企业选、育、用、留人的“术”与“道”.ppt

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企业选、育、用、留人的企业选、育、用、留人的“术术”与与“道道”人力资源管理的内容（通俗）人力资源管理的内容（通俗）vv选人选人vv育人育人vv用人用人vv留人留人人力资源管理的内容（专业）人力资源管理的内容（专业）v岗位分析（重点）岗位分析（重点）v招聘与录用（包括内部选拔）招聘与录用（包括内部选拔）v培训与职业发展培训与职业发展v绩效考核绩效考核v薪酬管理薪酬管理v劳动关系管理劳动关系管理人力资源管理的核心（激励）人力资源管理的核心（激励）人力资源直线管理和职能管理人力资源直线管理和职能管理v直线职权：

被授予权力来进行直线职权：

被授予权力来进行组织运营某一特定阶段（生产、组织运营某一特定阶段（生产、营销）的最后决策，这种决策营销）的最后决策，这种决策范围较窄，通常只能运用到所范围较窄，通常只能运用到所在部门下属员工身上；直线经在部门下属员工身上；直线经理处于对人进行管理的一线，理处于对人进行管理的一线，他们具体执行、控制和反馈各他们具体执行、控制和反馈各项人力资源管理政策项人力资源管理政策v职能职权：

应用咨询技能来辅职能职权：

应用咨询技能来辅助管理或监督直线经理完成组助管理或监督直线经理完成组织目标，通常他们并没有直接织目标，通常他们并没有直接的权力来指挥其他人员的工作，的权力来指挥其他人员的工作，也不能做出最后的决策，他们也不能做出最后的决策，他们仅仅发挥支持作用；人力资源仅仅发挥支持作用；人力资源经理或专家负责各种人力资源经理或专家负责各种人力资源管理政策的制定和阐述，为直管理政策的制定和阐述，为直线人员提供服务与帮助线人员提供服务与帮助我国人力资源管理发展状况大鹏一日同风起，护摇直上九万里v民心所向，大势所趋v跟风而起，寄予厚望v望子成龙，大力补钙v宣传造势，功不可没看起来很美！

看起来很美！

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看起来很美！

我国人力资源管理发展状况壮志未酬身先死，常使英雄泪满巾v薪酬管理v职位描述v员工培训v绩效管理v操守风险控制现实的局限性现实的局限性现实的局限性现实的局限性!

我国人力资源管理发展状况乱花渐欲迷人眼，浅草才能没马蹄v如果说十年前大家还在为不知何谓先进的管理理念和方法而困顿不已，那今天很多人就会为观念和方法太多而备感迷茫v国际化经营管理思路与本土化渐进提升的矛盾“理论高、实践低理论高、实践低理论高、实践低理论高、实践低”我国人力资源管理发展状况激情总被雨打风吹去v工作本身所包含的“结构性”难题v企业内部对于人力资源理解的巨大分歧v包括老板在内的企业最高层对人力资源管理的不恰当干预v人力资源管理者在老板心中大多是随时可以与之“离婚”的老婆“管理管理”:

多管？

还是多理？

各占多大比例合多管？

还是多理？

各占多大比例合适适8080后员工成为公司主力军了后员工成为公司主力军了9090年出生的员工年出生的员工在门店也快占主体了在门店也快占主体了内容介绍内容介绍模块一模块一模块二模块二模块三模块三模块四模块四如何看如何看人不走人不走眼眼-选才篇选才篇培训与培训与职涯规职涯规划划-育才篇育才篇绩效考绩效考核与绩核与绩效管理效管理-用才篇用才篇其实激其实激励并不励并不难难留才篇留才篇总结：

不同职位的总结：

不同职位的我们可以在此次课程后做些什么我们可以在此次课程后做些什么这样的场景熟悉吗这样的场景熟悉吗CEO意识到了人力资源管理的重要性，于是在某次管理层会议上下达命令：

请人力资源部门制定一套完整的体系，培训员工，且督促执行人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，报上去后深得CEO赏识CEO签字后，人力资源部门向员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了培训接下来接下来毫无激情回应，谁都没兴趣于是于是CEO认为体系是错的。

