中层管理培训讲义职业经理大技能课件T.pptx

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职业经理人的职业经理人的1212大技能

（二）大技能

（二）ISO9000系列的实施组织策划组织策划总体设计总体设计体系建立体系建立编制文件编制文件实施运行实施运行实施步骤编制公司质量文件（举某公司例）其中编制标准工作程序：

文件管理程序；投标报价程序；合约管理程序；物质采购工作程序；施工管理、检验和测试工作程序；设计管理工作程序；维修保养工作程序；检验、测量和试验设备使用和管理工作程序；内部审核工作程序；培训工作程序；制定标准的程序选定项目工作分析设定目标制定标准通知培训工作分析工作分析即确定工作的任务和任职资格；了解工作的特点；了解胜任工作的人的特点；工作分析结果是编制工作说明书和工作规范的基础；工作说明书即工作内容；工作规范即任职者特点；工作分析需要收集的一般信息工作活动；工作中人的行为；工作中使用的工具；工作的绩效标准（工作的质量和数量等）；工作背景（物理环境、工作时间）；工作对人的要求（KAS，含教育水平、培训经历、工作经验、才能、性格、兴趣等）。

工作分析的作用工作分析工作分析工作说明书与工作规范工作说明书与工作规范招聘甄选招聘甄选绩效考核绩效考核薪资报酬薪资报酬员工培训员工培训落实职责落实职责工作分析的步骤确定工作分析信息的用途收集工作分析的信息选择有代表性的工作进行分析收集与工作有关的背景信息同任职者共同审查所收集的工作信息编写工作说明书和工作规范收集工作分析信息的方法访谈法问卷法观察法日志法关键事件法访谈提纲你所做的是一种什么样的工作？

