职业经理十项管理技能课件(110张ppt).ppt

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2022/11/51基础篇职业经理的十项管理技能训练2022/11/52为什么不得力？

高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者概念技能概念技能业务技能业务技能人员管理技能人员管理技能2022/11/53八大管理思潮u六西格玛（六西格玛（Sixsigma）Sixsigma）u平衡计分（平衡计分（BalancedScorecard）BalancedScorecard）u能力管理（能力管理（CompetenceManagement）CompetenceManagement）u公司治理（公司治理（CorporateGovernance）CorporateGovernance）u价值链管理（价值链管理（ValvechainManagement）ValvechainManagement）u移动商业（移动商业（M-Business）M-Business）u注意力营销（注意力营销（AttentionMarketing）AttentionMarketing）u情绪资本（情绪资本（EmotionalCapital）EmotionalCapital）2022/11/54导航角色认知激励时间管理领导有效沟通教练目标管理授权绩效考核团队2022/11/552022/11/56人在社会中的角色邻居邻居客人客人子女子女同事同事下属下属上司上司同学同学朋友朋友夫妻夫妻父母父母棋友棋友舞伴舞伴2022/11/57角色认知三个维度u作为下属的职业经理作为下属的职业经理u作为上司的职业经理作为上司的职业经理u作为同事的职业经理作为同事的职业经理2022/11/58模块一模块一作为下属的职业经理作为下属的职业经理2022/11/59角色认知作为下属的职业经理角色定位：

角色定位：

职务代理人（上司的职务代理人（上司的“替身替身”）2022/11/510角色认知作为下属的职业经理u你的职权基础是上司的任命或委托，你对上司负责你的职权基础是上司的任命或委托，你对上司负责u是上司的代表，你的言行是一种职务行为是上司的代表，你的言行是一种职务行为u站在上司的角度站在上司的角度u执行上级的决定执行上级的决定2022/11/511作为下属的职业经理常见的错位u作为下属的职业经理常见的错位自然人自然人领主领主向上错位向上错位民意代表民意代表2022/11/512模块二：

作为上司的职业经理模块二：

作为上司的职业经理2022/11/513角色角色认知认知作为上司的职业经理作为上司的职业经理角色定位：

角色定位：

管理者管理者领导者领导者游戏规则的制定者和维护者游戏规则的制定者和维护者2022/11/514管理者与领导者管理者管理者u被任命的被任命的u拥有合法职权进行奖拥有合法职权进行奖惩，影响力来自权力惩，影响力来自权力u预算、制度、计划、预算、制度、计划、职责、奖惩职责、奖惩u所有的管理者都应当所有的管理者都应当是领导者是领导者领导者领导者可以任命，可以自行可以任命，可以自行产生产生不运用正式权力来影不运用正式权力来影响他人的活动响他人的活动愿景、战略、价值、愿景、战略、价值、企业文化、事业企业文化、事业领导者不应都在做管领导者不应都在做管理理2022/11/515作为上司的职业经理常见的角色问题u向下错位：

业务（技术）员向下错位：

业务（技术）员u角色模糊：

老好人角色模糊：

老好人u角色错位：

官僚角色错位：

官僚u角色混乱：

个性化管理角色混乱：

个性化管理2022/11/516角色的认知角色的认知业务员型业务员型精英型精英型堕落型堕落型官僚型官僚型业业务务能能力力管理能力管理能力2022/11/517导航角色认知激励时间管理领导有效沟通教练目标管理授权绩效考核团队2022/11/5182022/11/519时间是一种资源我们在每项工作中，每件产品中，都投入共同的资源我们在每项工作中，每件产品中，都投入共同的资源时时间间时间面前人人平等。

