销售管理法.docx
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销售管理法
销售管理方法
第一步：
需求挖掘-20%
第二步：
项目立项与资金到位-30%
第三步：
技术认可-40%
第四步：
用户及渠道分析-50%
第五步：
用户及渠道决策链公关-70%
第六步：
引导招标工作-80%
第七步：
中标及下单-90%
项目五要素：
客户需求、技术认可、决策链及客户关系、竞争对手、合作伙伴
销售管理进度
20%
30%
40%
50%
70%
80%
100%
需求挖掘
项目立项与资金到位
技术认可
用户分析
用户决策链公关
引导投标工作
中标及下单
销售管路工具
需求挖掘思路（站在客户的角度）
确认立项与资金情况
产品卖点分析
组织结构及决策链分析
公关八式
招标案例库
销售预测review
◆询问客户现状存在的问题
是否有预报预警，，有的话用的哪家的
◆发现客户困难的问题
别的厂家的目前用的是否好，是否能很好的支撑目前的业务系统
◆引出牵连问题
用户的不好的话，其实并没有解决预报员工作量和预报准确率的问题
◆明确价值问题
能给预报员带来工作量的减轻，能够提供预报的准确率
说明：
金额合计为各月份金额累计之和；加权金额合计为每月金额*项目进度的累计合计，加权金额合计科技较为真实的反应该区域未来一段时间的项目保有量是否能够支撑任务目标达成。
序号
项目阶段目标
项目进度
金额合计
加权金额
9月份
10月份
11月份
12月份
1
需求挖掘
20%
2
项目立项与资金到位
30%
3
技术认可
40%
4
用户分析
50%
5
用户决策链公关
70%
6
引导招标工作
80%
7
中标
100%
2018年销售预测合计
赢单区
序号
区域
销售人员
客户项目名称
预算金额
预签时间
项目赢取率
项目进度
趋势
跟进日期
1
华中
康健
河南省监测站
5000000
2018年12月
2
3
4
5
抖动区
序号
区域
销售人员
客户项目名称
预算金额
预签时间
项目赢取率
项目进度
趋势
跟进日期
1
华中
康健
河南省监测站
5000000
2018年12月
2
3
4
5
跟进区
序号
区域
销售人员
客户项目名称
预算金额
预签时间
项目赢取率
项目进度
趋势
跟进日期
1
华中
康健
河南省监测站
5000000
2018年12月
2
3
4
5
第一步：
需求挖掘—20%
序号
权重
工作结果检查点
结果
行为判断
1
★
我们是否已清楚“客户要解决哪些问题”？
是□
否□
2
★
客户的需求要求在什么时间内解决?
是□
否□
3
★
需求已明确，并转换为“商机”？
预签金额是XXX万
已确认客户的产品线选择倾向（预报预警、综合分析、咨询服务）
是□
否□
进入“review商机管理”的确定事项为明确客户的产品线倾向，以及能预估出我们签约的金额
4
★
我们的方案是否有竞争优势？
是□
否□
Ø客户是否有其他替代方案？
Ø是否有其他竞争对手或其他渠道在参与该项目？
Ø我们的技术方案是否具有屏蔽性的特点？
5
我们是否已确认客户需求的来源？
是□
否□
Ø需求如果是决策链高层提出来，则必须重点向高层汇报、做高层工作，确认我方产品对对方需求的很好解决
Ø需求如果是使用者提出来，则要确认对方高层是否审批通过、是否有预算
6
我们是否清楚需要什么样的产品和方案才能解决客户的需求？
是□
否□
Ø客户已告知需要的产品型号及数量
Ø客户对自己关心的某个技术、产品问题询问的非常仔细
Ø我们已弄清客户立项原因及客户问题所在
7
客户的网络结构以及已部署的设备和主要的业务情况是否已清楚？
是□
否□
Ø销售人员可以当着客户的面主动画出网络结构，如果有画错了的地方，客户一般会及时纠正，最终得出用户正确的网络结构图
Ø销售人员主动提出希望参观客户机房，通过参观机房把已部署的设备品牌及型号记录下来
第二步：
项目立项与资金到位—30%
序号
权重
工作结果检查点
结果
行为判断
1
★
客户最高决策者/机构已讨论通过或签字是否上该项目?
是□
否□
Ø我们从项目的支持者或内线或背后的渠道了解到项目已立项客户已明确告知设备上线的大概时间和规划
Ø客户的高层是否在正式的场合要求IT人员完成或者解决某些问题
2
★
资金预算已到位?