你所在职位的主要职责是什么？

你又是如何做的？

你的工作环境与别人的有什么不同？

做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的？

它要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？

你都参与些什么活动？

这种工作的职责和任务是什么？

你所从事的工作的基本职责是什么？

说明你工作绩效的标准有哪些？

访谈提纲（续）你真正参与的活动都包括哪些？

你的责任是什么？

你的工作环境和工作条件是怎样的？

工作对身体的要求是怎样的？

工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？

工作对安全和健康的影响如何？

在工作中你有可能会受到身体伤害吗？

你在工作时会暴露于非正常的工作条件之下吗？

访谈的基本原则是：

问题要和分析目的有关。

问卷法问卷法问卷法问卷法（续）（续）监督：

你的职位负有监督职责吗？

（）有（）没有。

如果有，请另外填写一张附加的监督职位问卷，并把它附在本表格上。

如果你的职位对其他人的工作还负有责任但不是监督职责的话，请加以解释。

决策：

请解释你在完成常规工作的过程中所要做出的决策有哪些（A）如果你所做出的判断或决定的质量不高；（B）所采取的行动不恰当，那么可能带来的后果是什么？

文件记录责任：

请列出需要由你准备的报告或保存的文件资料有哪些。

并请概括说明每份报告都是递交给谁的。

（A）报告递交给（B）保存的资料监督的频率：

为进行决策或决定采取某种正确的行动程序，你必须以一种怎样的频率同你的主管或其他人协商？

（）经常（）偶尔（）很少（）从来不工作条件：

请描述你是在一种什么样的条件下进行工作的，包括内部条件、外部条件、空调办公区域等。

请一定将所有令人不满意或非常规范的工作条件记录下来。

问卷法问卷法资历要求：

请指出为令人满意地完成本职工作，工作承担者需要达到的最低要求是什么？

（A）教育：

最低学历受教育年限专业或专长（B）工作经验：

工作经验的类型工作经验的年限（C）特殊培训：

类型年限（D）特殊技能：

打字：

字/分钟速记：

字/分钟其他：

其他信息：

请提供前面各项目中所未能包括，但你认为对你的职位来说是十分重要的其他信息员工签名日期问卷法问卷法如何编写工作说明书和工作规范职位名称：

部门：

直接上级职位：

职位目标：

职责：

1、2、3、4、5、该职位在组织中的位置：

内部联系：

外部联系：

素质要求：

技能和能力：

学历要求：

培训要求：

工作经验要求：

年龄要求：

规章同谁有关打钩；标准适用的部门画圈；通知有关部门开会，参加培训；制定标准注意事项考虑要周详不一定完美相关人员参与考虑合理性简单易懂推行标准的要领主管重视建立共识充分理解奖惩配合贯彻到底第八项修炼成果管制管制的含义管制的原因管制的两难管制的方法管制的时机管制（检查）的含义提早发现差异确保目标的达成侦察错误防止舞弊管制（检查）的原因执行的人员不同环境变动资源变动成果管制（检查）分辨该管与不该管的事将事后处置提前为事前管理与事中管理；成果管制的工具QC七大手法（全面质量控制TQC）新QC七大手法任务交叉法看板管理等关于TQC众所周知，日本的经济振兴就是从抓质量开始的。

50年代，日本从美国引进了质量管理（QUALITICONTROL），1951年设立了戴明奖，1960年开展“质量月”活动。

日本“清出于蓝而胜于蓝”，后来超过了美国，创建了日本式的全面质量管理（TOTALQUALITYCONTROL），简称TQC，TQC成为日本企业制胜的法宝。

美国著名质量管理专家朱兰考察了日本经济以后说：

“日本的经济振兴，是一次成功的质量革命。

”TQC的基本要素产品质量（产品的适用性）；交货质量（时间、数量）；成本质量（价格）；售后服务质量；这四个要素是构成商品竞争力的基础，也是经营管理中的重要目标。

所以日本强调TQC的整体性、全面性，而不把TQC看作一种专业管理，看作紧密围绕经营目标，即质量、利润、产量、交货期、售后服务以及企业和社会效益等进行综合管理的理论和模式。

TQC的真正目的TQC是由企业全体员工参加的，用全优的工作质量去保证生产全过程质量的管理活动。

养成善于发现问题的素质；养成重视计划的素质；养成重视过程的素质；养成善于抓重点的素质；养成全员作系统思考的素质。

管制（检查）的两难检查不足检查不足检查过度检查过度管制（检查）过度创意受阻创意受阻士气受挫士气受挫时间延长时间延长成本上升成本上升被动消极被动消极管制（检查）不足问题增多问题增多质量下降质量下降时间延长时间延长成本上升成本上升推委责任推委责任管制的方法管制的方法现场观察法现场观察法问卷调查法问卷调查法记录分析法记录分析法人员访谈法人员访谈法管制（检查）的时机定期检查不定期特殊时间新QC七大手法关连图法；KJ法；系统图法；矩阵图法；矩阵数据解析法；PDPC法；箭头图法；关连图法ABDECFGKJ法把从杂乱无章状态中收集的语言资料进行集中,依据相互之间的亲和性,明确应解决的问题的方法.KJ法是川喜田二郎先生开发出来的.这种方法重视实地调查,重视以事实为根据的思考方法.系统图法系统地寻求达到目的的最佳手段的方法.目的手段目的手段目的手段目的手段矩阵图法从当作问题的事项中，找到成对的因素，在某交点上表示各因素有无关系及其关联的程度。

波士顿矩阵法（BOSTONMATRIX）公司多项业务中，有“昨日黄花”，也有“明日之星”。

公司要适应市场的变化，必须合理地在各项业务之间分配资源。

此过程不能仅评印象判定那项业务有前途，而应根据潜在利润分析各项业务在企业中所处的地位来决定，波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。

波士顿矩阵法（bostonmatrix）波士顿矩阵又称产品定位四象限法。

是分析企业产品所处市场地位的一种方法。

这种方法是美国波士顿咨询公司（BOSTONCOSULTINGGROUP）1970年首创。

其基本思想是以相对市场占有率为横坐标，以销售增长率为纵坐标建立矩阵，然后核算企业各种产品的相对市场占有率和销售增长率，据两项指标确定各种产品在矩阵中的位置，在定位之后再按每年产品销售金额的多少，绘制成大小不等的圆圈，最后拒不同产品在矩阵中的不同位置，分别进行分析，采取不同的决策。

某企业经营指标统计表1、核算各种产品的相对市场占有率和销售增长率；2、产品定位；3、分析和决策；核算各种产品的相对市场占有率和销售增长率市场占有率在一定市场范围和一定时期内，产品的销售量占该市场同种产品总量的百分比率。

