人力资源管理习题答案.docx
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人力资源管理习题答案
人力资源管理试题及答案
一、人力资源规划
1、企业战略与组织结构关系
（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：
组织结构服从战略。
（2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：
增大数量战略（行业处于发展阶段）；扩大地区战略（进一步发展）；纵向整合战略（行业发展后期）；多种经营战略（成熟期）。
2、组织结构设计步骤和部门结构选择的方式
（1）组织结构设计程序：
1）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
主要考虑企业环境、企业规模、企业战略目标和信息沟通等方面的影响因素；
2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；
3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置；
4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；
5）根据环境的变化不断调整组织结构。
（2）部门结构选择的方式：
1）以工作和任务为中心来设计部门结构，包括直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，这类模式具有高度稳定性和明确性，当企业规模不大或外部环境变化不大时可以采用，因此适用范围较小；
2）以成果为中心来设计部门结构，包括事业部制和模拟分权制等模式，具有高度稳定性和较强适应性，一般在大型企业采用，管理费用较多；
3）以关系为中心来设计部门结构，一般出现在特别巨大的企业和项目中，是其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。
3、组织结构诊断的内容和程序
组织结构诊断的内容和程序分为以下4个阶段：
1）组织结构调查。
需掌握的资料有：
工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图；
2）组织结构分析。
主要有3方面，一是分析内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，二是哪些是决定企业经营的关键性职能，三是分析各种职能的性质和类别。
3）组织决策分析。
需考虑决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质。
4）组织关系分析。
分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系，要求别人给予何种配合和服务？
还应对别的单位提供什么协作和服务？
4、组织变革实施的程序和方式
组织结构实施的程序：
一、明确企业组织结构变革的征兆；二、选择组织结构变革的方式，进行变革；三、对变革后的企业组织结构进行评价。
在组织结构变革中应注意：
改革方案必须要仔细研究、充分酝酿，防止心血来潮、朝令夕改；要尽可能先行试点；在变革初步完成后，要建立健全各项规章和相关配套工作。
组织结构变革的方式有：
改良式变革，即日常的小改小革，修修补补；爆破式改革，即在短期内完成组织结构的重大甚至根本性变革；计划式变革，即对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段的实施，如企业组织结构的整合。
组织结构变革常招致各方面的抵制和反对，表现为：
表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。
人们反对变革的根本原因：
由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施：
让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
5、组织结构整合的依据和过程
组织结构整合的依据是整分合原理，在整体目标指导下进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能，这只是组织设计的第一步，企业结构整合便是组织设计的第二步工作。
企业结构整合过程分为4个阶段：
1）、目标拟定阶段，2）、规划阶段，3）、互动阶段，4）、控制阶段。
6、企业人员规划的内容和作用
企业稳定拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的组织目标而拟订的一系列措施，从而求得人力资源需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
企业的人员规划即狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：
人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划。
广义的人力资源规划还包括：
人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划和其他计划。
人员规划的作用有：
1）满足企业总体战略发展的要求
2）促进企业人力资源管理的开展
3）协调人力资源管理的各项计划
4）提高企业人力资源的利用效率
5）使组织和个人发展目标相一致
7、企业人员规划的环境分析
影响企业人力资源规划的环境分为内部环境和外部环境。
外部环境有：
经济环境、人口环境、科技环境和文化法律等社会因素。
内部环境有：
企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。
特别收录：
企业各类人员规划的基本程序是：
（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。
（5）人员规划的评价与修正。
8、人力资源预测的内容、原理和作用
人力资源预测分为人力资源需求预测和人力资源供给预测以及二者之间的平衡。
其基本原理是在通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事务发展过程中各种因素间的相互影响和规律性。
人力资源需求预测是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，直接依据是公司发展规划和年度预算。
