人力资源开发与管理名解简答论述.docx
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人力资源开发与管理名解简答论述
人力资源开发与管理——名解简答论述
一、名词解释
1、人力资源战略：
人力资源战略是指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划，它是一种旨在充分合理地运用组织中的各种人力资源，使其发挥出最大竞争优势，以配合组织的战略需求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动综合。
2、工作规范：
工作规范，又称为任职资格说明书，它是工作分析结果的一个组成部分，主要说明从事某项特定工作的人员需要具备的基本素质和条件，它规定了完成工作所需要的最低要求。
包括一般条件、生理素质、心理素质、工作经验与必要技能。
3、招聘评估：
招聘评估是对组织招聘活动的投入与录用人员量和质的评价。
（招聘评估最重要的指标是组织的空缺岗位是否有人填补，用人需求是否得到满足。
对招聘结果的评估可以通过对招聘成本的评估、对聘用人员数量和质量的评估、招聘完成比、招聘质量评估、招聘总结来进行。
）
4、培训控制：
是指在培训过程中不断根据目标、标准和受训者的特点，矫正培训方法、进
报酬的过程。
在这一过程中，组织需要就薪酬体系、薪酬形式、特殊群体的薪酬和薪酬管理政策作出决策。
10、员工培训：
是指组织为使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、冬季、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对组织目标的贡献所做的各种努力。
11、职业生涯管理：
职业生涯管理主要是指对职业生涯的设计与开发。
从个人的角度来讲，职业生涯设计就是一个人对自己所要从事的职业进行规划和设计，并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程。
12、绩效：
是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。
13、人力资源质量：
是指劳动者所具有的体质、智力、知识、技能、态度和价值观
14、可变薪酬：
又称为浮动薪酬或奖金，是根据员工是否达到或超过某一事先确立的绩效标准而浮动的报酬。
16、人力资源管理：
人力资源管理是从组织发展战略、组织内外环境和人性特征出发，以充分发挥人力资源在组织资源系统中的特殊作用为目标，进行人员管理方面的政策制定及实践。
17、工作描述：
表现为有关工作流程与行为的描述，反映该项工作区别于其他工作的信息，说明有关工作是什么、为什么、怎么做、在哪里做等。
18、职业：
是指在不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的集合，是指人们在社会上从事赖以获得物质报酬作为生活来源的具体工作，是随着人类社会进步、生产力的发展和社会劳动的分工而产生的。
19、绩效考核：
是指根据人力资源管理的需要，运用相应的制度和系统化的方法，测评员工在一定考核周期内对规定职责的履行程度，并评价其工作业绩的过程。
20、人员招聘：
就是以组织人员需求为基础，以工作分析为依据，通过发布招聘信息来吸引应聘者，从中挑选出适合岗位需求的人员，并向他们分配工作岗位，使其补充到现有的或计划的岗位空缺的过程。
21、人职匹配理论：
该理论认为每个人都有自己独特的人格模式，每种人格模式都能找到与其适应的职业类型，就是人与职业相匹配22、绩效沟通：
绩效沟通就是在绩效考核期内，通过领导者和员工之间持续的沟通，及时发现和解决考核过程中所出现的问题，确保组织目标的实现。
23、基本薪酬：