时间是商务中唯一人人平等的资源。

每时间面前人人平等。

时间是商务中唯一人人平等的资源。

每人都有人都有365365天，每月有天，每月有176176个工作日，每年有个工作日，每年有21122112个工作日来个工作日来完成目标完成目标有效地利用时间，就是有效地利用了资源有效地利用时间，就是有效地利用了资源损失了时间就等天抵押了未来损失了时间就等天抵押了未来让个人损失时间就等于损失了人家的金钱让个人损失时间就等于损失了人家的金钱2022/11/520时间浪费在那里？

会见会见授权授权计划计划会议会议职责职责轻重缓急轻重缓急目标目标2022/11/521对时间的分析一计算时间价值成本价值法成本价值法收入价值法收入价值法2022/11/522对时间的分析二你能支配自己的时间吗？

2022/11/523时间管理原则一：

80/20原则u80%80%的销售量来自于的销售量来自于20%20%的客户的客户u80%80%的电视时间用来收看的电视时间用来收看20%20%的你最喜欢的电视节目的你最喜欢的电视节目u80%80%的阅读时间用在的阅读时间用在20%20%的报刊和杂志上的报刊和杂志上u80%80%的电话是由的电话是由20%20%的外人打进来的的外人打进来的u80%80%的外餐是在的外餐是在20%20%你最喜欢的餐馆中进行的你最喜欢的餐馆中进行的u80%80%的请假是的请假是20%20%的员工请的的员工请的u80%80%的宴会重复的宴会重复20%20%的食谱的食谱2022/11/524时间管理的原则二：

第二象限工作法时间管理的原则二：

第二象限工作法第一象限第一象限紧紧急急重重要要IIII第二象限第二象限不紧急不紧急重重要要IIIIII第三象限第三象限紧紧急急不重要不重要IVIV第四象限第四象限不紧急不紧急不重要不重要紧急紧急不紧急不紧急重重要要不不重重要要2022/11/525第二象限工作法合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象限中合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象限中先做或者将大部分时间和精力用于做属于第先做或者将大部分时间和精力用于做属于第象限的工作象限的工作许多第许多第象限的工作，实际上也是由于没有按照第象限的工作，实际上也是由于没有按照第象限工作法象限工作法去做而产生的，注意纠正去做而产生的，注意纠正不要被第不要被第象限中一些工作的假象所迷惑，你没有你想象的那么象限中一些工作的假象所迷惑，你没有你想象的那么重要，或者你的重要性在于你去处理第重要，或者你的重要性在于你去处理第象限的工作象限的工作根据第根据第象限的工作制订计划象限的工作制订计划8080的时间做第的时间做第象限的工作，象限的工作，2020的时间做其他象限的工作的时间做其他象限的工作2022/11/526面对面沟通的时间管理（会见管理）要点一：

约定时间要点一：

约定时间要点二：

约定时限要点二：

约定时限要点三：

事先界定目标（事先沟通）要点三：

事先界定目标（事先沟通）要点四：

设定要点四：

设定“窗口窗口”时间时间2022/11/527导航角色认知激励时间管理领导有效沟通教练目标管理授权绩效考核团队2022/11/5282022/11/529为什么沟而不通为什么沟而不通为什么沟而不通为什么沟而不通那些活动属于沟通那些活动属于沟通两个两个70%70%2022/11/530沟通的三个环节沟通的三个环节环节环节表达表达环节环节倾听倾听环节环节反馈反馈2022/11/531沟通的环节之一沟通的环节之一表达表达向谁表达向谁表达表达什么表达什么怎样表达怎样表达2022/11/532人际沟通与组织沟通u人际沟通人际沟通人与人之间的沟通人与人之间的沟通u组织沟通组织沟通组织间、组织中的部门、岗位之间的沟通组织间、组织中的部门、岗位之间的沟通2022/11/533沟通的环节之二：