人力资源供给预测是企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。
人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。
人力资源预测的作用主要表现在以下两个方面：
对组织方面的贡献：
（1）满足组织在生存和发展过程中对人力资源的需求。
（2）提高组织的竞争力。
（3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。
对人力资源管理的贡献。
（1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。
（2）有助于调动员工的积极性。
9、人力资源需求预测的影响因素
1）顾客需求的变化
2）生产需求
3）劳动力成本趋势
4）劳动生产率的变化趋势
5）追加培训的需求
6）每个工种员工的移动情况
7）旷工趋向
8）政府的方针政策影响
9）工作小时的变化
10）退休年龄的变化
11）社会安全福利保障
10、人力资源需求预测的程序
人力资源预测分为准备阶段、预测阶段、编制人员需求计划阶段。
在准备阶段，要构建人力资源需求预测系统，包括企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统；要进行预测环境和影响因素分析，主要采取的方法有SWOT分析法、竞争五要素分析法等；还要进行岗位分类；最后，要对采集到的资料进行初步处理。
在预测阶段，1）根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；
2）进行人力资源盘点，统计出人员缺编、超编以及是否符合职务资格要求；
3）将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果，即现实的人力资源需求量；
4）对预测期内退休的人员和未来可能发生的离职人员进行统计，得出未来的人员流失状况；
5）根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位和人员数量，即未来的人力资源需求量；
6）将现实的人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。
依据人力资源需求预测编制人员需求计划。
人力资源需求预测可采用定性和定量的预测方法。
定性预测方法有：
经验预测法、描述法和德尔菲法；定量预测方法有：
转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法。
11、人力资源供给预测的步骤
1）对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工的队伍的现状；
2）分析企业的职务调整政策和历年来员工调整数据，统计出员工调整的比例；
3）向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况；
4）将上述数据进行汇总，得出企业内部人力资源供给量的预测；
5）分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测；
6）将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。
企业内部人力资源供给预测的方法有：
人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型。
12、企业人员的供需平衡分析
人力资源供求达到平衡，是人力资源规划的目的。
企业人力资源供求关系有三种情况，一是人力资源供求平衡，二是人力资源供大于求，三是人力资源供不应求。
当人力资源供不应求时，应采取如下措施：
1）将符合条件，又处于相对富余状态的人调往空缺职位；
2）如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟订外部招聘计划；
3）如果短缺现象不严重，且本单位员工愿意延长工作时间，则可以根据《劳动法》有关规定，延长工时并适当增加报酬；
4）提高资本技术有机构成、提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。
5）制订非全日制临时用工计划；
6）制订聘用全日制临时用工计划。
当人力资源供大于求时，应采取如下措施：
1）永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；
2）合并或关闭某些臃肿的机构；
3）鼓励提前退休或内退；
4）加强培训工作，提高员工整体素质，为企业扩大再生产准备人力资本；
5）加强培训工作，增强他们竞争力，鼓励员工自谋职业，可以拨出资金开办第三产业；
6）减少员工工作时间，随之降低工资水平；
7）用多个员工分担以前只需要一个员工或少数几个人就可以完成的工作和任务，从而达到减少员工工作时间，随之降低工资水平的目的。
13、制定人员规划应遵守的原则和具体制定程序
人员规划的基本原则：
1）确保人力资源需求的原则、
2）与内外环境相适应的原则、
3）与战略目标相适应的原则、
4）保持适度流动性的原则。
人力资源规划的制定流程：
1）了解本企业的发展战略，收集本企业经营环境的相关信息。
2）盘点现有人力资源：
核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。
3）人力资源需求预测：
主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。
4）人力资源供给预测：
一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。
5）起草计划匹配供需。
起草计划匹配供需包括：
①确定人员需求量。
这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布上的不一致之处，从而得到纯人员需求量。
②制定匹配政策以确保需求与供给的一致。
这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。
主要包括：
人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划等具体行动方案。
6）执行规划和实施监控。
7）评估人力资源规划。
14、人力资源信息系统的内容与作用
人力资源信息库：
计算机应用于企业人事管理的产物，是通过计算机建立的，记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。
