管理沟通第八章冲突管理.ppt

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第八章第八章冲冲突突管管理理1在企业中，如果两个人总是在企业中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个人肯定意见一致，那么其中一个人肯定是不必要的。

是不必要的。

2本章重点本章重点一、冲突与组织一、冲突与组织二、冲突过程分析二、冲突过程分析三、冲突管理策略与技术三、冲突管理策略与技术3组织中的冲突组织中的冲突故事之一故事之一SHEA&GOULD公司的故事公司的故事Shea&Gould公司成立于60年代中期，是纽约一家著名的合伙人律师事务所。

7080年代中期，公司达到鼎盛，拥有350名律师，对纽约政治、银行、地产等领域产生了重要影响。

80年代中期，公司创建者们开始把控制权转让给年轻的合伙人，问题随之产生，宗派群体和宗派斗争随处可见。

1993年12月，由于冲突升级，5名合伙人宣布退出。

1994年1月，合伙人之间结束了争斗，并投票表决解散公司。

一位世界知名的法律顾问评论说：

“这家公司的合伙人在基本的、主要的问题上存在差异，而这是无法调和的。

你们之间没有经济问题，你们有的是个性问题，你们之间相互憎恨。

”4组织中的冲突组织中的冲突故事之二故事之二光谱联合公司光谱联合公司（SpectrumAssociates）的故事的故事该公司是一家发展迅速的小型软件公司，成立于1988年，当年收入40万美元，5年时间，公司收入增长60余倍，达到2500万。

该公司的组织设计就是激发冲突。

公司中所有生产团队相互竞争内部资源和外界市场。

合格的团队不断成长，劣质团队则被淘汰。

该公司在内部激发了其他公司在外部面临的问题，通过设置内部竞争，使公司员工总是处于充分的备战状态。

5n该公司的竞争文化对一些人来说是个冲击。

一位员工说，要确保销售员的工作我必须拼命干活，而不是为了组织中的其他人拼命工作。

这意味着为了得到工作我必须表现出更强的攻击性，我必须赢得这场竞争。

n但这不是一场混战，人们之间相互竞争，但他们是在群体中这样做的。

如果离开了其他人，个体是不可能实现目标的。

实际上是群体之间在相互竞争。

n该公司的做法实际上是在公司内部创立了一群不同的企业，这些企业都在竞争组织中有限的资金和人力。

与那些传统的、仅与其他企业竞争的公司相比，该公司的员工不得不与内部的群体相互竞争。

可以认为，正是这种激发冲突的组织设计推动了公司的快速成长。

6冲突无处不在冲突无处不在冲突冲突即是抵触、争执、争斗之义。

其实质即是个人或群体间因某种原因而发生的直接性的对抗或不一致的互动行为过程。

冲突冲突既可能在个人层次上发生，也可能在群体、组织、国家和社会这样较大规模的层次上发生。

一、冲突与组织一、冲突与组织7关于冲突的三种观点关于冲突的三种观点冲突的传统观点冲突的人际关系观点冲突的相互作用观点该观点认为应该避免冲突，冲突本身表明了组织内部的机能失调。

从19世纪末至20世纪40年代中期，该观点一直统治着管理学的文献。

该观点认为冲突必然且不可避免地存在于所有组织之中。

由于冲突是不可避免的，因此应该接纳冲突。

这一观点使冲突合理化；冲突不可能被消除，有时它甚至会为组织带来好处。

自40年代末至70年代中期，此观点在管理学中占统治地位。

该观点认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。

因此，它的主要贡献在于：

鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这能够使组织单位保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。

8冲突的作用冲突的作用“鲶鱼效应鲶鱼效应”挪威人捕获沙丁鱼，抵港时如果鱼还活着，卖价挪威人捕获沙丁鱼，抵港时如果鱼还活着，卖价会高出很多，所以渔民千方百计想法让鱼能够活着返港。