是□
否□
Ø资金来源是什么？
（是否是客户自己出钱；是否是政府财政预算；是否是运营商出资……等）
3
★
是否已从商机转变为项目
是□
否□
Ø从商机转变为项目的标志为项目已立项、资金已到位
4
资金预算分布已明确（预报预警多少预算、服务器多少预算……）
是□
否□
Ø从客户角度出发我们要关注整个项目，而不仅仅是我们的产品本身
Ø明确客户资金预算的分布有助于我们后期商务价格或招投标分析使用
第三步：
技术认可—40%
序号
权重
工作结果检查点
结果
行为判断
技术认可工作到位的评估标准
是□
否□
Ø客户的需求点我们的解决方案是否都满足
Ø客户认真听我们技术宣讲，对结合实际应用某些技术非常赞赏
Ø客户主动介绍竞争对手的技术缺陷和不足
Ø客户同意测试，并与我们协商制作测试报告，向上级反馈有倾向性的技术评测报告
Ø客户积极提出产品和技术的改进意见，并希望加入到合同备注中
Ø经过技术认可工作后，客户对技术不再关心，积极参与商务洽谈中
Ø客户提交有倾向性的总结报告
Ø客户愿意用我们的标准来作为他们的采购标准
1
★
通过技术认可，客户是否承认我们与竞争对手的技术差异优势?
是□
否□
Ø客户拿我们的技术亮点来询问竞争对手你有没有在不同场合多次重复强调我们的技术亮点
Ø对我们技术亮点结合他们自身业务状况做详细沟通
2
客户对我们测试设备的效果比竞争对手满意?
是□
否□
Ø测试完我们的设备后，就不打算测试竞争对手
Ø测试完我们的设备后，不让下架并沟通商务细节
Ø多次重复强调我们设备上架后给他们业务带来的帮助
3
★
是否对公司认可？
是□
否□
Ø客户的关键决策人已到深圳总部考察过参观完我们的样板或公司后，就不打算参观竞争对手的样板或公司
Ø参观完我们的样板或公司后，进入商务细节的沟通
Ø参观完我们的样板或公司后，告知我们下一步要公关的人员及渠道（帮我们指路）
4
客户决策链是否认可我们的技术引导结果及产品?
是□
否□
Ø我们可以从多条内线了解到最新的项目进展及最新对我们的技术认可评价
Ø决策链里面多数人认可我们的技术引导结果及产品
Ø技术把关者认可我们的技术引导结果及产品
5
我们已确认项目里的主要竞争对手是谁?
是□
否□
Ø对手第一个拿设备过去测试并且测试时间最长
Ø多条内线给我们反馈谁是我们最大的竞争对手
Ø熟悉项目来源的渠道告知的竞争对手
6
我们已了解竞争对手或对手渠道在客户端的支持者?
是□
否□
Ø内线告知
Ø客户内部因非常规挑刺的人
7
★
和竞争对手形成差异化技术特点，并已给竞争对手设立技术屏障?
是□
否□
Ø测试方案屏障
Ø招标参数屏障
Ø我们的技术亮点跟他们的使用相结合
8
是否还有什么技术上的顾虑？
是□
否□
Ø是否完全满足客户之前提出的技术要求
Ø这些顾虑是否会影响到项目的进展
Ø现在我们是否能解决这些问题，如果不能有什么应对方案
Ø竞争对手对这个问题的解决情况如何
第四步：
客户及渠道分析—50%
序号
权重
工作结果检查点
结果
行为判断
1
★
已摸清客户组织结构及决策链?
是□
否□
Ø销售员能画出客户及渠道的组织结构图及决策链，并能清楚描绘出每个角色包含的以下4种特征属性
1.职务属性：
拍板者、决策者、评估者、使用者
2.性格属性：
前卫者、创新者、实用主义者、保守者、顽固派
3.交往程度：
不接触、一般接触、较多接触、深交
4.立场属性：
导师、支持者、中立者、不支持者、敌人
5.其他：
客户内部派系或圈子分布情况
2
★
该项目中已经有我方的教练或枪手？
是□
否□
Ø晚上9点以后打短话或发短信会回复
Ø晚上能约出来吃饭且成本很低
Ø跟你一起开发和测试你的计划
Ø同你分享涉及项目的秘密信息
Ø你不在时积极帮你销售
Ø将他个人的成功与你的成功相结合
Ø愿意承担实施你解决方案的责任
Ø公开表示你的解决方案或公司是非常优秀的
3
★
我们已了解到客户的采购流程和关键点?
是□
否□
Ø能画出采购流程图并能详细讲出每个人起到的作用
Ø能够说出客户的历史采购习惯：
最近1、2年类似项目采购流程、多少金额的项目是客户那个职务的人在决策、能否指定品牌、能否指定参数、评分标准的制定、经常中标的渠道、我们这类的产品是那个决策人在负责
4
★
我们是否清楚客户背后的渠道关系？
是□
否□
Ø客户高层推荐渠道名单
Ø其他友商推荐的渠道
Ø在该单位多次中标的渠道
Ø渠道能讲出客户内部的关系和矛盾
Ø现有合作渠道和经常中标的渠道在客户内部的关系分布情况
Ø在强势渠道、集成大包或其他厂商主导的项目中,我们已绑定客户认可的厂商或渠道?
