人力资源规划与招聘.ppt
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人力人力资源源规划与人才招聘人才招聘问题Q谈谈一般企一般企业如何如何从事人力事人力资源源规划的工作。
的工作。
Q面面对着着动态遽遽变的的环境，很多主管境，很多主管认为：
人力：
人力资源源规划常跟不上企常跟不上企业环境的改境的改变，做了也是白做！
，做了也是白做！
试问：
企企业组织如何做好人力如何做好人力资源的源的规划？
Q大企大企业与中小企中小企业在人才招聘的作法上有何不同？
在人才招聘的作法上有何不同？
Q科科学园区有如人才的黑洞，吸走相有如人才的黑洞，吸走相当多多优秀的人力，秀的人力，导致致传统产业在人在人员招聘上出招聘上出现许多困多困难，这有何解有何解决或改善之道？
或改善之道？
Q企企业组织在推在推动人力人力资源源规划时，容易遭遇到，容易遭遇到哪些些问题？
Q企企业应如何配合如何配合组织的的发展展规划而而进行人力行人力资源源规划？
Q谈谈一般企一般企业在招聘在招聘员工工时常采有常采有哪些作法？
些作法？
Q企企业如何能有效地招聘所需的人如何能有效地招聘所需的人员？
人力人力资源源规划与人才招聘大人才招聘大纲一、人力一、人力资源源规划的意的意义与目的目的二、人力二、人力资源源规划的程序的程序三、人力需求的三、人力需求的预测方法方法四、推四、推动人力人力资源源规划时应注意事注意事项五、招聘五、招聘过程程六、招聘六、招聘员工的通道工的通道七、雇用机七、雇用机构八、八、内升、外聘的升、外聘的优缺点缺点人力人力资源源规划的意的意义Q人力人力资源源规划乃是确保一乃是确保一个组织能能够适适时适地适地获得适量适用人得适量适用人员之程序，之程序，经由此程序可使人由此程序可使人力力获致最致最经济有效之有效之运用。
用。
Q人力人力资源源规划乃是企乃是企业组织考量考量环境的境的变迁，配合企，配合企业的的战略略规划，追求，追求组织的的发展展与目目标的的达成，以及成，以及组织人力人力资源的有效源的有效开发与运用，透用，透过分析以分析以预测组织各各发展展阶段的人力段的人力资源需求源需求与供供给，并发展展满足足这些人力需求的些人力需求的政策政策计划，以确保企，以确保企业组织能能够适适时适适地地获得适量适用（得适量适用（质）人）人员的一系的一系列管理列管理历程。
程。
人力人力资源源规划之目的之目的一、一、计划人力的人力的发展。
展。
二、合理分配人力：
改善各部二、合理分配人力：
改善各部门劳力分配不均之力分配不均之状况，追求人力合理化。
，追求人力合理化。
三、配合三、配合业务与组织发展的需要：
培植企展的需要：
培植企业未未来发展所展所须各各类人力、人力、拟订征征补与训练发展展计划。
四、降低用人成本：
四、降低用人成本：
检讨现有人力有人力结构，找出影，找出影响人力人力运用之用之瓶颈，以，以发挥人力及人力及组织效能。
效能。
五、五、满足足员工事工事业生涯生涯发展之需求展之需求:
结合合组织成成长与个人成人成长的生涯的生涯规划。
简言之，人力言之，人力资源源规划之目的旨在有效之目的旨在有效运用及用及开发组织的人力的人力资源。
源。
规划（planning）Q即事先即事先决定：
定：
Q?
要完成什要完成什么?
Q?
要如何完成，要如何完成，怎么做做?
Q?
需要多少人力需要多少人力?
Q?
于何于何时何何处完成完成?