会高出很多，所以渔民千方百计想法让鱼能够活着返港。

但种种努力都归于失败，只有一艘渔船却总能带着活鱼但种种努力都归于失败，只有一艘渔船却总能带着活鱼进港。

人们费尽心机想要知道秘诀，而答案却只是一条进港。

人们费尽心机想要知道秘诀，而答案却只是一条鲶鱼。

鱼槽里大量的沙丁鱼在没有了天敌之后慵懒至死，鲶鱼。

鱼槽里大量的沙丁鱼在没有了天敌之后慵懒至死，而鲶鱼的加入迫使沙丁鱼四处游动，反而使得更多的鱼而鲶鱼的加入迫使沙丁鱼四处游动，反而使得更多的鱼能够活着回到港口。

能够活着回到港口。

结论：

冲突水平与组织绩效之间存在倒结论：

冲突水平与组织绩效之间存在倒UU型关系。

型关系。

冲突水平太低，组织革新和变化困难，难以适应冲突水平太低，组织革新和变化困难，难以适应环境，行为钝化落后；冲突水平太高，将导致各种混乱，环境，行为钝化落后；冲突水平太高，将导致各种混乱，危及组织生存；保持适度的冲突则可以发挥积极的作用。

危及组织生存；保持适度的冲突则可以发挥积极的作用。

9冲突水平冲突水平组织绩效组织绩效高高高高低低低低冲突水平冲突水平冲突类型冲突类型组织内活动性质组织内活动性质组织绩效组织绩效很低很低破坏性破坏性停滞不前、缺乏创新、冷漠僵化停滞不前、缺乏创新、冷漠僵化低低适度适度积极性积极性能自我批评与提高、能革新与进化能自我批评与提高、能革新与进化高高过高过高破坏性破坏性破坏性、无秩序、不合作破坏性、无秩序、不合作低低10冲突的积极影响冲突的积极影响暴露组织中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力。

化解积怨，增进员工间的沟通与了解，增强企业凝聚力。

冲突是企业创新的重要源泉。

11冲突的消极影响冲突的消极影响造成沟通迟滞，在组织内造成不满与不信任；导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏合作，群体凝聚力降低；造成群体成员之间的明争暗斗而影响群体目标；冲突可能导致群体功能的衰退，并可能威胁到群体的生存。

12冲突可能产生的结果冲突可能产生的结果输赢赢互有输赢互有输赢赢赢/输输赢赢/输输双输双输双赢双赢13冲突的诊断冲突的诊断诊断要素诊断要素不易解决容易解决争论的焦点争论的焦点原则性问题可调和性问题利害大小利害大小大小利害的相关性利害的相关性负相关（一方得益会引起另一方的相应损失）正相关（一方得益不会引起另一方的相应损失）冲突双方交往历史冲突双方交往历史一次性合作长期合作冲突双方组织结构冲突双方组织结构混乱或分裂（领导懦弱）组织严密（领导坚强）第三方介入第三方介入没有可接受的保持中立的第三方介入有可信赖的、有权威的中立者对冲突后果的看法对冲突后果的看法不平衡（一方感到受损较大）双方认为受同等损失14二、冲突过程分析前提条件沟通结构个人因素认识到的冲突感受到的冲突处理冲突的意图竞争合作妥协迁就回避公开冲突一方行为对方反应提高组织绩效降低组织绩效阶段潜伏期潜伏期阶段认知期认知期阶段行为意向行为意向阶段行行为为阶段结结果果15冲突过程阶段冲突过程阶段-1潜在的对立或不一致前提条件沟通结构个人因素16沟通不畅导致冲突沟通不畅导致冲突沟通过少沟通障碍沟通过多17组织的游戏规则导致冲突组织的游戏规则导致冲突规模员工任务的专门化程度管辖范围的清晰度目标的匹配性领导风格报酬系统部门间相互依赖的程度18个人因素引发冲突个人因素引发冲突个性差异价值观差异19冲突过程阶段冲突过程阶段-2认知和个性化认知和个性化认识到的冲突感觉到的冲突20冲突过程阶段冲突过程阶段-3行为意向行为意向冲突处理意图竞争协作迁就回避折衷21冲突过程阶段冲突过程阶段-4行为行为公开冲突一方行为对方反应22冲突强度冲突强度无冲突彻底的冲突摧毁对方的公开行动挑衅性的身体攻击威胁和最后通牒武断的语言攻击公开的质问或怀疑轻度的意见分歧或误解23冲突过程阶段冲突过程阶段-5结果结果提高组织绩效降低组织绩效24三、冲突管理策略与技术三、冲突管理策略与技术冲突处理技能开发冲突处理技能开发评估自己冲突处理的风格审慎选择你想处理的冲突评估冲突当事人评估冲突源25冲突管理策略选择冲突管理策略选择回避回避对抗对抗迎合迎合合作合作妥协妥协26对抗/竞争回避妥协迎合合作不合作态度合作态度不武断武断托马斯二维冲突处理模式托马斯二维冲突处理模式27n