倾听2022/11/534倾听的好处沟通首先是倾听的艺术沟通首先是倾听的艺术耳朵是通向心灵的道路耳朵是通向心灵的道路首先仔细倾听别人的意见首先仔细倾听别人的意见2022/11/535倾听的五个层次听而不闻听而不闻假装听假装听有选择地听有选择地听关注地听关注地听设身处地地听设身处地地听2022/11/536倾听的技巧约定时间和时限约定时间和时限目光接触目光接触适当的身体语言适当的身体语言不打断不打断学会发问学会发问2022/11/537沟通的环节之三：

反馈反馈，是沟通中，信息接收者向反馈，是沟通中，信息接收者向信息发出者作出回应的行为。

信息发出者作出回应的行为。

2022/11/538反馈常见的问题问题一：

不反馈问题一：

不反馈问题二：

将表达（发表意见）当成反馈问题二：

将表达（发表意见）当成反馈问题三：

消极反馈问题三：

消极反馈2022/11/539导航角色认知激励时间管理领导有效沟通教练目标管理授权绩效考核团队2022/11/5402022/11/541目标管理的六个特征共同参与制定共同参与制定与高层一层与高层一层可衡量可衡量关注结果关注结果及进的反馈与辅导及进的反馈与辅导以事先设定的目标评估绩效以事先设定的目标评估绩效六六大大特特征征2022/11/542SMART原则vSpecific明确具体的明确具体的vMeasurable可衡量评估的可衡量评估的vAttainable可达成的可达成的vRealistic现实可行的现实可行的vTimed有时间限制的有时间限制的2022/11/543设定目标的七个步骤步骤一：

正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达步骤一：

正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达步骤二：

制订符合步骤二：

制订符合SMARTSMART原则的目标原则的目标步骤三：

检验目标是否与上司的目标一致步骤三：

检验目标是否与上司的目标一致步骤四：

列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方步骤四：

列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法法步骤五：

列出实现目标所需要的技能和授权步骤五：

列出实现目标所需要的技能和授权步骤六：

列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源步骤六：

列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源步骤七：

确定目标完成的日期步骤七：

确定目标完成的日期2022/11/544导航角色认知激励时间管理领导有效沟通教练目标管理授权绩效考核团队2022/11/5452022/11/546解决的思路思路一思路一回到原点回到原点为什么要考核为什么要考核思路二思路二落实责任人落实责任人考核者是谁考核者是谁思路三思路三描绘蓝图描绘蓝图如何考核如何考核2022/11/547绩效考核的目的u促进绩效发展促进绩效发展u为人事决策提供依据为人事决策提供依据2022/11/548为人事决策提供依据晋升晋升任用任用薪酬薪酬培训培训惩戒惩戒绩效闸门考核谁谁为什么为什么多少多少什么时候什么时候2022/11/549考核者分析上司上司职能部门人力资源部考核小组公司公司同级同级下级下级自我自我副职副职2022/11/550绩效管理的角色分析公司高层（老板）u绩效管理制度的制定者绩效管理制度的制定者u绩效管理制度的维护者绩效管理制度的维护者u绩效管理制度的改革者绩效管理制度的改革者u绩效管理制度的倡导者绩效管理制度的倡导者制定者制定者倡导者倡导者改革者改革者维护者维护者2022/11/551绩效管理的角色分析被考核者

（一）u需要事先准确了解绩效标准（什么是好的和不好的）需要事先准确了解绩效标准（什么是好的和不好的）u需要事先准确了解人事政策（做得不好会怎样，做需要事先准确了解人事政策（做得不好会怎样，做得好会怎样）得好会怎样）u能客观、公平地考核我吗？

能客观、公平地考核我吗？

u能兑现吗？

能兑现吗？

u能得到辅导和帮助吗？

能得到辅导和帮助吗？

2022/11/552绩效管理的角色分析考核者

（一）谁离被考核者最近？

谁离被考核者最近？

u解释者解释者u标准设定者标准设定者u教练和顾问（反馈、辅导）教练和顾问（反馈、辅导）u绩效伙伴绩效伙伴u评估者（法官）评估者（法官）2022/11/553绩效考核的角色分析人力