指组织根据员工所在的工作岗位、所具备的工作技能、能力或资历，而向员工支付的稳定性报酬。
24、工作设计：
为了有效地达成组织目标与满足员工的个人需要，组织根据内外部环境变化、组织发展阶段、组织目标等因素对工作任务进行
重新组合，设计成符合员工特点的职位，以提升组织绩效，这个过程就是工作设计。
25、员工福利：
是指组织为了更好地满足员工的生活需要，向员工及其家属提供的各种间接性经济报酬和服务。
26、职位薪酬体系：
是指根据职位在组织中的相对价值，而为在该职位工作的员工支付相应薪酬的一种基本薪酬决定制度。
27、招聘方案：
招聘方案是指组织进行人员招聘的时间选择、信息发布渠道选择、招聘方式、招聘程序与方法、以及制定招聘预算及其评估等。
28、工作轮换：
指为减轻对工作的厌烦感而将员工从一个岗位换到另一个岗位的过程
29、德尔菲法：
是指用书面的形式收集各位专家对组织未来人力资源需要量以及相关因素的分析和评估，并经过多轮反复，最终达成一致意见。
30、头脑风暴：
指所有参与者能够通过某一特定的问题，畅所欲言的提出自己的想法，并激发彼此的创造性思维
31、关键事件法：
指考核主体通过观察、记录被考核者的关键事件，而对被考核者进行绩效考核的方法
二、简答
1、简述培训需求分析的内容
（1）组织分析。
就是从整个组织的角度出发，关键是把培训需求的估计与组织将要达到的目标联系起来。
着重于确定培训在整个组织范围内的需求。
（2）人员分析。
可以帮助管理者确定哪些人需要进行培训以及培训是否合适的问题。
（3）任务分析。
就是对工作任务进行详细研究以确定工作中需要哪些知识和技能，然后，根据所需知识和技能制订培训计划。
2、简述绩效管理的内容。
（1）绩效计划。
是指管理者和员工进行沟通、协商，共同制定评价
期内的工作目标、评价标准和行动方案。
（2）绩效沟通。
绩效沟通就是在绩效考核期内，通过领导者和员工之间持续的沟通，及时发现和解决考核过程中所出现的问题，确保组织目标的实现。
（3）绩效考核。
绩效考核是指按照事先确定的工作目标及其衡量标准，评价员工在实际完成既定工作目标以及克服所遇到的问题的程序。
（4）绩效反馈。
就是让员工了解自己在本绩效周期内是否达到了既定目标，管理者与员工共同探讨绩效不合格的原因并制定绩效改进计划，向员工传递组织的期望。
（5）绩效结果的应用。
绩效考核的结果具体应用于改进工作绩效、薪酬奖金的分配、职务调整和是否继续留用、培训与再教育、员工的职业生涯规划等方面。
3、简述职业生涯管理的意义。
（1）提升员工职业能力，促进员工成长
（2）调动员工积极性，促进组织发展（3）为社会培养人才，促进社会进步。
4、简述培训计划的主要内容
（1）明确培训目标、内容。
（2）确定培训对象（3）确定培训时间（4）选择培训场所（5）选择合适的培训者（6）
选定培训方法和教材
5、简述职业生涯管理的影响因素
（1）教育背景。
获得不同教育程度的人在个人职业选择与被选择时面临的广度和深度不一样;人们所学专业对职业生涯往往起决定作用。
（2）家庭影响。
家庭环境对一个人价值观、行为模式、职业知识、工作态度的影响。
（3）个人需求与心理动机。
不同年龄阶段的人，其选择职业的个人需求和心理动机是不同的。
（4）机会。
是一种随机出现的、具有偶然性的事物。
（5）社会环境。
指社会的政治经济文化等状况，包括职业管理体制、社会文化与习俗、职业的社会评价以及社会时尚等。
6、简述影响人力资源需求的因素。
（1）组织外部环境因素。
包括社会、政治、法律、经济、技术革新和外部竞争对手等。
（2）组织内部环境因素。
包括组织的战略目标、组织产品或服务的销售预测以及组织的预算、组织结构的变化。
（3）人力资源本身的因素。
指组织现有人力资源的状况。
7、简述工作分析的意义
（1）为人力资源管理各项功能决策提供依据。
