管理学规范(第8章组织设计).ppt

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管理学管理学山西财经大学工商管理学院山西财经大学工商管理学院2013年年7月月1第八章第八章组织设计组织设计第一节第一节组织设计基础组织设计基础第二节第二节组织的基本问题组织的基本问题第三节第三节组织结构的类型组织结构的类型2教学要求教学要求l教学目的：

教学目的：

通过本章教学，了解和掌握组织设计的基本内容及组织结构的类型。

l教学方法：

教学方法：

启发式、引导式、讨论式。

l教学内容：

教学内容：

l了解组织设计的原则；l掌握划分部门的方法；l掌握管理幅度与管理层次及其关系；l掌握集权与分权、授权；l熟悉各种常见的组织结构类型及其优缺点和适用场合。

3故事导入故事导入l圣经记载，埃及人残酷奴役以色列人，上帝听到他们的苦情，选定摩西带领他们逃出苦海。

摩西奉上帝旨意带领以色列人逃出埃及。

仅男丁就达60万人，共计200万人。

一路上，人们大小事情都找摩西解决，搞得摩西精疲力尽。

l他的岳父耶特鲁对摩西事必躬亲做法提出了建议：

选能干的当“十夫长”、“百夫长”、“千夫长”，他们可以分担你的工作，只需将特别困难的事交你处理。

l摩西接受了岳父的建议，遴选了可信赖的人帮助他。

启示：

管理者不能事必躬亲，要通过分权、启示：

管理者不能事必躬亲，要通过分权、授权，形成横向有分工、纵向有层次的组织授权，形成横向有分工、纵向有层次的组织结构，利用组织的力量做事。

结构，利用组织的力量做事。

4名家名言名家名言l有效组织工作的第一要件是，应该设法运用群体的力量和社会凝聚力，提升工作绩效。

德鲁克管理的实践5第一节第一节组织设计基础组织设计基础第二节第二节组织的基本问题组织的基本问题第三节第三节组织结构的类型组织结构的类型6一、组织的概念一、组织的概念l组组织织就就是是通通过过设设计计和和维维持持组组织织内内部部的的结结构构和和相相互互之之间间的的关关系系，使使人人们们为为实实现现组组织织的的目目标标而而有有效地协调工作的过程。

效地协调工作的过程。

l三种内容的组织三种内容的组织l作为集体的组织作为集体的组织l作为过程的组织作为过程的组织l作为结构的组织作为结构的组织7组织过程组织过程l职位设计l划分部门l职权配置l人员配备l协调配合l组织变革8二、组织的作用二、组织的作用ll可以消除“一盘散沙”“三个和尚没水吃”的弊端。

ll可以产生“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”的效果。

ll可以形成整体力量的汇聚和放大效应。

9三、组织设计三、组织设计l组织设计就是对组织的结构和活动进行创构变革和再设计。

l组织设计的内容：

l职务的分析与设计l部门和层级设计l结构的形成10组织结构设计的体现组织结构设计的体现l组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。

部门职能部门职能说明书说明书岗位职责岗位职责说明书说明书公司组织公司组织结构图结构图公公司司部部门门岗岗位位功能划分责任分解11生产副总生产副总生产部生产部供应部供应部加加弹弹车车间间营销副总营销副总义义乌乌办办诸诸暨暨办办江江苏苏办办闽闽粤粤办办其其他他办办市场部市场部销售部销售部行政部行政部财务部财务部技术工程部技术工程部总工程师总工程师质管部质管部仓储部仓储部董事会董事会总经理总经理董事会办公室董事会办公室公公用用工工程程车车间间包包装装班班质质检检班班炊炊事事班班保保安安车车队队锅锅炉炉班班电电仪仪班班保保全全班班运运转转班班纺纺丝丝车车间间辅辅助助班班运运转转班班人力资源部人力资源部组织结构图示例组织结构图示例12组织结构设计过程组织结构设计过程工作的专门化岗位设计：