大致可分为2类：
一是技能清单，根据一般员工（非管理人员）的特点，根据企业管理的需要，集中收集每个员工的岗位适合度、技术等级、潜力等方面的信息，为人事决策提供可靠信息。
二是管理才能清单，集中反映管理者的才能和管理业绩，为管理人员的流动决策提供有关信息，其主要内容包括管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩等。
二、招聘与配置
1、员工素质测评的基本原理、类型和主要原则
基本原理为：
1）个体差异原理，即人的素质是有差异的；
2）工作差异原理，即不同的职位具有差异性；
3）人岗匹配原理，即按照人适其事，事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质和工作岗位要求的同构性，即保持个体需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其材、物尽其用。
包括工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配。
主要类型为：
选拔性测评，即选拔优秀员工为目的的测评；开发性测评，开发员工素质为目的的测评；诊断性测评，了解现状或查找根源为目的的测评；考核性测评，又称鉴定性测评，鉴定某种素质是否具备及具备程度为目的的测评。
主要原则：
1）客观测评与主观测评相结合
2）定性测评与定量测评相结合
3）静态测评与动态测评相结合
4）素质测评与绩效测评相结合
5）分项测评与综合测评相结合
2、员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系
量化的主要形式有：
一次量化与二次量化：
一次量化对象具有明显数量关系，可以直接定量刻画，如出勤频数、产品件数；二次量化对象没有明显的数量关系，但具有质量和程度的差异。
还有：
类别量化、模糊量化、顺序量化、等距量化、比例量化，都可看作是二次量化；
当量量化，类别量化后再做当量量化，选择某一中介变量，把诸种不同类别或不同质的素质测评对象进行统一转化，是一种近似的等值技术。
素质测评的标准体系：
标准体系的建设是员工测评与选拔活动的中心与纽带，包括标准、标度、标记三个要素。
1）标准：
测评标准体系的内在规定性，常表现为各种素质规范化行为的特征或表征的描述与规定，按表示形式分为评语短句式、设问提示式和方向指示式；按操作方式分为测定式和评定式。
2）标度：
对标准的外在形式划分，大致有量词式，多、少……；等级式，1、2……；数量式，分数表示；定义式；综合式。
3）标记：
对应不同标度的符号表示，用字母、汉字、数字表示。
素质测评标准体系由横向结构和纵向结构构成，横向结构分为结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素；纵向结构分为：
测评内容、测评目标和测评指标。
素质测评标准体系分为效标参照性标准体系，如飞行员选拔标准；常模参照性标准体系，如公务员选拔标准。
3、品德测评的内容和方法
品德测评包括1）FRC品德测评法，是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法。
2）问卷法：
采用问卷测验形式测评的实用、方便、高效方法，如：
卡特尔16因素个性问卷、埃克森个性问卷、明尼苏达多相个性问卷等。
3）投射技术，以无意义的、模糊的、不确定的文字、图形等呈现给被测评者，让被试自由反应。
具有测评目的隐蔽、内容非结构性与开放性、反应的自由性等特点。
4、知识测评的内容和方法
知识测评是对人们掌握知识量、知识结构和知识水平的测量与评定。
可分层次：
知识、理解、应用、分析、综合、评价；或可分三个层次：
记忆、理解、应用。
5、能力测评的内容和方法
能力测评包括一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评和学习能力测评。
6、素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤与方法
1）准备阶段：
收集必要的资料；组织强有力的测评小组，选择有一定经验和文化水平的、公正不偏、坚持原则、有主见并了解被测评对象的人担任测评人员，并进行必要的培训；制定测评方案，确定被测评对象范围和测评目的，设计并审查员工素质能力测评的指标，编制和修订员工素质能力测评的参照标准，选择合理的测评方法。
2）实施阶段：
测评前进行动员；选择合适的测评时间和测评环境；实施测评，宣布测评指导语，然后组织测评，并回收测评数据。
3）测评结果调整：
要考虑到可能出现的测评结果的误差，包括测评指标体系的不完整、晕轮效应、近因误差、情感效应、参评人员训练不足等；根据实际需要采用集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析或因素分析等方法处理测评结果，得出数据分析。
4）综合分析测评结果：
采用数字描述或文字描述的方式对测评结果进行描述；对员工进行分类。
测评结果可以采用要素分析法、综合分析法或曲线分析法进行分析。
7、面试的内涵、类型、发展趋势和基本程序
面试是在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察和沟通的过程。
按标准化程度可分为：
结构化面试、非结构化面试、半结构化面试；按面试实施方式可分为单独面试和小组面试；按面试进程可分为一次性面试和分阶段面试；按面试题目内容可分为情景性面试和经验性面试。
面试的发展趋势：
1）面试形式丰富多样；2）结构化面试成为面试的主流；3）提问日趋弹性化，使前后题目自然衔接；4）面试测评的内容不断扩展；5）面试考官的专业化；6）面试的理论和方法不断发展。
面试的基本程序：
1）面试的准备：
要制定面试指南，以书面形式呈现，包括面试团队的组建、面试准备事项、面试提问分工和顺序，面试提问技巧的设计，面试评分方法等；要准备面试问题，确定评估方式，还要对面试考官进行必要的培训。
2）面试的实施：
分为五个阶段，一是关系建立阶段，主要是消除应聘者的紧张情绪，创造友好、轻松的氛围，为下一步面试沟通作准备，应从应聘者可以预料的问题发问，常用封闭式的问题；二是导入阶段，主要是进一步缓解应聘者的紧张情绪，应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的问题，常用开放性的问题，应聘者有较大的自由度；三是核心阶段，主要是对应聘者的各项核心胜任能力进行评价，常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，采用一些行为性问题，可以用探索性的问题进行追问，也可以用假设性的问题考察应聘者的反应和处理问题的能力；四是确认阶段，即对核心阶段所获得的信息进行确认，常用开放性的问题，尽量避免使用封闭性问题；五是结束阶段，是指无论是否录用，面试都要在友好的气氛中结束，应询问应聘者还有什么要问，是否还有需要补充说明的地方。