（2）通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”。
（3）通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其责”。
（4）通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合、协调。
（5）科学评估员工的绩效，有效激励员工。
8、简述福利存在的问题
（1）福利成本高，增长快。
（2）福利的有效性低。
（3）福利制度设计针对性和灵活性低。
（4）组织和员工对福利的认识混乱。
10、简述影响人力资源供给的因素。
（1）组织外部环境因素。
包括社会、政治、法律、经济、技术革新和外部竞争对手等。
（2）组织内部环境因素。
包括组织的战略目标、组织产品或服务的销售预测以及组织的预算、组织结构的变化。
（3）人力资源本身的因素。
指组织现有人力资源的状况。
11、简述员工选拔的功能和意义。
（1）选拔到适合需要的员工;
（2）了解员工的工作能力与态度，以确定其岗位分配;（3）通过选拔测试过程，可以了解与之相关的信息，对组织未来用人有一定的作用。
12、简述员工培训的作用。
（1）适应环境的变化
（2）提高工作绩效
（3）提高员工的满足感和安全水平，以此满足他们的自身发展需要（4）营造优秀的企业文化
13、简述建立整体薪酬战略的步骤。
（1）全面评价组织内外部环境对薪酬的影响;根据组织内外部环境，制定薪酬决策，形成薪酬战略;
（2）制定相应的薪酬系统来实现薪酬战略;
（3）评价和调整薪酬系统，以使其适应不断变化的内外部环境。
14、简述组织职业生涯管理的目标。
（1）员工的组织化;
（2）协调组织与员工的关系;（3）为员工提供发展机会;（4）促进组织事业的发展;
15、简述现代人力资源开发与管理所面临的挑战
1、全球化。
要在全球化背景下获得和留住优秀人才，保持企业竞争力。
2、迎接新技术。
采用人力资源管理信息系统来进行相关操作和管理。
3、变化管理。
要灵活应对内外部环境的变化。
4、开发人力资本。
要培训和开发员工的知识、技巧和能力。
5、成本抑制。
要尽可能的抑制人力成本。
16、简述人力资源开发与管理的发展趋势
（1）由资源型管理向主体型管理演变
（2）由雇佣型向合作型转变（3）由静态的管理向动态的管理转变（4）由传统督导型管理向科学督导型管理转变（5）由传统策略型激励向战略型激励转变
17、简述员工培训的特点
（1）全员培训
（2）能力培训。
提高运用知识、科学方法解决实际问题的能力（3）相关培训。
员工培训与工作实际结合紧密（4）多样化培训。
根据不同类型、不同层次的员工选择多样的培训方式和内容。
18、简述培训控制的内容。
（1）观察环境变化，适时适当调整培训计划与方法
（2）跟踪了解培训师、受训者与组织管理者的培训态度与感受（3）加强培训材料的收集整理。
19、简述影响绩效考核的因素
1、考核主体的判断。
2、与被考核者的关系。
3、考绩标准与方法。
4、组织条件。
20、简述整体薪酬战略建立的步骤。
1、全面评价组织内外部环境对薪酬的影响。
2、根据组织内外部环境，制定薪酬决策，形成薪酬战略。
3、制定相应的薪酬系统来实现薪酬战略。
4、评价和调整薪酬系统，以使其适应不断变化的内外部环境。
21、简述薪酬管理的含义及主要内容
指组织确定员工所应得到的报酬的过程。
在这一过程中，组织需要就薪酬体系、薪酬形式、特殊群体的薪酬和薪酬管理政策作出决策。
1、薪酬体系。
（1）确定制定组织基本薪酬的基础
（2）确定薪酬水平（3）确定薪酬结构
2、薪酬形式。
一般表现为基本薪酬、可变薪酬和福利。
3、特殊群体的薪酬。
需要根据不同员工群体的工作特性制定不同的薪酬方案。
4、薪酬管理政策。
主要涉及薪酬成本的控制、薪酬预算以及薪酬沟通等问题。
22、简述制定招聘计划时需对哪些问题进行规定?