（1）竞争（）竞争（competing）竞争或对抗是指武断而不合作，面对冲突时采取针锋相对的态度。

冲突双方往往看中自己的目标或需求，为达到目标而不考虑冲突中其他人的目标或需要，并且总认为自己是赢家。

这一冲突处理是人际冲突中的“赢输”处理模式.28n

（2）回避）回避（avoiding）n回避是指即不合作也不武断，即不满足自身的利益也不满足对方利益，试图置身于冲突之外，无视不一致的存在，或保持中立。

以人际冲突为例，当两个人有矛盾时，一个人跳槽到另一企业，或离开原部门，到与另一人无关的部门工作，或仍是留在原职位，但不再与另一人发生工作或私人联系。

这一种冲突处理属于没有自信心且缺乏合作精神的行为.过多的运用这种方式，会降低别人对你的评价。

29n（3）迁就）迁就（accommodating）n迎合和迁就是高度合作且不武断的行为，只考虑对方的利益或屈从对方愿意。

表现形式为：

传送愿意改进关系的意思；赞扬、恭维对方；不指责、评论、贬低对方；提供帮助。

这种方式的特点就是牺牲个人目标以保持友谊，维持相互关系。

但迎合类型的人，在其他人表示不赞同时容易放弃自己的观点。

这一冲突处理属于合作的但不自信的行为。

迎合表明一种无私的行为，它是对别人愿望的一种服从，是一种与别人长期合作的策略。

迎合态度往往会赢得别人的好评，但同时也被视作具有软弱和顺从的弱点。

30n（4）妥协）妥协（compromising）n妥协或折中是指冲突双方各退一步，以达到双方都可以接受目标。

妥协实质上是一种交易，双方的目标都是在现有条件下获益最大。

为避免僵局，双方可能会作一定让步，但不会一开始就这么做，以免给人以实力不强的印象，在讨价还价中失去主动性。

妥协的优点在于双方都能得到满足，可以有效避免和减少冲突。

缺点在于如果有一方预料到对方将用折中方法解决时，他就可能在冲突一开始开出高价而占便宜。

这种方式往往对组织来说不是最优化的。

31n（5）合作）合作（collaborating）n合作代表着双赢的。

合作的姿态来处理冲突是一种十分理想的冲突处理方式。

合作尽可能满足双方利益，观点如下：

冲突是双方共同的问题；冲突双方是平等的，应有同等的待遇；每一方都应积极理解对方的需求，以找到双方满意的答案；双方应充分沟通，了解冲突情况。

n这一冲突处理属于很具有合作精神和自信心的行为。

它是人际冲突中一种双赢的冲突处理方式。

因此。

合作态度表现出将冲突带来的积极作用增加到最大限度的愿望。

3233处理冲突，达成一致处理冲突，达成一致找出异议找出反对或异议的根源，不要找到一条就认为找到了真正的原因建设性反对确定需求/需要利益分析一次只说一个原因处理冲突达成一致34激发冲突激发冲突1、你是否被“点头称是的人”所包围2、你的下属害怕向你承认自己的无知和疑问吗3、决策者是否过于偏重折衷方案以致忽略了价值观、长远目标4、管理者是否认为必须最大限度地维持群体中的和谐与合作效果5、决策者是否过于注重不伤害他人感情6、管理者是否认为在奖励方面，得人心比有能力和高绩效更重要7、管理者是否过分注重与决策者保持意见一致8、员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制9、是否缺乏新思想和创新意识肯定回答其中的多数或全部问题表明需要激发冲突肯定回答其中的多数或全部问题表明需要激发冲突35激发冲突技术激发冲突技术运用沟通引进外人重建组织利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平在群体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体调整工作群体，提高相互依赖性，以及其他的机构变革以打破现状36练习之一：

工作冲突分析练习之一：

工作冲突分析你工作中经常打交道的人（或人的类型）冲突情况（冲突的内容及产生冲突的原因）冲突处理的方法冲突利弊分析（受益/受损分析）37案例分析：

职场冲突案例n办公室台面下的战争，常让委曲求全的一方吃闷亏。

如果不想当个受气包，孰可忍，孰不可忍的守则要领必须谨记。

n下面是一个职场冲突案例下面是一个职场冲突案例38n心瑜心瑜初转职到一家网路公司当企划。

老板很欣赏她的资历，一开始就要她当个网站的小主管。

虽然她自知自己程度不错，工作经验也够，但毕竟过去没有任职网路公司的经验，所以心瑜婉拒了老板的好意，愿意从企划作起。

明莉明莉是公司的