工作的归类部门设计：

确定组织层次管理幅度设计：

组织结构图13组织设计的原则组织设计的原则专业化分工原则统一指挥原则管理幅度原则权责对等原则柔性经济原则视频：

视频：

王厂长的等级链王厂长的等级链14组织设计的影响因素组织设计的影响因素l环境l战略l技术l规模l生命周期15第一节第一节组织设计基础组织设计基础第二节第二节组织的基本问题组织的基本问题第三节第三节组织结构的类型组织结构的类型16一、部门化一、部门化l部门化是指组织在横向结构设计中，按职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导和统一指挥。

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（一）组

（一）组织部门化的原则织部门化的原则l因事设职与因人设职相结合l分工协作相结合l精简高效18课堂案例讨论课堂案例讨论:

发现发现“不拉马的士兵不拉马的士兵”一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到了下属部队视察其操练情况。

他在几个部队发现相同的情况：

在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。

军官不解，究其原因，得到的答案是：

操练条例就是这样要求的。

军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。

19站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。

现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时地调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。

军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。

思考：

组织中是不是总有不拉马的士兵？

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（二）部门化的基本方法

（二）部门化的基本方法l1.按职能划分部门l2.按产品划分部门l3.按地区划分部门l4.按顾客划分部门l5.按业务流程划分部门21二、管理层次与管理幅度二、管理层次与管理幅度管理幅度管理幅度?

管理层次管理层次?