（1）招聘岗位需求及具体要求;
（2）招聘时间的跨度;（3）选择合适的渠道发布人员招聘信息;（4）人员招聘程序和方法的设计;（5）制定招聘预算;（6）招聘活动取得成效及其评估。
23、简述人力资源规划应解决的基本问题。
1.组织的人力资源现状、数量、质量、结构2.组织为实现战略目标对人力资源的要求
3.如何进行人力资源预测4.如何弥补组织人力资源现状与理想的差距
24、简述绩效考核面谈准备工作的内容
1、确定面谈对象2、整理和分析绩效考核资料3、准备面谈提纲4、通知员工参加面谈
25、简述对人力资源进行评估的原因
1.通过人力资源规划的评估和审核，可以对人力资源规划的执行形成一定压力，防止规划的实施流于形式
2.在评估和审核的过程中，可以广泛地听取组织内员工对人力资源管理工作的意见和建议，有利于人力资源规划内容的不断完善3.人力资源规划是一个持续的动态过程，需要根据组织和的内外部环境的变化进行不断的调整
三、论述题（本大题共2小题，每小题10分，共20分）
1、结合实际，论述如何提高招聘的有效性
（1）选择良好的招募渠道，以吸引足够多的应聘者。
（组织在进行人员招聘时，一定要对所需人力资源进行分析，了解潜在求职者的可能位置，从而有针对性地发布招聘信息，以使适合组织所需的人才能尽可能多地了解组织招聘需求。
）
（2）组织精干的招聘队伍。
第一，招聘者自身知识面的广泛程度将决定着他进行人力资源测试的深度。
第二，组织招聘过程也是对外宣传的过程。
第三，可以加强组织对外宣传，对组织的形象和组织文化进行更好的描述。
（3）选择合适的选拔测试方法。
对于不同的求职者，结合组织空缺岗位的用人要求，应当用不同的方法进行测试和甄别，以使组织能够选拔到真正需要到的人才。
2、结合实际，论述如何进行福利项目的优化设计
1、优化福利项目，严格控制福利成本。
其主要有以下方式：
设置享受福利的等待期;要求员工承担一部分福利购买费用;对福利待遇的享受进行限制;对不同员工区别对待;严格控制的福利管理成本。
2、实行弹性福利计划。
主要有以下类型：
（1）附加型弹性福利。
指在现有福利项目之外，组织再提供一些福利项目供员工自主进行选择。
（2）核心加选择型弹性福利。
由两部分组成：
核心福利项目（组织规定其所有员工必须选择的基本福利项目）和弹性选择福利项目（包括所有可以自主选择的福利项目）。
（3）支用账户式弹性福利。
员工每年可以从其税前收入中拨出一定数额的款项，形成自己的“支用账户“，并以此账户去购买各种福利项目。
（4）福利“套餐”。
组织提供多种固定福利组合，每种组合包含福利项目不一样，其福利水平也不一样，员工只能自由选择某一福利组合，而不能自己选择福利项目进行组合。
（5）选择型弹性福利。
组织提供几种项目不等、水平不同的福利组合，作为原有福利计划的替代品，供员工自主选择。
3、结合实际，分析内部招聘的优缺点。
内部招聘的优势在于：
（1）可以提高员工士气;
通过内部招聘可以让员工看到组织对他们的关注，使他们觉得
工作有前途，使他们对自己职业生涯的发展充满希望。
（2）组织与被录用人员相互了解;
组织己有的档案和工作绩效可以较为准确地反映出员工各方
面的情况，员工对组织有较好的了解，可以及早进入工作状态。
（3）内部招聘速度快、成本低;
通过内部招聘获取人力资源可以减少招募外来求职者所需要
进行筛选付出的额外费用，内部员工对空缺职位比较了解，能很快到位并开展工作。
内部招聘可能存在的劣势：
（1）造成组织内部近亲繁殖;
如果员工能否被提拔与上级领导有很大关系，则有可能形成以
上级领导为中心的团体。
（2）可能导致组织内部不和;
一些人受到提升而造成未被提升员工的士气受损，使组织内部
员工之间出现不和。
（3）会使员工被放在一个不能胜任的位置。
员工在当前岗位上业绩表现突出，只能说明对当前岗们有很强
的胜任能力。
结合实际。
4、结合实际，论述员工培训的具体实施方式和方法。
实施方式：
