不僅僅是商品與金錢，還有許多未見的隱交換不僅僅是商品與金錢，還有許多未見的隱含成本在裡面，過去我們所談的成本只有生產含成本在裡面，過去我們所談的成本只有生產成本成本（productcost），而這之外所隱含成本而這之外所隱含成本統治成本統治成本（governancecost）卻很少去考慮。
卻很少去考慮。
交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本。
简言之，包括一切不直接度结构变化的成本。
简言之，包括一切不直接发生在物质生产过程中的成本。
发生在物质生产过程中的成本。
经济体制之发展，在於使交易成本经济化。
经济体制之发展，在於使交易成本经济化。
交易成本的类型事事前前（ex-ante）成成本本，举举例例如如下下:
1.起起草草契契约约成成本本。
2.协协议议成成本本。
3.保保证证、保保险险成成本本。
4.订订约约成成本本。
5.防防范范投投机机行行为为之之筛筛选选成成本本。
6.寻寻求求资资讯讯成成本本。
7.将将交交易易规规则则标标准准化之成本化之成本（如工程招标如工程招标）。
8.确认或确保财产权之成本。
确认或确保财产权之成本。
事事後後（ex-post）成成本本，举举例例如如下下:
1.调调整整成成本本。
2.讨讨价价还还价价成成本本。
3.统统制制结结构构之之设设立立与与维维持持成成本本（与与争争议议处处置置有有关关）。
4.担担保保成成本本（用用於於担担保保承承诺诺之之履履行行）。
5.因因投投机机行行为为所所造造成成之之道道德德风风险险成成本本。
6.量量测测与与监监督督成成本本。
7.补补贴贴中中介介人人、仲仲裁裁者者成成本本、或或诉诉讼讼成成本本。
8.争争议议处处置置期期间间所所发发生生之之腐腐蚀蚀、延延滞滞成成本本。
9.认认证证成成本本。
10.奖奖励励成成本本。
11.终止契约或对方倒闭後，另行交易衍生之成本。
终止契约或对方倒闭後，另行交易衍生之成本。
交易成本存在的原因Williamson认为交易成本之存在，依赖於有限理认为交易成本之存在，依赖於有限理性、投机主义、与资产特定性等三项因素，如性、投机主义、与资产特定性等三项因素，如果此三项因素皆不存在，则不会产生交易成本。
果此三项因素皆不存在，则不会产生交易成本。
有限理性有限理性-人非全知全能者人非全知全能者投机主义投机主义-见利而违约见利而违约资产特定性资产特定性-资产的专用范围，资产的专用范围，Lock-in效应效应在贸易环境发生一些不可预见的变化时，这些因在贸易环境发生一些不可预见的变化时，这些因素将会引起大量高风险、高费用的争价行为。
素将会引起大量高风险、高费用的争价行为。
交易的形态（Macneil的划分）古典契约法古典契约法-强调法规和正式文件。
强调法规和正式文件。
新古典契约法新古典契约法-着重统制机制设计与争议处置效益，着重统制机制设计与争议处置效益，如中介人、仲裁者。
因为对於长期性且不确定性高之如中介人、仲裁者。
因为对於长期性且不确定性高之交易，无法完整预知各项情境，明订於契约，因之必交易，无法完整预知各项情境，明订於契约，因之必需引用统制机制，设计於契约中，以便顺应日後各项需引用统制机制，设计於契约中，以便顺应日後各项情境发生之处理依据，甚或引起交易争议时，能顺利情境发生之处理依据，甚或引起交易争议时，能顺利解决纷争。
（统制机制：
市场规制）解决纷争。
（统制机制：
市场规制）关系式契约关系式契约:
属於期限既长且复杂之交易。
属於期限既长且复杂之交易。
其重点是其重点是长期性随时间与情境变异而有不同之交易基准，此种长期性随时间与情境变异而有不同之交易基准，此种契约方式需能调适此项变异，以维系最初交易初衷，契约方式需能调适此项变异，以维系最初交易初衷，或顺应调整交易条件。
（例如：
技术引进）或顺应调整交易条件。
（例如：
技术引进）交易形态的影响因素交易频率高低弱强资产专用性标准化交易（例：
杂货店）古典缔约（期货交易）关系式缔约（例：
外加工）新古典缔约（购买房产）三、纵向一体化的战略收益与战略风险甘肃凉州皇台集团公司：
皇台人在兼并了武威市饮料厂皇台人踏上了新的征程：
为建立现代企业制度，实现资源的优化配置和组合，组建了甘肃凉州皇台集团公司。
皇台人在兼并了武威市饮料厂、纸箱厂、颗粒饲料厂之后，又加快了股份制改造步伐；还建起了占地600多亩的葡萄园和1370多亩的经济开发区，借以在区内建设万头养牛场和万头养猪场；一座21层的皇台大厦也已在武威市拔地而起。
战略收益-避免交易成本避免“纵向市场失效”缩短技术开发周期，技术扩散的外溢效果。
防卫或获取市场支配能力争价力问题。
进入新领域当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能力把握这项机遇时，纵向扩张就成为企业成长的一种方式。
战略风险效率偏低：
环节多而失去了专业化的效率。
效率偏低：
环节多而失去了专业化的效率。
“大而大而全全”往往不如往往不如“小而专小而专”。