管理幅度就是主管领管理幅度就是主管领导能够直接有效指导导能够直接有效指导和监督的下层数量。

和监督的下层数量。

最高主管可以将任务最高主管可以将任务分解委托直至具体操分解委托直至具体操作人员，这其中委托作人员，这其中委托的次数就叫管理层次的次数就叫管理层次。

22管理层次与管理幅度的关系管理层次与管理幅度的关系l在组织规模一定的条件下,管理层次与管理幅度成反比关系。

l这样就形成了两种基本的组织结构形态：

l扁平结构l高耸结构23宽幅度少层级宽幅度少层级扁平型组织扁平型组织l优点：

l层级少，信息沟通和传递迅速，失真度低；l宽幅度,上级对下属的控制不会太呆板，有利于发挥下属积极性。

l缺点：

l增加主管对下属监督和协调的难度；l下属提升机会相对少。

l适应于变化较快的环境状况。

24窄幅度多层级窄幅度多层级锥型组织锥型组织l优点：

l窄幅度,便于主管对下属进行指导和控制；l多层级,层级关系紧密，有利于工作衔接；l下属提升机会较多。

l缺点：

l影响信息传递的速度，失真度较大，故增加高层与基层的协调和沟通成本，增加管理复杂性。

l适应于比较稳定的环境状况。

25管理幅度管理幅度工作能力工作能力工作条件工作条件内容和性质内容和性质工作环境工作环境管理幅度的影响因素管理幅度的影响因素26课堂案例讨论：

课堂案例讨论：

刘先生的刘先生的困惑与解决措施困惑与解决措施l南开大学MBA班的一位学员刘先生讲述了一个他自己亲身经历过的事情：

l进入90年代，不少人加入了卖药的行列，他们的主要工作是为国内外的一些大的制药企业在中国市场推销药品，利润颇丰。

刘先生也加入了这个行列，并成为南方某家制药公司天津办事处的主任。

l刘先生招聘了40位员工，他们是清一色的销售员，办事处不制造药品，也不用进行产品开发，他们主要的工作是药品的销售。

l但是，如何管理这40个人，却让刘先生着实费了些脑筋。

27l开始，考虑到员工的工作性质相同，精力充沛的刘先生管理所有的事，每个员工都直接向刘先生汇报，实行的是刘先生的一元化领导。

事后，刘先生回忆当时的经历时感慨地说：

“当时感觉实在是太累了。

”l一段时间后，刘先生不得不作出调整。

他把员工平均分成两个组，每个组选出一名优秀的成员作组长，直接向他汇报。

当问及这样做的效果时，刘先生说：

“我有两种明显的感受，一是闲得无聊，总觉得没有事情干，所以主动过问各组长的情况，有时甚至情不自禁地帮助组长做事情；二是整天总是提心吊胆。

”“你要知道，一个组长出错，可就是50%啊！

”刘先生似乎仍然心有余悸地说。

l很快，刘先生对办事处的组织结构进一步做了调整，他把员工平均分成了5个组，并直接管理起了5个组长。

“我发现这最适合我的办事处，这种结构一直沿用至今。

”刘先生不无自豪地说。

28三、职权的分配三、职权的分配l职权及其来源l所谓职权，指的是组织设计中赋予某一管理职位的做出决策发布命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力l职权来源于组织授权。

29

（一）直线职权与参谋职权

（一）直线职权与参谋职权l直线权力关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；l参谋权力关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。

l参谋职权的类型l建议权；强制协商权；共同决定权。

30直线与参谋的矛盾及协调直线与参谋的矛盾及协调l使用参谋的必要性l弥补直线人员知识的不足；帮助处理事务；帮助控制l参谋职权使用中的问题l浸袭直线职权；参谋职权虚置；职责不清l正确使用参谋职权l分清权力责任；提供信息支持；授权31

（二）职能职权

（二）职能职权l职能职权是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。

l大部分职能职权是由业务或参谋部门的负责人来行使的。

l严格限制职能权力对维护管理职位的完整性是十分重要的。

32要求集团各部门、子公司按本部门要求及时准确提供资金使用计划信息。

监督检查各部门和子公司执行资金使用计划的情况，对违反计划行为及时制止并提出处理建议。

对本部门所属员工进行调配、考核和奖惩。

以上这些职权属于什么类型，为什么？

课堂思考课堂思考33（三）集权与分权（三）集权与分权l集权即职权的集中化，也就是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。

l分权即职权的分散化，也就是决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。

34影响集权与分权程度的主要因素影响集权与分权程度的主要因素l经营环境条件和业务活动性质l组织的规模和空间分布广度l决策的重要性和管理者的素质l方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况l组织的历史和领导者个性的影响35集权与分权的平衡集权与分权的平衡l集权的优点：

可以加强统一指挥、统一协调和直接控制。

l集权的缺点：

使高层管理者陷于日常事务中，无暇考虑大政方针，并会限制各级人员的积极性，不利于管理者的培养，难以适应迅速变化着的环境。

l分权的优点：

可减轻高层管理者的负担，增强各级管理者的责任心、积极性和自主性，增强组织的应变能力。

l分权的缺点：

会造成各自为政的现象，增加各部门间协调的复杂性，受规模经济性、有无合格的管理者等的限制。

集分权处理核心：

放得开又管得住，活而不失控36（四）授权（四）授权所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。

授权是管理者成功的分身术人的精力是有限的，管理者不可能亲自决定或监控所有工作，因此必须要将一部分权力授予下级37授权的好处授权的好处思善行小组作业展示11可使高层管理者从日常事务中解脱出来，可使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题。

专心处理重大问题。

22可提高下属的工作积极性，增强其责任可提高下属的工作积极性，增强其责任心，并增进效率。

心，并增进效率。

33可增长下属的才干，有利于管理人员的可增长下属的才干，有利于管理人员的培养。

培养。

44可充分发挥下属的专长，以补救授权者可充分发挥下属的专长，以补救授权者自身才能之不足。

自身才能之不足。

38管理者不愿授权的原因管理者不愿授权的原因思善行小组作业展示39授权的基本过程授权的基本过程权力的授予权力的授予责任的明确责任的明确监控权的确认监控权的确认任务的分派任务的分派40对授权要有正确的理解和认识对授权要有正确的理解和认识l常见的两种问题：

l不授权l授权后的不监控l授权是必需的：

必须通过别人来做事。

41第一节第一节组织设计基础组织设计基础第二节第二节组织的基本问题组织的基本问题第三节第三节组织结构的类型组织结构的类型42厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长特点：

特点：