领导行为基础.ppt

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第六讲领导行为基础领导行为基础第二篇群体12003PrenticeHallInc.Allrightsreserved.学完本章后，你应该能够：

学完本章后，你应该能够：

掌握领导行为的基本分类掌握领导行为的基本分类掌握领导特质理论掌握领导特质理论掌握领导行为理论掌握领导行为理论掌握领导权变理论掌握领导权变理论掌握领导力的基石掌握领导力的基石学习目标学习目标22003PrenticeHallInc.Allrightsreserved.什么是领导？

什么是领导？

领导领导一种能够影响一个群体实现目标的能力。

管理管理使用正式等级中既定的权威来要求组织成员对自己的遵从。

32003PrenticeHallInc.Allrightsreserved.特质理论特质理论领导特质领导特质领导特质领导特质:

雄心和精力雄心和精力雄心和精力雄心和精力领导意愿领导意愿领导意愿领导意愿正直与诚实正直与诚实正直与诚实正直与诚实自信自信自信自信智慧智慧智慧智慧与工作相关的知识与工作相关的知识与工作相关的知识与工作相关的知识特质理论特质理论人们寻求个性、社会、生理或智力方面的因素，试图以此来描述领导者，以及领导者与非领导者的差异。

42003PrenticeHallInc.Allrightsreserved.特质理论特质理论局限性局限性局限性局限性:

并没有普遍适用性的特质可以在所有情境下预并没有普遍适用性的特质可以在所有情境下预并没有普遍适用性的特质可以在所有情境下预并没有普遍适用性的特质可以在所有情境下预测领导力测领导力测领导力测领导力.相对于强情境而言，特质对行为的预测在弱情相对于强情境而言，特质对行为的预测在弱情相对于强情境而言，特质对行为的预测在弱情相对于强情境而言，特质对行为的预测在弱情境中更有效境中更有效境中更有效境中更有效.在分离原因与结果方面的证据尚不明显在分离原因与结果方面的证据尚不明显在分离原因与结果方面的证据尚不明显在分离原因与结果方面的证据尚不明显.相比预测有效领导与无效领导之间的差异而言，相比预测有效领导与无效领导之间的差异而言，相比预测有效领导与无效领导之间的差异而言，相比预测有效领导与无效领导之间的差异而言，特质在预测领导的表现方面效果更好特质在预测领导的表现方面效果更好特质在预测领导的表现方面效果更好特质在预测领导的表现方面效果更好.52003PrenticeHallInc.Allrightsreserved.行为理论行为理论特质理论特质理论特质理论特质理论:

领导者是天生的，不是培养出来的领导者是天生的，不是培养出来的领导者是天生的，不是培养出来的领导者是天生的，不是培养出来的.行为理论行为理论行为理论行为理论:

领导者是可以培养出来的领导者是可以培养出来的领导者是可以培养出来的领导者是可以培养出来的.行为理论行为理论具体的领导者表现出的具体的领导者表现出的行为行为，有效，有效的领导者在行为上有什么独特之处的领导者在行为上有什么独特之处62003PrenticeHallInc.Allrightsreserved.俄亥俄州立大学的研究俄亥俄州立大学的研究结构维度结构维度领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。

关怀维度关怀维度领导者尊重和关心下属的看法与情感、建立相互信任的工作关系的程度。

72003PrenticeHallInc.Allrightsreserved.密歇根大学的研究密歇根大学的研究员工导向的领导者员工导向的领导者重视人际关系，总会考虑到下属的个人兴趣，并承认人与人之间存在差异。

生产导向的领导者生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体的任务完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段。

82003PrenticeHallInc.Allrightsreserved.管理方格管理方格EXHIBIT11-19乘乘9的方格的方格生成生成了了81个领导类型的个领导类型的细分位置。

细分位置。

92003PrenticeHallInc.Allrightsreserved.权变理论权变理论:

费德勒模型费德勒模型费德勒的权变模型费德勒的权变模型有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：

领导者的风格，领导者对情境的控制程度。

最难共事者问卷最难共事者问卷缩写为（缩写为（LPC）用以测量个体是任务取向型还是关系取向型的问卷102003PrenticeHallInc.Allrightsreserved.费德勒模型费德勒模型:

界定情境界定情境领导者领导者-成员关系成员关系领导者对下属信任、信赖和尊重的程度任务结构任务结构工作任务的程序化程度（即结构化或非结构化）岗位权力岗位权力领导者所拥有的权力变量的影响程度，如聘佣、解雇、处罚、晋升、加薪112003PrenticeHallInc.Allrightsreserved.EXHIBIT11-2费德勒模型的发现费德勒模型的发现122003PrenticeHallInc.Allrightsreserved.认知资源理论认知资源理论研究支持研究支持:

在高压力情境中，领导角在高压力情境中，领导角色中的聪明个体干得比那色中的聪明个体干得比那些不太聪明的对手更差些不太聪明的对手更差。

当压力较低时，有经验的当压力较低时，有经验的个体比那些没有经验的人个体比那些没有经验的人干得更差。

干得更差。

132003PrenticeHallInc.Allrightsreserved.赫塞赫塞-布兰查德的情境理论布兰查德的情境理论下属的成熟度：

能力与意愿下属的成熟度：

能力与意愿下属的成熟度：

能力与意愿下属的成熟度：

能力与意愿领导者：

逐渐放松支持与管制领导者：

逐渐放松支持与管制领导者：

逐渐放松支持与管制领导者：

逐渐放松支持与管制情境领导理论情境领导理论一个重视下属的权变理论。

142003PrenticeHallInc.Allrightsreserved.路径路径目标理论目标理论路径路径目标理论目标理论领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。

