企业文化的功能与机制.pptx

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企业文化的功能与机制第六组目录目录1企业文化的基本功能2企业文化的运作机制1企业文化的基本功能企业文化的基本功能能向导向功能功能01Loremipsum02Loremipsum03Loremipsum04Loremipsum0501导向功能激励功能凝聚功能约束功能形象塑造功能正向功能【案例分析】海尔文化的导向作用海尔砸冰箱的故事1985年，一位用户向海尔反映：

工厂生产的电冰箱有质量问题。

于是张瑞敏突击检查了仓库，将仓库中不合格的76台冰箱当众全部砸掉！

而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！

从此，在家电行业，海尔人砸毁76台不合格冰箱的故事就传开了！

二、激励功能作用结构图企业文化AC强烈共鸣E满足精神需要B理解认同D持久性、整体性、全员性F归属感自罪感成就感人人是人才，赛马不相马01人才、人材和人财02今天是人材，明天未必还是人才03【案例分析】海尔的人才观海尔赛马机制，包含三条原则：

一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。

人材：

想干，具备一些基本素质，需要雕琢，企业要投入。

人才：

能够迅速融入工作、能够立刻上手。

人财：

通过其努力能为企业带来巨大财富。

人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越。

三凝聚功能软调控:

舆论、道德全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识，保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企业的凝聚力。

硬调控：

制度、命令等；据说香格里拉的一名客户服务员可以到任何一家酒店担任客户部经理，一名酒吧服务生可以担任任何一家酒店的大堂经理。

香格里拉的经营管理长期锤炼已经磨合成了一个统一的整体，已经形成了强大的凝聚力。

【案例】香格里拉的凝聚力案例反思这种经过长时期磨合而形成的凝聚力不是任何个人所能带走的。

离开香格里拉的人能带走的只是一些制度、方法等程序化的东西，但永远带不走香格里拉的文化氛围，而离开了文化氛围，程式化的东西就失去了整合的作用。

这种凝聚功能还表现在人才的网罗和聚集上。

如果单纯以金钱报酬为标准，只会造成员工没有归属感，为追求高额报酬频繁跳槽，企业不敢投资对员工进行教育培训，长此以往，形成恶性循环，造成人才频频流失;并且员工为了追求高工资而明争暗斗，导致员工之间不和谐，这对人才成长和企业发展都会造成消极影响。

企业制度作为文化的重要组成部分，也是实现物质文化的重要保证A企业文化建设过程中形成的企业精神、价值观念、企业道德、团队意识等B约束功能约束功能【案例】同仁堂企业文化的核心价值观同仁堂门前的对联：

“同修仁德，济世养生，”就是同仁堂的核心价值观，在这个核心价值观引导下，约束员工“同修仁德”，为“济世养生”的目标努力，使企业成为中国著名的百年老店，具有很强的市场竞争力。

管理信念：

同心同德，仁术仁风。

质量观：

文化质量观形成的原因有两个：

一个是同仁堂人的自律意识。

修合无人见，存心有天知的信条，制药过程严格依照配方，选用地道药材，从不偷工减料，以次充好。

另一个是同仁堂的外在压力。

这外在的压力就是皇权的压力，因为是为皇宫内廷制药，故来不得半点马虎，稍有不慎就有可能导致杀身之祸。

精神表现形式：

包括企业的信念、道德水准、口号精神、企业形象要素，主要靠内在的精神素质。

五、形象塑造功能五、形象塑造功能物质表现形式:

包括办公设施、设备，产品质量、环境，团体的标志、装饰、资金实力等。

社会表现形式：

包括企业职工队伍、人才阵容、技术力量、经济效益、工作效率、公众关系、管理水平等。

案例：

海尔形象宣传案例：

海尔形象宣传服务理念;“先卖信誉后卖产品”海尔吉祥物：

两个小孩是海尔的吉祥物，一个是中国的小孩，一个是外国的小孩。

产品形象用语：

海尔冰箱：

为您着想；海尔空调：

永创新高；海尔冷柜：

创造品位。

集团形象用语：

真诚到永远企业文化的负向功能企业文化的负向功能02企业文化的负向功能变革创新的障碍。

变革创新的障碍。

容易形成思维和行为的定式和惯性，这些惯性的束缚对企业变革的阻碍。

多样化的障碍。

多样化的障碍。

随着世界经济全球化的加剧和跨国公司的扩张，由种族、国别、性别等方面的差异造成的文化冲突尤为突出。

兼并和收购的障碍。

兼并和收购的障碍。

企业间相互兼并或收购时，双方文化的兼容性也成了兼并或收购成功与否的一个十分重要的影响因素。

2企业文化的运作机制企业文化的运作机制激励机制激励机制01管理机制管理机制02企业文化的运作机制斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。

“三工”并存，动态转换。

三工即优秀工人、合格工人、试用员工。

海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。

这种做法有效地解决了“铁饭碗”的总题，使企业不断激发出新的活力。

“生于忧患，死于安乐”的激励机制斜坡球理论鹿与狮子相对于你，我非常强壮相对于你，我不算强壮但如果我不奔跑捕食，明天我就会和你一样软弱无力由于有了你，才让我的生命遇到威胁，为了不让你追上我，我必须不停奔跑。

海尔的两幅漫画老鹰一次生下四五只小鹰，猎捕回来的食物一次却只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。

当今社会就是一个适者生存的社会，如果我们没有强烈的危机感和竞争意识，必将成为失败者；倘若一个企业无适当的竞争制度，常因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。

不管是强者还是弱者，都要努力工作。

老鹰喂食正激励在企业激励管理中的七项原则：

正激励在企业激励管理中的七项原则：

01把物质奖励与精神奖励相结合把物质奖励与精神奖励相结合02创造良好奖励的心理气氛创造良好奖励的心理气氛03奖励要及时奖励要及时04奖励要考虑员工的需求差异奖励要考虑员工的需求差异05奖励程度要与贡献相当奖励程度要与贡献相当06奖励的方式方法要有变化奖励的方式方法要有变化负激励负激励就是对员工违背组织目标非期望的行为而进行的惩罚，以使这种负面行为不再出现。

海尔对干部每月进行考评，考评档次分表扬与批评。

表扬得1分，批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。

同时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。

海尔的管理机制顾客驱动机制通过建立顾客驱动机制，海尔希望能够实现“与顾客零距离”。

“官兵互选”机制在海尔，中高层管理不是由上级来任命，而是采取“官兵互选”来筛选和优化，任何人都可以拿出实施方案，公开竞聘经营体长。

经营体长被选出后，可以组建自己的团队。

如果经营体没有实现预期目标，员工有权力让体长“下课”。

“去领导化”是海尔组织变革的重要课题，而“官兵互选”则是“去领导化”的重要手段。