Q人力人力资源源规划将组织的的战略略规划转化成特定化成特定的人力的人力资源源数量量与素素质的的计划。
此包含人力。
此包含人力资源需求源需求预测和可用人力和可用人力资源源预测两部分。
部分。
人力人力资源源规划流程流程战略略规划人力人力资源源规划人力人力资源源需求需求预测比比较需求需求与可用之差距可用之差距可用人力可用人力资源源预测供需平衡供需平衡人力人力过剩剩人力不足人力不足Noaction停止停止进用用减低工低工时提早退休提早退休解雇解雇,解聘解聘招聘招聘甄甄选内部部环境境外外部部环境境人力人力资源源规划的程序的程序Q步步骤一：
一：
将企企业的的战略目略目标展展开并建立建立组织与部部门的目的目标炼体系。
体系。
Q步步骤二：
搜集、分析及二：
搜集、分析及预测人力人力资源的供源的供给与需需求。
求。
Q根据企根据企业的目的目标与发展展计划决定各相定各相关部部门的的人力需求，其中包含各部人力需求，其中包含各部门所需的所需的专业人力素人力素质与数量需求。
量需求。
Q步步骤三：
三：
订定人力定人力资源的目源的目标与政策，政策，并取得高取得高阶主管的支持主管的支持与承承诺。
人力。
人力资源的目源的目标与政策政策应配合企配合企业整体的目整体的目标与政策。
政策。
Q步步骤四：
四：
拟定人力定人力资源源计划的行的行动方案。
完整之方案。
完整之行行动方案方案应包括：
包括：
预测人力需求之考人力需求之考虑因素因素1.Projectedturnover（asaresultofresignationsorterminations）2.Qualityandskillsofyouremployees（inrelationtowhatyouseeasthechangingneedsofyourorganization）3.Decisionstoupgradethequalityofproductsorservicesorenterintonewmarkets4.Technologicalandotherchangesresultinginincreasedproductivity5.Thefinancialresourcesavailabletoyourdepartment2如何如何预测人力需求人力需求（HowtoForecastPersonnelNeeds）预测未未来所需人力有下列几所需人力有下列几种主要的方法：
主要的方法：
Thereareseveralwaystopredictfutureemploymentneeds.Theyincludethefollowing:
趋势分析分析（TrendAnalysis）比率分析比率分析（RatioAnalysis）趋势图（TheScatterPlot）计算机仿算机仿真（UsingComputerstoForecastPersonnelRequirements）主管判主管判断（ManagerialJudgment）3拟定人力定人力资源源规划时应注意的要点注意的要点一、一、战略略规划应先于人力先于人力资源源规划，且，且应包含包含内在及外在的在及外在的环境分析。
境分析。
二、人力二、人力资源源规划应符合符合组织的需求。
的需求。
三、人力三、人力资源需求源需求预测。
四、可用人力四、可用人力资源源预测则需考需考虑内部部来源和外部源和外部来源。
源。
五、人力五、人力资源源规划应由直由直线主管主管与人力人力资源主管源主管共同承担。
共同承担。
人力人力资源源规划推推动时的阻碍的阻碍一、缺乏高一、缺乏高阶主管的主管的认同同与支持。
支持。
二、人力二、人力规划工作者本身工作者本身产生生认同的危机。
同的危机。
三、缺乏三、缺乏与其其它部部门的的协调，未能取得他，未能取得他们管管理理阶层的的参与和支持，特和支持，特别是直是直线管理人管理人员。
四、未能四、未能与企企业整体的整体的发展展计划做适切的整合。
做适切的整合。
五、五、过渡渡复杂的推展活的推展活动。
六、六、过于重于重视数量性的分析，偏重人力量性的分析，偏重人力数量的量的控制，或是分析方法控制，或是分析方法运用的不用的不当。
组织在人力在人力资源源规划的的实施程度施程度与效果不效果不尽理想的原因理想的原因一、企一、企业内外在外在环境境变化太快，不易化太快，不易规划。
二、缺乏人力二、缺乏人力资源源规划的的专门技技术与人才。
人才。
三、公司各三、公司各级主管未能有效配合。