难于协调：
内部价格问题。
难于协调：
内部价格问题。
机动性差：
企业在开发新产品时总是会优先考机动性差：
企业在开发新产品时总是会优先考虑自己拥有的原材料生产能力虑自己拥有的原材料生产能力。
生产失衡：
生产能力不均衡使每个环节都要销生产失衡：
生产能力不均衡使每个环节都要销售产品。
售产品。
占用资金：
占用资金：
高固定成本和资金需求；退出障碍大。
管理复杂：
需要的管理知识增加管理复杂：
需要的管理知识增加。
为什么纵向一体化会损害灵活性acbABC企业当企业收购了b企业以后，就会对B市场形成依赖。
四、成功的纵向一体化注重关键环节的一体化注重对销售环节的一体化广泛的采用准一体化应该关注的问题，日本中小企业的“再编”问题，准一体化是否过时？
日本企业的纵向一体化日本企业的纵向一体化纵向一体化的成功条件具有足够的规模。
资源集中。
内部效率高，适度引入市场化机制。
关键的价值活动（核心能力）一般应当全部一体化。
在锥形一体化中，锥尖产品不能是构成竞争优势的关键价值活动。
第二节资源外取资源外取（Outsourcing），有时也译为业务外包。
美国的资源外取学会的定义是“资源外取是一种通过有选择地将一些功能（及其日常管理）转交给第三方供应商（3rdPartyProvider）来围绕核心能力进行的企业重新设计”。
（第三方供应商是对资源提供者的另一种叫法，之所以这样称呼是因为它是在资源外取方企业（第一方）与其顾客（第二方）的关系之外的第三方。
）资源外取的形式1）工作外包（ContractingOutWork）：
“公公司可以将其价值链上的任何一个环节外包出去，司可以将其价值链上的任何一个环节外包出去，从纯粹的研究到产品的分销从纯粹的研究到产品的分销”（QuinnQuinn）。
）。
2）战略联盟：
两个或两个以上的企业在某个时两个或两个以上的企业在某个时期以相互合作的方式来实现某一特定目标。
期以相互合作的方式来实现某一特定目标。
3）企业网络：
小企业之间的合作关系。
小企业之间的合作关系。
4）虚拟化经营：
企业在组织上突破有形的界限，企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业体内却没有完整地执行这些功能的组织。
体内却没有完整地执行这些功能的组织。
准一体化与准交易尽管资源外取可以作为一体化的反向运作，但两者之间存在着相同的内容，即现代的企业越来越强调合作。
资源外取的主要动因技术复杂性和高开发成本。
专业化分工的结果。
（广告商）市场需求日益变化莫测。
社会变革和技术革命为资源外取提供了有利的条件。
（信息网）资源外取的战略性收益降低成本交易成本低于组织成本供应商提供了物美价廉的产品内部资源集中而产生的效益灵活性，降低风险更好地培养核心能力更好地应对市场波动资源外取的风险错误的资源外取错误的资源外取不该外取的关键活动不该外取的关键活动：
构成企业核心能力和竞争优势，或虽不构成竞争优势但对成功非常重要的活动。
核心能力被侵蚀核心能力被侵蚀获得和培养跨功能性能力的机会减少。
获得和培养跨功能性能力的机会减少。
供应或合作的不稳定性供应或合作的不稳定性难以建立稳定的供应关系，对供应商失去控制。
难以建立稳定的供应关系，对供应商失去控制。
削弱组织的学习能力削弱组织的学习能力过度依赖供应商。
过度依赖供应商。
资源外取战略的决策依据资源外取战略的决策依据经营环境供应商成本技术资源外资源外取决策取决策J.B.Quinn（1990）等人提出的资源外取的七个战略性问题我们是否真想长期地长期地在企业内部制造内部制造某项产品或服务？
如果想的话，我们是否愿意进行必要的投资必要的投资以保持一种领先领先的地位？
这对保护我们的核心能力核心能力是否致关重要？
如果不是，我们是否通过许可证或购买的方式获得技术或诀窍通过许可证或购买的方式获得技术或诀窍，它能产生最佳的持续？
如果不是，我们能否从一个一流的供应商那里直接购买该项产品或服直接购买该项产品或服务务吗？
随着需求量和复杂性的增加，这还是一个可行的方案吗？
如果不是，J.B.Quinn（1990）等人提出的资源外取的七个战略性问题我们能否与一个能使我们最终具备在此项业务成为最佳的、经验丰富的供应商建立一种合作开发项目合作开发项目？
如果不能，我们能否达成一种长期的开发或购买协议长期的开发或购买协议，该协议能否保证可靠的供应来源和在知识及其他对我们和供应商都重要的财产上的所有权利益？
如果不是，为了使优势更为突出，我们能否拥有或控制一个一流的供应拥有或控制一个一流的供应商商？
如果不能，我们能建立起控制和刺激，以使总的交易成本低于在企业内使总的交易成本低于在企业内部生产时的成本部生产时的成本吗？
资源外取方式完全所有权；部分所有权；联合开发；预先保留；长期合同；买入期权；短期合同。
高高对对控控制制性性的的需需要要低低高高对灵活性的需要对灵活性的需要
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