（1）组织自己培训。
大型组织往往设置有专门的教育与培训职能机构和人员。
（2）与学校合作。
由技工学校、专科学校或高等学校老师向组织提供各类员工培训。
（3）专业的培训机构。
培训机构办学机制灵活，课程设置新颖。
培训方法：
（1）讲授法。
即通过集中办班的形式，由培训师在固定场所系统向受训者讲解某些概念、知识、方法及原理。
（2）案例教学法。
通过把实际问题进行典型化处理，交由受训者进行独立研究和讨论。
（3）角色扮演法。
由受训者扮演具体案例中的某个角色。
（4）工作轮换法。
是指组织为员工在不同职能领域或单一的职能领域中所作出的一系列的工作任务安排。
（5）头脑风暴法。
所有参与者能针对某一特定的问题，畅所欲言地提出自己的想法，并激发彼此的创造性思维。
5、结合实际，论述绩效管理的作用。
1、绩效管理在组织管理方面的作用。
（1）绩效管理能够提高组织绩效
（2）绩效管理能够促进质量管理（3）绩效管理有助于组织管理效果的改进（4）绩效管理有助于组织适应结构的不断调整2、绩效管理对管理者的作用
（1）绩效管理能使员工明确自己的工作任务和工作目标，减轻了管理者的工作负担。
（2）绩效管理有助于促进管理者和员工之间的沟通，及时了解工作信息，避免工作误差。
3、绩效管理对员工的作用
（1）绩效管理有助于员工的个人发展
（2）绩效管理对员工具有激励作用
6、结合实际，论述制定招聘计划需要考虑的相关问题
（1）招聘岗位需求及具体要求。
确定组织对人员的需求状况，拟定人员需求计划。
（2）招聘的时间跨度。
根据组织用人的紧迫程度和招聘活动的成本预算情况，确定招聘活动的时间跨度。
（3）选择合适的渠道发布人员招聘信息。
组织要针对用人需求，选择合适的渠道发布招聘信息。
（4）人员招聘程序和方法的设计。
对不同性质的岗位招聘要用不同的方法来测试应聘者的潜在工作能力。
（5）制定招聘预算。
包括招聘信息的制作、招聘信息的发布、招聘选拔费用等。
（6）招聘活动取得成效及其评估。
用科学的方法和指标来测定人员招聘活动的实际效果。
7、结合实际，论述影响绩效考核的因素有哪些?
（1）考核主体。
考核主体本身的特点，如个性、喜好、态度和情绪等，以及与被考核者的关系等因素都会对绩效考核的结果产生直接影响。
（2）考核的标准和考核方法。
考核标准是否恰当，考核方法是否适合、是否具有科学性，也会影响考核结果。
（1分）（3）组织条件。
组织条件包括领导者对绩效考核的重视程度;考核制度的正规性;考核结果是否最终用于相关管理决策等。
联系实际
8、结合实际，分析员工培训的作用。
员工培训对组织发展有许多的作用，其中主要包括以下几点：
（1）
适应环境的变化。
组织处于时刻变化、日益激烈的市场环境中，培训可以使普通员工和管理都跟上变化的形势，尽量减少或缩小因环境变化、不适应变化而出现的“磨合期”。
（2）
提高工作绩效。
通过培训使员工获得新知识、新技能及新价值、新理念，把员工培
养成为有更大生产潜力和创新意识的个体，将培训开发变成组织应对挑战的“第一动力”，形成人力资源是组织“第一资本”的现代经营理论，最终提高组织的综合实力和经营绩效。
（3）提高员工的满足感和安全水平，满足他们的自身发
展需要。
培训可以提高员工的知识和技能，感受管理层对他们的关心和重视，也加强自身职业发展的安全感。
（4）
营造优秀的组织文化。
一方面通过对员工进行组织文化节的培训，可以加深员工对组织文化的理解与认同，另一方面，通过培训和开发活动，会营造一种学习的、积极的组织氛围。
9、结合实际，分析福利的影响因素。
外部因素：
（1）
政府的法律法规。
组织在制定福利计划时，必须遵
守政府的法律法规。
（2）
劳动力市场的标准。
为了保证组织薪酬制度在劳动
力市场上的竞争力，从而吸引和留住人才，组织必须考虑劳动力市场的平均福利情况，特别是竞争对手提供的福利项目及福利水平等。
（3）
工会。
工会作为劳动者的同盟，集体谈判能力很强，