主管未能有效配合。
四、公司高四、公司高层主管主管对于人力于人力资源源规划不不够重重视。
五、五、预算算与经费的限制。
的限制。
六、六、组织成成员的抗拒。
的抗拒。
当人力人力资源源规划指出有指出有额外的人力需求外的人力需求时，组织首先需要首先需要评估其估其它可能的替代方案，如：
以自可能的替代方案，如：
以自动化化应付人力需求，或付人力需求，或简化、改化、改进工作流程工作流程等，而非立即等，而非立即进行行对外招聘。
只有外招聘。
只有当其其它方案不适合方案不适合时，才，才进行招聘行招聘计划。
招聘之外的其招聘之外的其它解解决人力不足的方案人力不足的方案Q自自动化、信息化化、信息化Q工作工作简化或流程改善化或流程改善Q加班加班Q转包、分包、包、分包、发包包Q临时雇工雇工Q劳务发包包招聘招聘过程程HumanResourcePlanningAlternativestoRecruitmentRecruitmentInternalSourcesExternalSourcesInternalMethodsExternalMethodsRecruitedIndividuals升升迁工作工作轮调调职重新雇用重新雇用工作工作张贴人才人才库（HRIS）学校校员工推荐工推荐雇用公司雇用公司（猎人人头、中介所、中介所、就就业辅导机机构）工工会、职业团体体报章章杂志广告志广告公公开张贴影影响招聘的招聘的组织外部因素外部因素一、一、劳力市力市场对特殊技能之供需特殊技能之供需状况若求若求过于供，于供，则对招聘需作招聘需作较大之努力。
如：
大之努力。
如：
计算机工程算机工程师。
当失失业率高率高时，招聘，招聘则较容易。
容易。
二、企二、企业形象形象若公司有良好的企若公司有良好的企业形象、名形象、名声或其或其对待待员工工良好良好声名名远播，播，则其其较易吸引具有良好易吸引具有良好资格者格者来应征。
征。
三、法律限制三、法律限制如如劳动法、法、残障雇用、就障雇用、就业服服务法法等。
等。
影影响招聘的之招聘的之组织内部因素部因素一、企一、企业文化企文化企业经营者之理念、者之理念、组织气氛氛二、薪二、薪资制度制度三、企三、企业福利福利与休休闲措施措施四、工作性四、工作性质：
挑：
挑战性工作、自我成性工作、自我成长、自主性、自主性五、公司五、公司内部升部升迁（政策）制度（政策）制度六、六、训练与发展之机展之机会七、舒适、七、舒适、优雅之工作雅之工作环境境八、八、经营管理方式管理方式九、行九、行业之之发展性技展性技术、产品之前瞻性品之前瞻性十、工作地点的便捷性十、工作地点的便捷性十一、征聘形象、甄十一、征聘形象、甄选方式：
方式：
面面谈时给予予应征者良好之印象。
如：
公司的准征者良好之印象。
如：
公司的准备、资料的提供、料的提供、场地地的安排、的安排、态度的度的诚恳。
十二、十二、组织是否已有良好的人力是否已有良好的人力资源源规划在在HRP中已事先中已事先评估各估各种方案，且指出用何方案，且指出用何种合适方式去合适方式去?
內部升遷之優點內部升遷之優點Q可提升員工的工作士氣與可提升員工的工作士氣與強化良好的工作表現。
化良好的工作表現。
Q可增可增強員工對組織之承諾與忠誠度，較不會輕員工對組織之承諾與忠誠度，較不會輕易離職。
易離職。
Q較不會犯錯較不會犯錯組織對員工的能力、性向、性格組織對員工的能力、性向、性格較較為了解，能準確評估，將員工安置新職位較了解，能準確評估，將員工安置新職位較不易犯錯。
不易犯錯。
Q節省基本訓練費用節省基本訓練費用因其對公司已有所了解因其對公司已有所了解，不需要再施予基本訓練。
不需要再施予基本訓練。
Q組織組織既有的投資能作較佳之利用。
有的投資能作較佳之利用。
內部升遷之缺點內部升遷之缺點Q未能升未能升迁者者会产生失望、不生失望、不满意。
意。
并可能可能扩散散负面情面情绪。
公司宜告知落公司宜告知落选者者为何其被拒何其被拒绝及他及他们应采取那些采取那些补救救行行动，以期未，以期未来能能获得成功。
但此得成功。
但此并不保不保证他他们一定能一定能升升迁。
Q内部甄部甄选流于形式化，管理流于形式化，管理阶层觉得晤得晤谈内部部应征者是征者是一一种时间的浪的浪费，因，因为在在职位出缺前，上位出缺前，上级主管已指定主管已指定或其心目中已有雇用的理想人或其
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