团队冲突管理3.pptx

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团队关系管理课程大纲：

1、团队2、冲突一、团队的定义管理学家斯蒂芬P罗宾斯认为：

团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。

团队（Team）是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。

有一天，五根手指聚在一起，讨论谁是真正的老大。

大拇指骄傲地率先发言：

“五根手指中，我排第一而且最粗大，人类在称赞最好或是表现杰出的时候，都是竖起拇指，所以老大非我非属。

食指不以为然，急着辩解：

“我才是老大，要知道夹菜时，没有我支撑着，根本夹不了菜，只有我才能让人类大快朵颐。

另外，人类在指示方向时，必须靠我。

”中指不屑一顾地说：

“五指中我最修长，犹如鹤立鸡群，而且我居最中间的位置，大家众星捧月，这不就是老大的证明吗?

”无名指不甘示弱，理直气壮道：

“三位也未免太自大了，世上最珍贵的珠宝，只有戴在我身上才能相得益彰，因此，我才配称老大。

”小指在一旁，只是静默不语。

四个指头惊异地一起问道：

“喂，怎么不谈谈你的看法，难道你不想当老大?

”“各位都有显赫的地位，我人微言轻，只是当人类在合十礼拜或打躬作揖时，我才最靠近真理与对方。

不过，如果我们是彼此分开，其威力又表现在哪儿呢?

别人之所以怕我们，是因为我们五位一体，不可分割啊!

”案例团队可以是拳头或手掌，它的威力来自于每根手指的紧密合作，这是企业赢利的基础；团队也可以是一盘散沙，员工任何形式的偏离、隔阂、冷漠以及嫉妒和仇视，都会让“赢”发生倾斜，甚至坍塌。

和谐团队关系的好处提升公司品牌形象；赢得人才，留住人才；预防或降低员工关系风险；降低企业成本；提升企业管理各业务效率。

不和谐团队的坏处破坏人际关系造成沟通障碍出现信任危机降低团队活力影响团队业绩团队自检：

你的团队是一个优质的团队吗？

有效团队的特征：

清晰的目标一致的承诺恰当的领导内部支持相关的技能相互的信任良好的沟通应变技能外部支持理想团队的特征：

价值趋同的有共同愿景的和谐的有激情的学习型的有凝聚力的相互关爱的.理想团队二、冲突的定义及分类定义：

指的是两个或两个以上的团队在目标、利益、认识等方面互不相容或互相排斥，从而产生心理或行为上的矛盾，导致抵触、争执或攻击事件。

分类：

从性质来看，可以分为：

建设性冲突与破坏性冲突。

建设性冲突：

冲突双方对实现共同的目标都十分关心；彼此乐意了解对方的观点、意见；大家以争论问题为中心；互相交换情况不断增加。

破坏性冲突：

双方对赢得自己观点的胜利十分关心；不愿听取对方的观点、意见；由问题的争论转为人身攻击；互相交换情况不断减少，以致完全停止。

一般来说，组织内部的团队之间需要适当的建设性冲突，破坏性冲突则应该被减低到最小程度。

冲突的六个段位：

损毁对方的公开努力挑衅性的人身攻击威胁和最后通牒武断的言语反击公开的质问或还击轻度的意见分歧或误解破坏性冲突良性冲突团队内部员工关系激化点冲突类型及应对方法：

1、新老员工冲突：

对老员工进行技能培训，对新员工进行团队意识培训，或给予不能接受变化的老员工补偿，鼓励他们离开，给新员工留出发展空间。

2、上司与下属的冲突：

上司要保持大度胸襟，主动化解矛盾，包容下属缺点，刚柔并施，以能力服人；下属要保持平和的心态，尊重上司。

3、小帮派冲突：

与其堵不如疏，以业绩为导向，让双方独自承担各自不同的业务领域，直接对工作成果负责，让工作压力钳制冲突。

4、不同任务职能部门之间的冲突：

依靠流程管理、培训和考核，强调以流程而非职能为管理目标，尽量通过培训和考核的方式形成内部价值链，使部门与部门之间形成价值链关系，淡化职能，强调共同的工作目标。

5、来自管理者不同指令的冲突：

如果资源充足，员工都有责任去完成，如果资源不足，发生冲突时应把问题向自己的直属上司提出来寻求解决方法。

6、工作与个人生活的冲突：

一方面，企业要为员工营造良好的工作环境，积极为员工减压，在生活上关心员工，另一方面员工要懂得自我调节。

冲突从哪里来？

1、个人内心因素2、信息差异3、个体差异4、个人本位5、地位争斗6、资源竞争7、任务依赖8、权限模糊冲突管理流程：

1、冲突“诊断评估”

（1）对问题的衡量冲突的数量处理企业员工与其上级、下属和平级间的冲突模式引起冲突的原因冲突给个人、团队、企业带来的后果

（2）对问题的分析对冲突数量和冲突处理风格类型的划分冲突数量和冲突处理风格与冲突原因之间的关系冲突数量和冲突处理风格与效果的关系冲突管理流程：

2、积极干涉

（1）过程重点症结法3、衡量效果

（1）通过目标衡量效果

（2）通过过程衡量效果管理冲突的方法1、职权法就是运用职权控制来解决冲突的方法。

当企业内部发生冲突时，管理者可以运用自己的职权来对冲突进行裁决或协商，从而解决冲突。

2、隔离法当一个部门需要其他部门合作时，通常不是直接去向该部门提出请求，而是向自己的直接上级进行汇报，由自己的上级与对方的上级进行协调，由对方的上级对该部门进行安排。

管理冲突的方法3、缓冲法指在容易发生冲突又不得不互相依赖的双方之间设置一定的缓冲物，让每个部门自己控制一定资源的方式减少双方对资源的争夺。

4、拖延法如果双方的冲突不是十分严重，并且是基于认识的冲突，对工作没有太大的影响，采取拖延法，随着时间的推移和环境的变化，冲突可能会自然而然的消失。

管理冲突的方法5、和平共处法冲突双方求同存异，学会承认和接受对方的价值观或信仰6、转移目标法让员工将注意力集中在某个兴趣点上，淡忘那些不愉快的事情7、沟通教育法管理者帮助员工认清自身的现实情况，教育员工用正确的方法来看待问题、认识问题，从而帮助员工缓解冲突。

8、托马斯冲突处理模型

（1）回避策略

（2）竞争策略（3）迁就策略（4）合作策略（5）妥协策略团队冲突处理的五种方式“托马斯模型”不武断不合作合作武断性合作性竞争妥协迁就合作回避1、既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决2、不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决3、紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决4、紧急而不重要的工作采取妥协的方式解决5、不紧急而不重要的工作采取合作的方式解决重要不紧迫I重要也紧迫II不重要不紧迫III不重要、紧迫IV第二象限工作法从行为方式使管理和员工向自主指导的工作团队方向转变打破旧的层次和管理模式放弃控制使团队被授权和具有能动性与员工共享责任义务员工行为承诺达到一种新的针对团队绩效考评而定义的成功，而不是针对个人成就的成功在决策时愿意承担明确的风险和责任共享管理的责任与义务假定可为个人的职业生涯发展负责关注于培养成功员工，而不是仅做日常的决策管理行为管理冲突的六大准则：

1、对事不对人2、致力于解决问题3、公平、公正4、争取双赢5、换位思考6、扩散思维或求异思维原则如“一题多解”谢谢