3）面试的总结阶段：
包括三个方面，一是综合面试结果，即进行综合评价，并得出面试结论；二是面试结果的反馈，将面试评价建议通知用人部门，经协商后作出录用决策，并通知应聘者，还有对未录用者也要进行信息反馈；三是面试结果的存档。
4）面试的评价阶段：
回顾整个面试过程，总结经验，为下一次的面试设计做准备。
8、面试的常见问题和实施技巧
面试常见问题：
1）面试目的不明确；2）面试标准不具体；3）面试缺乏系统性；4）面试问题设计不合理，一个是直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题，如提这样的问题，应继续提行为性问题，让应聘者用实例证明自己的答案，二是多项选择式问题，应将其改为开放式或行为性问题；5）面试考官的偏见，如第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力等。
面试的实施技巧：
1）充分准备；2）灵活提问；3）多听少说；4）善于提取要点；5）进行阶段性总结；6）排除各种干扰；7）不要带有个人偏见；8）在倾听时注意思考；9）注意肢体语言的沟通。
面试时应注意的问题：
1）简历不能代表本人；2）工作经历比学历更重要；3）不要忽视求职者的个性特征；4）要让应聘者更多地了解组织；5）要给应聘者更多的表现机会；6）注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；7）关注特殊员工；8）要慎重作决定；9）面试考官要注意自身的形象
9、结构化面试的实施程序和开发方法
结构化面试的实施程序：
1）构建选拔性素质模型，即要什么样的人；2）设计结构化面试提纲，即对结构化面试过程中所要提出的问题进行设计；3）制定评分标准和等级评分表，以测评等级为横坐标，以选拔性素质测评水平线与选拔性素质等级的交点为零点，给指标的各个等级赋予相应的分数，分数越趋近于零，表示候选人与岗位拟合得越好；4）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度；5）进行结构化面试，并评分；6）作出决策，进行人——岗位——组织的匹配。
结构化面试的开发包括：
测评标准的开发，即选拔性素质模型的构建；结构化面试问题的设计；评分标准的确定。
10、行为结构面试的内涵和问题设计要求
行为描述面试是一种特殊的结构化面试，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。
其实质是用过去的行为预测未来的行为，识别关键性的工作要求，探测行为样本。
其假设前提是1）一个人过去的行为最能预示其未来的行为；2）说和做是截然不同的两码事。
行为描述面试问题设计时应把握4个关键要素，即STAR面试法：
1）情境，即应聘者经历过的特定工作情境或任务；2）目标，即应聘者在这个情境中所要达到的目标；3）行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动；4）结果，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性和非生产性结果。
11、决策招聘中的群体决策方法
群体决策方法是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者最终评价结果的招聘决策方法。
群体决策方法由如下特点：
1）决策人员来源广泛：
一般包括企业高管、人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工；2）决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素，提高了决策的客观性；3）群体决策法运用了运筹学的群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性和有效性。
使用群体决策法招聘的步骤：
1）组建招聘团队，采用互评的方式确定招聘团队成员各自评价的权重；2）实施招聘测试；3）作出聘用决策。
12、无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点
无领导小组讨论是评价中心方法的主要组成部分，是由一定数量的一组被评人（6－9人），在规定的时间内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等地位，不指定小组领导者或主持人，并得到一个全体成员一致认可并可用于问题解决的决策方案。
评价者通过被评价者在讨论中的语言及行为的观察对被评价者作出评价。
按照讨论主题是否具有情境性，分为无情境性讨论和情境性讨论；按是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。
无领导小组讨论的原理：
无领导小组讨论是依据素质的冰山模型或洋葱模型，通过被评价者的外在表现来反映其内在素质，这一方面取决于评价者的知识和经验，另一方面取决于被评价者暴露的外在行为的范围。
无领导小组讨论的优点是：
1）具有生动的人际互动效应；2）能在被评价者之间产生互动；3）讨论过程真实，易于客观评价；4）被评价者难以掩饰自己的特点；5）测评效率高。
无领导小组讨论的缺点是：
1）题目的质量影响测评的质量；2）对评价者和测评标准的要求较高；3）应聘者表现容易受到同组其他成员影响；4）被评价者的行为仍然有伪装的可能。
13、无领导小组讨论的操作流程
前期准备：
1）编制讨论题目，讨论题目必须具有争论性，题材要为大家熟悉，保证人人有感可发，且题目内容不会诱发被测评者的防御心理；2）设计评分表，应从岗位分析中提取特定的评价指标，评价指标不能太多、太复杂；3）编制记时表；4）对考官进行培训；5）选定场地；6）确定讨论小组，一般在6－9人。
具体实施：
1）宣读指导语；2）进行讨论，评分者应着重考察被评价者的发言内容、发言的形式和特点，发言的影响。
评价与总结：
召开评价会，汇总考官的评价，重点在以下5方面评估被评价者：
1）参与程度；2）影响力；3）决策程序；4）任务完成情况；5）团队氛围和成员共鸣感。
从而对被评价者作出最终的综合评定录用结果和报告。
14、无领导小组讨论题目的类型、设计原则和流程
题目的类型：
开放式问题、两难式问题、选择排序型问题、资源争夺型问题、实际操作型问题。
设计原则：
1）联系工作
升级会员 