组织在制订福利计划时，需要考虑工会因素。
内部因素：
（1）组织的战略。
不同的组织战略，要求不同的福利制
度与其相匹配。
（2）
组织管理者的经营理念。
管理者如果认为人对组织
来说是劳动力成本，员工福利水平不会很高，如果认为是人力资源，福利水平则相对较高。
（3）
员工偏好。
不同的人，由于年龄、收入和家庭等方
面的原因，其需求是不一样的。
对于福利项目，不同的人，其偏好程度也是不一样的。
10、比较分析柯式评估模型与CIPP模型的内容
柯式模型。
柯当纳提出的四层次模型：
一级即反应层评估。
了解学员的满意度。
二级即学习层次评估。
评估学员学到的知识和技能。
三级即行为层次评估。
评估学员知识运用程度。
四级即结果层次评估。
计算培训创出的经济效益。
柯式评估模型特点及不足：
主要侧重于培训结果的评估，对于培训过程涉及很少，评估是在培训完成后进行的，因此评估结果只能对以后的培训产生影响，对本次培训基本没价值。
CIPP模型：
这一模型包括四个层次评估：
（1）背景评估（Contextevaluation）确定培训需求以及设定培训目标。
（2）输入评估（Inputevaluation）评估培训资源和培训项目。
（3）过程评估（Processevaluation）为实施培训项目的人提供反馈信息。
（4）成果评估（Productevaluation）对培训是否达到预期目标进行评估
CIPP模型优势：
真正将评估活动贯穿全过程，提出了对培训项目的执行过程进行监控，提出了成果评估既可以在培训后进行也可以在培
训之中进行。
11、结合实际，谈谈如何做好个人职业生涯规划
1、自我认识。
是通过对自身情况的分析，找出自己的专业特长、优点、兴趣点，发现自己的缺点和短处。
正确的自我认识强调全面性和客观性，不回避短处。
2、职业生涯的目标设计。
在进行自我分析的基础上，确定自己的职业方向和目标。
职业生涯目标的确定，是把个人的理想进行具体化和可操作化，是指确定一个可以预想到的、有一定实现可能的长远的目标。
3、自我肯定与成长。
实现自己的职业目标，需要在实践中不断纠正错误，克服缺点和弱势，发挥优势，不断自我肯定和成长。
12、结合实际，论述如何开展个人职业生涯规划。
1、制定职业生涯规划表
2、员工自我分析。
员工在正确分析自己基本情况的基础上，确定职业目标和职业规划。
3、组织对员工的评估。
三种方法
（1）从选择员工的过程中收集有
关的信息做评估
（2）收集员工目前工作岗位上表现的信息资料并评估（3）通过心理测试和评价中心做评估。
年度评价也是组织对员工进行评价的一种重要方法。
年度评价具体有三种基本方法：
自我评估、直线经理评估和全员评估
4、提供职业岗位信息。
组织就员工职业发展方向和途径以及有关职位候选人的要求及时利用组织内部报刊、公告或口头形式传达给广大员工。
5、进行职业生涯发展咨询。
根据员工兴趣爱好和组织实际情况协
助员工制定职业规划
13、结合实际，分析职位薪酬体系的使用条件及优缺点
A职位的职责和责任必须明确，而且相对固定。
B组织中有相对较多的职位等级。
C有按工作能力安排工作岗位的制度。
职位薪酬体系是指根据职位在组织内的相对价值，而为在该职位工作的员工支付相应薪酬的一种基本薪酬制定制度。
优点：
第一，采用同工同酬的方式，较好实现了内部公平。
第二，将薪酬增长与职位晋升联系，激励员工更加努力工作以获得晋升机会。
第三，按照职位体系进行薪酬管理，操作简单，管理成本低。
缺点：
第一，可能因为晋升机会小而影响员工的工作积极性
第二，相对稳定的制度可能不利于对变化做出迅速反应，也不利于灵活地吸引和留住关键人才。
14、结合实际，谈谈组织在选择招聘信息发布渠道时考虑的因素及选择
考虑因素：
1.招聘的成本2.招聘的时效性3.招聘岗位的性质与特点
4.劳动力市场的供给状况及劳动力市场的流动程度
15外部招聘的优缺点
;A可以为组织补充新鲜血液，更新组
升级会员 