组织有效管理(陈春花).ppt

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有效的领导w管理者与领导者w领导理论w领导的新观点w授权内容组织与管理陈春花“影响他人去做领导者要做的事”使用个人的影响力是一个影响的过程不一定有正式的职称或职权公私机构的管理者不一定是领导人领导者：

必须具有远见与说服力领导组织与管理陈春花1、领导：

影响别人，以达到群体目标的过程领导人：

负有指导，协调群体活功的责任的人2、1940s前，多半研究领导人（人格特质或行为），而非领导的过程。

3、并非所有的经理人都是领导者，反之亦然，但优秀的经理多半也是能干的领导。

4、并非所有居于领导职位的人都能领导。

5、反之，不在领导岗位上的人也能起一定程度的领导作用。

领导与领导者组织与管理陈春花管理大师彼得德拉克：

“管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。

”“管理的主要工作是帮助同事（包括上司与下属）发挥长处并避免用到他们的短处。

”具有一定的职称与职权不一定需要有远见，可照章行事但优秀的管理者往往也是卓越的领导人管理者组织与管理陈春花1、人际技能-和人们一起工作的能力及判断人际关系技能-领导技能-解决冲突的技能2、概念性技能-明白整个机构的复杂性及本人的作业适合于机构内任何环节的能力信息处理技能制定决策的技能3、技术性技能-为执行特定任务而运用必须的知识、方法、技能和设备的能力。

-资源分配的技能-其它具体的、和任务有关的技能管理技能组织与管理陈春花一个机构内不同层次的管理人员所必备的管理技巧：

组织与管理陈春花l特质理论进取心、领导愿望、诚实与正直、智慧和工作相关知识l行为理论俄亥俄州立大学的研究：

定规维度/关怀维度密歇根大学的研究：

员工导向/生产导向管理方格论：

概括以上两项的研究结果l权变理论领导理论组织与管理陈春花费德勒理论（1967、1974）1、工作中心式：

适用于非常有利或非常不利的情境2、员工中心式：

适用于中等有利的情境3、两种领导方式都可能有效，全看情境的有利程度4、下列因素决定情境的有利程度1）领导与下级之间的关系（最重要）2）任务的具体化3）职权5、要改变领导者的风格远比改变改变情境因素为难组织与管理陈春花任务成熟度：

下属从事某一任务的能力与动机具有从事任务所必需的知识与技能吗?

具有从事任务所必需的自信心与热诚吗?

赫布理论组织与管理陈春花每一种风格乃由不同程度的”工作导向”与“员工导向”的领导行为配合而成。

四种领导风格”工作导向式“行为“员工导向式”行为吩咐式：

高低推销式：

高高参与式：

低高授权式：

低低组织与管理陈春花1、提供资讯及意见：

提供事实、意见、观念、信息、体会等，以帮助团体进行讨论2、发言或倡议：

集会时，首先发言或提议进行一项活动3、指点努力的方向：

提醒团体已完成了哪些任务，升提供计划以指导未完成的部分“工作导向式”的领导行为4、评估：

对已完成的工作的数量、品质，进行评价.5、协调：

将不同的意见加以融全贯通，并协调成员的行动和努力，以帮助团体推进工作组织与管理陈春花“员工导向式”的领导行为1、鼓励参与鼓励他人参加讨论，尊重他人对团体的贡献。

2、促进沟通使用良好的沟通技巧，以帮助成员的互相沟通和了解。

3、解决纠纷：

排解人事纠纷消除误会，当和事佬。

4、增进互信：

设法促进成员对彼此的长处和性格的了解，以增进成员间的互相信赖，和对团体的信心.5、减少紧张：

在成员间的关系紧张时，以轻松的轶事或笑话缓和紧张的气氛，增加工作的乐趣.组织与管理陈春花赫布理论组织与管理陈春花领导风格应配合人员的任务成熟度成熟程度合宜的领导风格低度低度吩咐式吩咐式（没有能力，不愿意或没有安全感）（提供详细的指示，对工作加以严密的监督）中间偏低中间偏低推销式推销式（虽能力不足，但愿意或有信心去做）（制造机会以说明并澄清你的事实）中间偏高中间偏高参与式参与式（具有才干，但不愿努力工作或缺乏安全感）（与下属讨论问题和决策方案，以利达成决策）高度高度授权式授权式（具有才干、信心，并愿意努力工作）（授予下属以决策和执行的权力）赫布理论组织与管理陈春花各种领导风格成功的可能性任务的成熟程度最有可能有可能少有可能不太可能低吩咐式推销式参与式授权式中间偏低推销式吩咐式参与式授权式中间偏高参与式推销式授权式吩咐式高授权式参与式推销式吩咐式组织与管理陈春花途径目标理论领导者的行为类型专断型-提供详细的指示与命令支援型-对部属表达关怀与支持参与型-征询意见并提供机会参与决策成就导向型（角色澄清型）-建立有挑战性的目标/期望组织与管理陈春花领成达得导员成到者目标工作绩效/工作满足感带领途径、工具报酬为权变理论之一：