他说：

你们人力资源部是怎么搞的！

人力资源部门最多只能担当“最佳男/女配角”“幕后英雄”它做的一切体系都是公司战略高度的，而不是自己部门的公司老大和中层经理就是首席的人力资源管理者高效的管理者高效的管理者评估能力素质评估能力素质员工进入员工进入放到合放到合适的位置适的位置员工的投入和敬业员工的投入和敬业忠诚的客户忠诚的客户持续成长持续成长真正利润真正利润的增加的增加市值的增加市值的增加盖洛普公司盖洛普公司“S”路径路径员员工工怎怎样样出出绩绩效效？

“路线确定以后，干部是决定因素。

”-毛泽东职责分清职责分清资源共享资源共享团队合作团队合作达到共赢达到共赢模块一如何看人不走眼-选才篇内部选拔还是外部选拔内部选拔还是外部选拔内部选拔还是外部选拔内部选拔还是外部选拔人力资源计划招聘的备择方案招聘内部来源外部来源内部方法外部方法经过选择，招聘到合适的人选11、内部招聘来源和方法、内部招聘来源和方法、内部招聘来源和方法、内部招聘来源和方法内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员张贴海报人才储备来源来源方法方法J

（1）相对来自外面的求职者来说，内部员工通常需要较少的技能评估、较少的时间来做决定，能更快的开始工作。

J

（2）内部求职者熟悉企业的业务流程，磨合期会较短。

J（3）内部求职者了解企业文化，会很快适应工作环境。

J（4）一个内部人员的晋升会引起多个内部人员的晋升，以填补每个空位，使每一个想在企业有所作为的员工都能看到希望，并将为此而努力。

J（5）使有能力的员工脱颖而出，员工的潜能最大程度地发挥出来。

J（6）制定内部招聘增强了公司提供长期工作保障的形象，有助于公司人员的稳定。

J（7）降低了人才引进的风险程度。

22、内部招聘的优势、内部招聘的优势、内部招聘的优势、内部招聘的优势l企业应建立了比较完善的考核制度，主要表现为工作能力、工作态度与业绩的考核，通过考核来建立后备干部队伍，对于候选人员，进行有意识的岗位培训及素质培训，并将一些重要的事情交给其去处理，增强其工作能力，为以后走上干部岗位打下基础。

3333、考核、考核、考核、考核l培训是员工素质提高与公司可持续发展的重要途径。

人力资源的不足主要表现为两点，一是数量不足，二是素质偏低，解决这一问题同样有两种办法，一是大力引进相关人才，二是加大培训力度。

企业集团王玉锁董事长在一篇文章中指出“未来竞争中，企业所具备的唯一持久的优势，就是能比对手学的更快，学的更多，学的更早，能在更短的时间内把领先的技术和超前的管理方法应用到企业的实践当中。

”针对性的展开培训工作，加强人力资源开发力度，促使人力资本增值，使员工素质的提高与企业发展同步向前，对于整个公司战略目标的实施都会起到积极的作用。

4444、加大培训力度、加大培训力度、加大培训力度、加大培训力度l现代市场竞争对人才的质量提出更高的要求，合理的知识结构及全面发展将是未来人才的基本要求。

实践证明，即懂技术又懂管理的人才会给企业的发展做出更大贡献，企业的许多员工已从专业岗位走向或正走向管理岗位。

5555、复合型人才培养、复合型人才培养、复合型人才培养、复合型人才培养如何进行外部招聘如何进行外部招聘提起招聘与选材，我们的表情提起招聘与选材，我们的表情-简单的工作分析-他上班后要做什么提炼关键事件-要做的工作中最困难的是什么确定胜任素质要克服最困难的事需要什么素质1.不实话实说2.定式（刻板印象）3.忽视情商和逆商4.寻找“超人”5.“俄罗斯套娃”现象选材中需要先避免头脑中的哪些误区？

选材中需要先避免头脑中的哪些误区？

DavidOgilvy大卫.奥美，现代广告之父，1999年去世，88岁）奥美广告公司（创办于1948年）如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司晏子使楚晏子使楚橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳（zhi），叶徒相似，其实味不同。