152003PrenticeHallInc.Allrightsreserved.路径路径目标理论目标理论EXHIBIT11-4领导者行为领导者行为指示型指示型成就取向型成就取向型参与型参与型支持性支持性环境的权变因素环境的权变因素任务结构任务结构正式权力系统正式权力系统工作群体工作群体下属的权变因素下属的权变因素控制点控制点经验经验感知到的能力感知到的能力效果效果绩效绩效满意度满意度领导者行为领导者行为指示型指示型成就取向型成就取向型参与型参与型支持性支持性环境的权变因素环境的权变因素任务结构任务结构正式权力系统正式权力系统工作群体工作群体下属的权变因素下属的权变因素控制点控制点经验经验感知能力感知能力效果效果绩效绩效满意度满意度162003PrenticeHallInc.Allrightsreserved.路径目标理论中的领导行为类型指示型（任务导向型）指示型（任务导向型）让下属知道期望他们的是什么以及完成工作的时间安排，并对如何完成给予具体指导；支持型（关系导向型）支持型（关系导向型）当下属朝他们的目标努力时，管理者对他们表示关注并提供帮助参与型参与型与下属共同磋商，并在决策前充分考虑下属的建议成就导向型成就导向型设置有挑战性的目标，并期望下属表现出自己的最佳水平172003PrenticeHallInc.Allrightsreserved.由路径目标理论引申出的一些假设1、任务不明或压力过大时，指导型领导会带来更高的、任务不明或压力过大时，指导型领导会带来更高的满意度；满意度；2、当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工、当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的高绩效和高满意度；的高绩效和高满意度；3、对于能力强或者经验丰富的下属，指导型的领导可、对于能力强或者经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余；能被视为累赘多余；4、组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者、组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为；越应表现出支持型行为，降低指导型行为；5、当工作群体内部存在激烈的冲突时，指导型领导会、当工作群体内部存在激烈的冲突时，指导型领导会带来更高的员工满意度；带来更高的员工满意度；6、内控型下属对参与型领导更为领导；、内控型下属对参与型领导更为领导；7、外控型下属对指导型领导更为满意度；、外控型下属对指导型领导更为满意度；8、当任务结构不清时，成就取向型领导将会提高下属、当任务结构不清时，成就取向型领导将会提高下属的期望值，使他们坚信努力必会带来较高的工作绩效。

的期望值，使他们坚信努力必会带来较高的工作绩效。

182003PrenticeHallInc.Allrightsreserved.领导者领导者参与模型参与模型领导者领导者参与模型参与模型提供了根据不同的情境类型而遵循的一系列的规则，以确定参与决策的类型和程度。

192003PrenticeHallInc.Allrightsreserved.修订版的领导者修订版的领导者-参与模型中的权变变量参与模型中的权变变量EXHIBIT11-51、决策的重要性；、决策的重要性；2、获得下属对于决策承诺的重要性；、获得下属对于决策承诺的重要性；3、领导者是否拥有充分的信息做出良好的决策；、领导者是否拥有充分的信息做出良好的决策；4、问题的结构化程度有多高；、问题的结构化程度有多高；5、专制决策是否可以获得下属的承诺；、专制决策是否可以获得下属的承诺；6、下属是否可以、下属是否可以“领会领会”组织的目标；组织的目标；7、在下属找出的所有解决方案中，相互之间是否可能存在冲突；、在下属找出的所有解决方案中，相互之间是否可能存在冲突；8、下属是否拥有必要的信息做出决策；、下属是否拥有必要的信息做出决策；9、时间对于领导者的制约是否限制了下属的参与；、时间对于领导者的制约是否限制了下属的参与；10、把地理位置上分散的员工聚在一起共同做出判断的成本是否过、把地理位置上分散的员工聚在一起共同做出判断的成本是否过高；高；11、领导者在最短的时间里做出决策的重要性；、领导者在最短的时间里做出决策的重要性；12、使用参与风格作为工具来发展下属的决策技能的重要性、使用参与风格作为工具来发展下属的决策技能的重要性202003PrenticeHallInc.Allrightsreserved.信任：

领导力的基石信任：

领导力的基石EXHIBIT12-1信任信任一种对另一个人的积极预期，我们通过对方的言语、行动或决策相信他不会采取投机行为。

正直正直胜任力胜任力始终如一始终如一忠诚忠诚开放开放212003PrenticeHallInc.Allrightsreserved.信任与领导信任与领导领导领导领导领导信任信任信任信任与与与与正直正直正直正直222003PrenticeHallInc.Allrightsreserved.三种信任类型三种信任类型基于威慑的信任基于威慑的信任该信任结构以担心违背信任时会受到报复为基础。

基于了解的信任基于了解的信任信任是基于行为的可预测性，而它又来自于两者相互作用的历史过程。

基于认同的信任基于认同的信任这种信任存在的基础是：

双方彼此理解各自的意图，并且可以体察对方的需求和渴望。

232003PrenticeHallInc.Allrightsreserved.领袖魅力的领导（区别于事务型领导）领袖魅力的领导（区别于事务型领导）即使是火坑，领导让我跳，我也会跳即使是火坑，领导让我跳，我也会跳关键特点关键特点:

1.愿景规