领导行为必须配合职工特征（需求、能力）及任务特征（复杂程度及是否例行程度）结合激励（期望理论）与领导组织与管理陈春花途径目标理论的图式组织与管理陈春花一位领导者应：

了解自己的领导风格明白影响他所面对的情境的重要因素设法改交情境因素以配合领导风格（或改变领导风格以符合情境的要求）增进领导的效果情境理论（随机应变式）的启示组织与管理陈春花交易型领导交易型领导二次世界大战后现在两个关键的方面物质报酬根据协议提供报酬认识到他们的需要根据努力绩效提供报酬满足他们最切身的利益例外管理如常工作没有干扰达到绩效目标塑造型领导组织与管理陈春花1970s现在三个关键的方面-具有领袖的气质能够灌价自豪感，信心和尊重注意到什么是真正重要的激起使命感-个人的关心把每一个下属看作是独立的个人通过授权、培训和指导提供学习经验-心智的激励鼓励下属创意地思考-着重于解决问题和行动前的推理塑造型领导组织与管理陈春花达到达到激励员工比期望的贡献更多认识到重要的事情需求的层次自己的利益团体和组织的利益一个新的理论描述：

领导的价值现配合个性职工行为经济环境塑造型领导用理性的和感性的激发带给个人（激励、满足感和绩效）和组织（创意和承诺）的巨大变化：

组织与管理陈春花经过冷静客观地分析，你经常充分地授权经常无法授权偶尔授权尚未尝到权力的滋味你能充分授权的原因是：

你没能授权的原因是：

你认为在何种情况下不可授权?

你能授权吗？

组织与管理陈春花授权的层次层次目标事项步骤困难-低1+2+-3+-高4+-注：

“+”加以说明指点“-”不提组织与管理陈春花授权难的原因上司下属怕部下犯错误不愿增加责任担心青出于蓝缺少资讯与资源喜亲身为之害怕不良后果缺少控制方法视为额外的负担（缺少奖赏）消极的企业文化少做少错，多做无益组织与管理陈春花决定授权的因素机构的大小机构愈大，决策愈多，愈应授权任务和决策重要性愈重要，愈不可能授权任务的复杂性愈复杂，愈需专门技术，愈应授权部属的素质技术能力及责任心企业的文化对部属愈信任，造成风气后，愈可能授权组织与管理陈春花授权的原则建立工作目标决定绩效标准说明权责所在鼓励负责推行提供资讯辅导要求彻底执行提供训练机会建立控制方法组织与管理陈春花1赋予权责以便执行特定任务2权威与责任同时下放3在特定范围之内4有权无责造成滥权5有责无权行不通6、授权者：

须负有最终之责任被授权者：

应有操作权并须对授权者负责授权组织与管理陈春花向上管理是指：

“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩而有意识地配合你的上司一起工作的过程”适合彼此的需要和风格分享彼此的期望相互依赖、诚实和信任组织与管理陈春花不要隐瞒有选择地使用他的时间和资源迎合他的长处尽量避免他的短处自问：

“我我的下属怎样仪才能使你的工作较顺利?

”作为下属应做到组织与管理陈春花永远不让上司觉得难堪：

事前警告他她保护他她以免在公众前受到屈辱永远不会低估他：

高估没有风险低估反感报复作为下属应避免组织与管理陈春花有效的领导行为为能配合各种条件之领导行为-领导者自身的条件，任务的性质，工作的环境（组织，上司，同僚的要求），部属的能力及期望。

先决条件：

先决条件：

1、自知之明2、敏于观察3、精于判断4、充分自信组织与管理陈春花基础：

文化、人性的了解行为、社会科学的运用管理依靠硬体（规章、制度）领导依靠软体（身教、企业文化）皆为科学与艺术的结合应为理论与实践的并用研究成果及理论只能指引大方向实际的运用要靠领导者对领导情境的体会与领悟培训可增进领导效益，但最好能改变领导情境领导应用总结