项目管理概述论.ppt

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未来企业管理的三大支柱?

战略管理战略管理?

项目管理项目管理?

营销管理营销管理营销管理战略管理项目管理企业管理企业管理Topic1OverviewofProjectManagement1.Historyandactualstateofprojectmanagement2.Whysofewsuccessfulprojects?

3.Whatisaproject?

4.Whatisprojectmanagement?

Historyofprojectmanagementn起源:

二战后美国n北极星导弹计划（PERT）n阿波罗计划（矩阵管理技术）、国防部规划计划系统n能源自主计划（新评估方法）n项目管理手册、系统工程管理指南、项目管理概览（标准）n起源：

20世纪60年代初期n引进项目管理技术（PERT/PPBS/WBS）;建立组织管理理论（总体设计部/两条指挥线）n引进全寿命概念；派生出LCC/TLS/MilestoneControl;应用：

上海宝钢、北京电子对撞机、秦山核电站n歼7/歼8；武器装备研制管理译丛系列译丛actualstateofprojectmanagementn学术研究活跃n1993.10IPMA24th国际学术会议n1995中旬俄罗斯国际项目管理会议n1996.6IPMA国际学术会议n1996.12印度项目管理联合会国际项目学术会议n综合性交叉学科n工业工程/系统工程/决策分析/计算机技术n复杂系统决策/资源配置与控制运行n随机网络与风险评价/PIMSn学术研究n1991.6中国项目管理学术研究委员会成立n1992/1995/1997召开三次学术会议n1993“重大科技工程项目管理理论与方法研究”n2001.7“21世纪项目管理的专业化发展国际项目管理专业资质认证”新闻发布会Whysofewsuccessfulprojectsn项目成功的标准（IPMA）n三个基本标准n赞助的机构（业主/用户）满意n传统或经典的项目管理目标：

按时/符合预算/达到质量要求n项目参与者获利n高度重要的准则n项目团队的整体素质n发生冲突时所采取的行为n成员工作动力的提高n领导管理风格的提高Whysofewsuccessfulprojects-1994年IT项目管理现状nScandishGroup对IT175,000个项目（投资250亿美元）的研究结果：

n项目实现其目标16%n项目补救后完成53%n彻底失败31%n175,000个项目单项统计分析结果n项目总平均预算超出量为189%，进度超出量为223%，功能实现目标的61%n项目总数的33%既预算超出又进度推迟n在大公司，只有9%的项目按预算、按进度完成Whysofewsuccessfulprojects-2000年IT项目管理现状nScandishGroup对IT280,000个项目（投资250亿美元）的研究结果：

n项目实现其目标28%n项目补救后完成49%n彻底失败23%n280,000个项目单项统计分析结果n项目总平均预算超出量为45%，进度超出量为63%，功能实现目标的67%Whysofewsuccessfulprojects案例：

Winword1.0开发失败原因分析n最初计划开发时间：

395天n类似项目最短开发时间：

460天n正常工期：

810天n最后完成数据n源代码行数：

249kn工作量：

660人月n时间：

5年实际的时间大约是预期时间的5倍Whysofewsuccessfulprojects案例：

Winword1.0开发失败原因分析n项目初期制定的开发目标本来是不可实现的n过紧的进度计划降低了计划精确度。

在前4年中，进度估算受主观愿望的影响占到了60%到80%n开发过程中频繁换人。

五年中共换了四个组长，其中有两人因进度压力而离职，另一人是出于健康的原因而离去n迫于进度压力，开发人员匆匆写出一些低质量的和不完整的代码，造成了提高软件稳定性的时间不得不从预计的3个月增加到12个月。

Whysofewsuccessfulprojects项目失败原因n组织方面n项目经理不能胜任n项目组织架构不适应n人员未能有效使用n激励制度没有或无效n未处理好各方利益n需求方面n需求分析未做好n对于需求变更的危害认识不足，控制不力n变更过程缺乏规范化n需求变更缺乏定量指标控制Whysofewsuccessfulprojects项目失败原因n实施方面n计划非科学化，以定性代替定量n沟通渠道不畅，团队工作韵律差n缺乏动态跟踪的工具和机制，不能应付变化n轻视风险的影响，无风险准备n估算方面原因n项目本身的复杂性n历史经验不足n有效估算工具缺乏n人为的估算错误Whysofewsuccessfulprojects项目成功的10个要诀要诀权重要诀权重执行主管支持18标准软件基础设施8用户参与16稳定的基础层次的需求6清楚的商务目标14正式的方法学6富有经验的项目经理12可靠的估算5范围最小化10其他5Whatisaproject?

nProjectnAtemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult.nTemporarynDefinitebeginninganddefiniteendnNotapplytotheproductorservice,butcreatealastingimpactsnOpportunityofmarketnProjectteamnuniqueproduct,service,orresultnNotbeendonebeforenRepetitiveelements,fundamentaluniqueness（decoration）nProgressiveelaborationnExample提高某社区最低收入居民的生活质量使某社区中500位低收入居民可以获得食品和水集中提高农业生产和市场营销能力Whatisaproject?

n定义一：

项目是完成某些特定指标的一次性任务。

n定义二：

项目是一项有待完成的专门任务，是在一定的组织机构内，在限定的资源条件下，在计划的时间里，按满足一定性能、质量与数量的要求去完成的一次性任务。

n项目的特征n唯一性n一次性n整体性n多目标性n寿命周期阶段性Whatisaproject?