5
★
是否已清楚竞争对手的情况？
是□
否□
Ø竞争对手绑定了哪家渠道，及该渠道与客户的关系
Ø竞争对手搞定了用户的哪些人或部门？
该人或部门对项目的影响在哪里？
第五步：
客户及渠道决策链公关—70%
序号
权重
工作结果检查点
结果
行为判断
客户关系工作到位评估标准
是□
否□
Ø可随时邀请客户见面
Ø客户对我们提出的利益分配方案有意见，经协商后，最终接受并同意利益分配方案
Ø客户参加公关活动，主动帮我们省钱
Ø客户在项目过程中主动帮忙或出谋划策。
包括协助和策划我们做技术认可、设置技术屏障、其他客户关系、商务报价，透露竞争对手情报等工作
Ø认识客户的家人，并成为好朋
Ø客户隐瞒我们的技术问题，并积极寻求解决方案。
1
★
我们是否能从教练那里得到我们想要的信息？
是□
否□
Ø教练所处的角色（例如技术把关者、使用者或外部的渠道、专家等）
Ø客户内部的决策链及势力分布是否已告诉我们
Ø给我们建议该去做谁的工作
Ø提供决策层各个人的兴趣爱好
Ø各决策人与哪些渠道绑定
2
★
最高决策者或决策链里的关键人认可我们的合作模式?
是□
否□
Ø合作模式包括我们的产品、方案，利益承诺、合作渠道都符合客户的心意
Ø内部会议上定论我们的方案优于对手
Ø主要参与的渠道均主动找我们沟通配合
Ø招标参数找我们提供
Ø客户主动跟我们沟通预算或谈及他们困难
3
决策链是否已对竞争对手有倾向？
是□
否□
Ø在客户的决策链中有人力挺竞争对手的方案
Ø在技术认可环节中给我们设置障碍，例如提供黑材料
Ø把我的相关信息提供给竞争对手
4
关键人是否在协助我们操作项目?
是□
否□
Ø关键人对所有的项目信息他清楚
Ø此人有汇报权
5
最高决策者认可的渠道确定和我们合作?
是□
否□
Ø帮我们约见领导
Ø告诉我们客户预算
Ø内线反馈最高领导有指示
Ø渠道内部内线告知
6
客户项目最高决策者选定或协助开展项目工作?
是□
否□
Ø关键在于最高决策者的判断
Ø客户内线告知谁拍板
Ø熟悉客户内部情况的渠道告知
7
我们所能找到的客户高层已经认可我们跟其洽谈的商务利益?
是□
否□
Ø推荐渠道
Ø商讨商务利益怎么处理细节
8
★
客户认可的渠道已经跟我们绑定?
是□
否□
Ø渠道已经认可我们跟其洽谈的商务利益?
第六步：
引导招投标工作—80%
序号
权重
工作结果检查点
结果
行为判断
1
★
标书技术参数由我方撰写或引导?
是□
否□
Ø客户明确告知我们帮他们写技术参数，或由我们主动提出撰写，客户不反对并默认同意
Ø我们每一次技术参数的修改都能直接体现在标书的初稿
Ø招投标工作由我方在做主导牵引
2
我们已明确客户的招标形式及采购流程?
是□
否□
Ø从内线或渠道反馈过来，或我们直接询问
Ø客户跟我们商量那种形式及流程最有利于保证项目拿下
Ø是否有二次报价
3
★
由我们制定评分标准或我们选定集成商?
是□
否□
Ø客户主动告知我们帮他们写评分标准
Ø客户没有自己选定的渠道，或主动告知我们要我们自己找中标的渠道
4
是否已清楚竞争对手的情况？
是□
否□
Ø我们已模拟好竞争对手的产品清单和价格
Ø竞争对手可能的投标策略（低价冲、贴预算投标、围标）
Ø评标小组中有哪些是竞争对手的人
5
★
按评分标准我们已估算出我们和对手的得失分?
是□
否□
Ø我们已模拟计算出1个大分等于多少金额，估算出我们中标可以高多少或低多少金额
6
我们已拿到购买标书的渠道和竞争对手名单?
是□
否□
Ø拿到名单
7
★
我们已拿到评标专家或评标组成员的名单?
是□
否□
Ø拿到名单并能直接找到或通过渠道、中间人间接找到打招呼的专家
8
有用户或评标专家用我们提供的黑材料在评标现场攻击对手?
是□
否□
Ø我们已准备好黑材料有愿意帮我们的专家
Ø我们从其他内线相互验证了该专家确实在帮我们
第七步：
中标及签约—100%
序号
权重
工作结果检查点
结果
行为判断
1
在我们未拿到中标通知书前有人投诉吗？
是□
否□
Ø是针对投诉我们的产品，还是投诉整个项目，焦点是其他产品或中标渠道
2
如果投标后有测试环节的，客户内线愿意用我们提供的技术难点给对手设立测试障碍?
是□
否□
Ø我们已准备好测试的技术屏障
3
在对手已中标情况下，有渠道愿意用我们提供的黑材料进行投诉?
是□
否□
Ø我们已准备好黑材料
Ø投诉的渠道为已经购买标书的合法渠道
4
★
我们已中标，渠道已拿到中标通知书?
是□
否□
Ø电话确认或亲眼看到
5
我们已明确客户/渠道合同审批流程及现在走到哪个环节?
是□
否□
Ø已了解到具体部门及经办人的名字
Ø知道目前延误时间的具体原因
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