相对市场占有率企业该种产品的市场占有率与该产品的最大市场竞争者的市场占有率之比。

相对市场占有率大于1，说明企业在该种产品的销售中市场占有率最大。

接近于1，则其与最大的竞争者相近，竞争激烈。

销售增长率单位时间内所增加的销售额。

产品定位将指标值绘入矩阵。

（见矩阵图）分析和决策矩阵中相对市场占有率和销售增长率均高的，称为“明星”产品。

销售量增长快、采用发展策略、多投资。

但是，产品周期理论分析，这种产品最终将减慢速度，转为金牛产品。

相对市场占有率高但销售增长率低的产品，称为“金牛”产品。

这类产品由于相对市场占有率高，销售量大，加速了企业的资金周转，为企业其他产品的发展提供了资金，应引起企业足够的重视。

如经过改进，能促使产品销售额有更大的发展，则可以采用发展策略，如无发展或企业资金有限，则应采取维持策略。

分析和决策（续）相对市场占有率低但销售增长率高的产品，称为“问题”产品或“问题小孩”。

这类产品虽然销售增长率高，但由于市场占有率较低，销售量不高，企业应根据各种产品的具体情况，采取不同的策略。

有发展前途的，可通过各种促销措施，扩大市场面，提高竞争力。

促使其向“明星”转化。

对产品设计有缺陷难以改进，不适销对路的产品，或虽可改进但所需资金超过了企业的支付能力的产品则可采取紧缩策略，使其自然地转化为“瘦狗”。

分析和决策（续）相对市场占有率和销售增长率均低的产品称为“瘦狗”。

这类产品处于寿命的衰退期，是亏本或只能保本的产品，根据产品的销售量的高低和盈利状况采取不同的策略。

对销售量高的产品，如完全停产会影响企业的销售收入，则应采用维持策略；对销售量低又亏本的产品应采取放弃策略；对有些产品虽销售量不高，但生产能力很大，立即完全停产使能力大量闲置，可采用紧缩策略，逐步减产。

波士顿矩阵图2018161412864201084160.5高低KABCDEFGIH相对市场占有率销售增长率%明星瘦狗金牛问题矩阵图说明图中的圆圈代表公司的业务单位；它们的位置表示这个业务的市场成长率和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。

如何鉴别公司业务组合是否合理如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展中缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望；一个公司的业务投资组合必须是合理的，否则必须加以调整。

业务定位后的战略目标发展战略继续大量投资，扩大战略业务单位的市场份额。

主要针对有发展前途的“问题”业务和“明星”业务中的恒星业务。

维持战略投资维持现状，保持业务单位现有的市场份额。

主要针对强大的现金牛业务。

收获战略（既榨取）在短期内尽可能的得到最大限度的现金收入。

主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的“问题”业务和“瘦狗”业务。

放弃战略目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。

使用于无利可图的“瘦狗”和“问题”业务。

矩阵数据解析法在矩阵图中各因素间的关系当能用定量表达时（在交点上可以得到数值资料时），通过计算就可以一目了然地整理这些数据的一种方法。

PDPC法把运筹学中所使用的过程决策程序图应用于质量管理的方法。

（PROCESSDECISIONPROGRAMCHART）箭头图法在计划评审法及关键路线法中使用的日程计划网络图。

结合点z生产网络计划技术关键路线法关键路线法（CRITICALPATHMETHOD）CPM1957年美国杜邦公司和兰德公司从工厂生产线的筹建工作中提出了“关键线路法”。

计划评审法计划评审法1958年美国海军武器规划局提出“计划评审法”。

（PROGRAMEVALUATIONANDREVIEWTECHNIGUE）PERT，应用于发展北极星导弹、核潜艇计划获得巨大成功，使一万多家厂商参加协作的大型科研工程提前两年完成。

CPM与PERT的区别CPM中各项作业具有确定的时间，因此适用于有经验数据或工时定额的工程项目。

PERT中各项工作的时间是不确定的，缺乏经验资料，只能用概率估计的办法确定。

有人把CPM称为肯定型网络法，把PERT称为非肯定型网络法。

网络图网络图的组成由圆圈和箭头组成。

圆圈是箭线之间的交结点，称为结点。

箭线表示活动，圆圈表示事项（或事件）。

活动（或作业、工序）活动是