所以然者和？

水土异也水土异也橘树种在淮南，结的柑橘又大又甜。

可是一种到淮北，就只能结又小又苦的枳，还不是因为水土不同吗？

智商智商IQIQ（IIntelligencentelligenceQQuotientuotient）情商情商EQEQ（EEmotionalmotionalQQuotient）uotient）逆商逆商AQAQ（AAdversitydversityQQuotientuotient）适应能力适应能力心理调适能力心理调适能力抗压能力抗压能力张杰，张杰，JasonJason一个候选人以后能否在公司胜任某职位，取决于以下几点：

简单的工作分析-他上班后要做什么提炼关键事件-要做的工作中最困难的是什么确定胜任素质要克服最困难的事需要什么素质会做，能做会做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这事生来就是做这事的料的料技能技能知识知识价值观价值观自我定位自我定位需求需求人格特质人格特质胜任素质胜任素质考考您考考您行行为为说出的话（内容）说出的话（内容）7%7%-STAR-STAR行为面试行为面试声音38%38%音频/音调/音量/音质语速、顿挫声音的可信度视觉55%55%眼神身体语言手势面部表情看看人人不不走走眼眼的的关关键键动机匹配度动机匹配度他要的是什么？

我能给他要的是什么？

我能给吗？

吗？

如：

挑战性的工作，如：

挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒薪酬，便利的交通，舒适的工作环境适的工作环境我要的是什么？

他能给我要的是什么？

他能给吗？

吗？

如：

客户导向，忠如：

客户导向，忠诚度，长期派外诚度，长期派外像我晕轮效应盲点相比错误忽视动机匹配度评估候选人时容易出现的误区评估候选人时容易出现的误区高高低低适度适度的的挑战性的挑战性的不可能的不可能的最优目标最优目标难度区域难度区域目标难度对吸引力的影响目标难度目标难度吸吸引引力力选材：

重中之重选材：

重中之重选材时看人走眼，进公司后您选材时看人走眼，进公司后您育不好育不好用不活用不活留不住留不住n申请表信息不完全或遗漏n填写不清楚或被沾污过n雇佣经历存在间断n频繁的短期任职n缺乏在某一岗位上所期望的绩效n过去的经验与所申请的职位不一致申请表或简历中所含有的危险信号申请表或简历中所含有的危险信号与行为有关的问法与行为有关的问法z举一个当你的例子。

z讲述一下你的具体例子。

z你有过的经历？

讲述一下这样的经历。

与行为无关的问法与行为无关的问法M你对有何看法？

M如果你会怎样做？

M。

如果是你，你也许会怎样做？

”n假设：

一个人的过去行为最能预示其未来的行为n提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答n避免提出引导性的问题与过去行为有关的问题与过去行为有关的问题与过去行为有关的问题与过去行为有关的问题如何使面试有效如何使面试有效如何使面试有效如何使面试有效n与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果理论性问题、引导型问题和行为性问题理论性问题、引导型问题和行为性问题理论性问题、引导型问题和行为性问题理论性问题、引导型问题和行为性问题如何使面试有效如何使面试有效如何使面试有效如何使面试有效模块二培训与职涯规划-育才篇模块二培训与职涯规划-育才篇培训是否可以给企业带来竞争优势？

培训是否可以给企业带来竞争优势？

员工的能力：

会不会用会不会用员工的思维模式：

愿不愿意用愿不愿意用管理者的管理方式：

允不允许用允不允许用直线上司对培训的支持接受教练给机会强化鼓励认识到培训重要，允许员工去培训作为教练全程辅导员工学到新技能后有实践机会培训完与其探讨如何支持其新技能调整工作安排鼓励员工参加培训-让员工称你为“教练”-鹰是怎样做教练的？

-至少找出20点！

上不封顶！

直线上司是员工最好的培训教练直线上司是员工最好的培训教练一个中心一个中心两个基本点两个基本点一个中心一个中心-培训对谁好处最大？

培训对谁好处最大？

第一个基本点：

-培训需求分析第二个基本点：

-培训效果的追踪员工！

员工！

人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训v通过业绩评估，分析造成差距的原因v收集和分析关键事件v进行培训需求调查任务任务分析分析决定培训内决定培训内容该是什么容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，