如何知道有了一个项目n活动参加人数多于2人n活动工作量大于2周n活动持续时间长于1个月的日历时间n活动中有实质性的风险n如果活动失败,将有非常严重的影响n活动要求2个或多个部门配合n活动将有外边的合作者参加n活动中将包括新技术n活动落在正常的操作之外通常具有以上通常具有以上23项特征的项特征的工作就可以被看作为项目。

工作就可以被看作为项目。

n请判断下面哪些是项目？

n开发新软件n组装一台新型计算机n盖新楼n面试应聘者n兴建水库n修理汽车n设计一门新课程Whatisaproject?

全面理解要管理的项目n为什么要进行这个项目n项目的背景是什么n如何识别项目干系人n客户优先考虑什么n项目理解程度的检查表Whatisaproject?

全面理解要管理的项目-为什么要进行这个项目n唯一的原因：

获得或者节省出比项目所花费的钱更多的收益n项目目的与项目合理性（rationality）的区别n项目目的是阐明为什么要事实这个项目n项目合理性是要能够证明“收益大于成本”的分析n真正的合理性证明具有两个特点n用钱量化n作为一个目标处理Whatisaproject?

全面理解要管理的项目-为什么要进行这个项目nWhypayattentiontorationalityn增强客户信心的需要n评估范围变更的需要n重新评估项目的需要n项目经理保护自己的需要nHowtounderstandrationalityn项目经理的任务有两个：

确保收益存在/生产一个产品用来把收益现实化n项目经理要和客户讨论清楚，收益的实现取决于客户，项目经理不能对最终的结果负责Whatisaproject?

全面理解要管理的项目-项目的背景是什么n项目经理往往在项目已经过了一段时间才在项目上出现，因此项目经理需要了解：

n促使客户首先做这个项目的商务背景是什么n项目是如何浮出的？

如何评估和批准的？

n如果不搞这个项目，客户的替代方案是什么？

n在这个项目上存在的争议是什么n在客户的公司或部门中该项目的重要性如何n对于该项目的看法有哪些Whatisaproject?

全面理解要管理的项目-如何识别项目干系人n项目包括的干系人及其态度n谁是项目的支持者n谁是项目的反对者n谁对项目持无所谓态度n谁将是赢家n谁将是输家n项目中重要的干系人n客户方的最高主管n项目管理委员会n客户方经理n满足客户和干系者需要最重要n客户比产品更重要n所有过程针对客户及干系者需要n确保与所有干系者的沟通渠道，客户需求最重要n应与干系者形成正式的协议n定量界定项目目标n坚持多赢理论，否则项目失败风险将急剧增加homeworkn列举所选项目的主要干系人并分析其主要需求。

序号干系人名称主要需求Whatisaproject?

全面理解要管理的项目-客户优先考虑什么n任何有头脑的客户都想全面实现目标按时间、在预算范围内、实现全部功能。

但是在没有可能全部满足时，项目经理要谨慎思考，到底应当牺牲哪一些指标。

n要有策略地设法得到客户的优先考虑，以便确定自己的对策。

n在项目的任何阶段，在所有的工作中都存在优先级别按优先级别排队。

n项目经理对于设定优先级别要有清楚的标准。

n总是要优先处理优先级别高的工作。

Whatisaproject?

全面理解要管理的项目项目理解程度的检查表n你知道项目的费用和收益吗n你证明了项目合理性吗n客户是否作为一个目标接受了项目的合理性证明n你是否清楚项目的背景n你能否分清每个参加者是支持还是反对这个项目n你是否弄清了谁是客户方最高主管n客户方是否建立了项目指导委员会n如果已经建立，是否有会议的日程安排n你是否已经把项目合理性、背景和干系人方面的理解写下来了n你是否按多赢理论分析和处理了项目各方面的利益n你是否弄清楚了客户的优先考虑是什么Whatisprojectmanagementthedevelopmentofprojectmanagement项目管理实践项目管理实践传统项目管理传统项目管理新项目管理新项目管理practicemethodsubject完成任务完成任务满足三重约束满足三重约束让所有相关者让所有相关者满意满意WhatisprojectmanagementnProjectManagement-Theapplicationofknowledge,skills,tools,andtechniquestoprojectactivitiesinordertomeetorexceedstakeholderneedsandexpectations.n两种含义n管理活动：

管理活动：

一种有意识地按照项目管理的特点和规律，对项目进行组织管理的活动n管理学科：

管理学科：

以项目管理活动为研究对象的一门学科，它是探索项目活动科学组织管理的理论与方法。

Whatisprojectmanagement项目管理的特点n对象是项目对象是项目n贯穿系统管理的思想贯穿系统管理的思想n临时性、柔性、扁平临时性、柔性、扁平化组织化组织n个人负责制个人负责制n目标管理目标管理n面向成果面向成果n基于团队工作基于团队工作Whatisprojectmanagement项目管理的知识体系两个（组织）层次两个（组织）层次四个（寿命）阶段四个（寿命）阶段五个（基本）过程五个（基本）过程九大（职能）领域九大（职能）领域4444个（知识）要素个（知