hjt战略管理战略实施中的管理与运作问题.ppt

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成均馆大学中国大学院战略实施中的管理与运作问题战略实施中的管理与运作问题郝继涛战略管理战略管理StrategicManagementStrategicManagement2警句警句n行动是思想的最好注解。

约翰洛克n思想和战略固然很重要，但实施这些思想和战略才是真正的挑战。

波西巴尼维克n世界上最好的计划从不阻碍和刁难任何人。

文斯隆巴迪n目标可以比作轮船航行中使用的罗盘。

罗盘是可以信赖的，但在实际航行中，轮船仍然可能偏离航线很多英里。

可是没有罗盘，航船可能永远也无法到达港口，也不可能估算出到达港口需要多长时间。

彼得德鲁克n战略家的大部分时间不应该花费在制定战略上，而应该花在实施战略上。

明茨伯格n“老鼠开会”的故事3目录目录一、战略实施二、年度目标与分解三、资源配置四、组织协同五、冲突、阻力与文化六、生产运作4战略实施战略实施n战略实施（strategyimplementation），亦称战略执行，是指通过行动计划、预算以及标准操作规程等方式把企业制定的战略与政策付诸实践行动计划是指为了完成一个单项计划要进行的行动或步骤，使战略转化为行动导向预算是指用钱来表达行动计划，即列出每项行动计划的费用，用于计划和控制n简言之，战略实施就是企业各种战略活动都按照既定方案予以实施的全部活动过程5战略制定与战略实施的主要区别战略制定与战略实施的主要区别n战略制定是在行动之前部署力量，战略实施是在行动之中管理和运用力量。

战略实施最根本的特性是：

以行动为导向，让期望的事情发生n上述差异决定了战略制定与战略实施对企业存在不同的组织要求n涉及的范围不同战略制定阶段的参与人员数量较少；战略实施是一个全员性的概念，是一个完整的系统n对人的要求不同在战略制定阶段，需要的是分析能力与良好的直觉，注重的是一种概念技能。

而战略的实施则需要脚踏实地，需要一种迅速、快捷、有效行动的能力n所需的文化氛围不同在战略制定过程中，创造力是至关重要的，这就需要一种灵活、创新的团队氛围，需要“高瞻远瞩”。

而战略实施则更偏重于对效率的追求，强调执行力，此时更多的是注重“埋头拉车”战略制定战略制定战略实施战略实施在行动之前部署力量在行动中管理和运用力量注重效能注重效率是一种思维过程是一种行动过程需要有良好的直觉与分析技能需要有特殊的激励和领导技能只需对几个人进行协调要对众多人进行协调6战略实施的基本模式战略实施的基本模式n五种战略实施模式各有利弊，分别有不同的约束条件和适用范围，在选择时应充分考虑企业自身的实际状况和特点n在企业管理的实践中，五种模式往往是交叉或混合使用的模式类别模式类别侧重点侧重点高高层层领领导导者者的角色的角色指挥型指挥型制定并组织战略实施集权者变革型变革型通过变革实施战略设计者合作型合作型发挥集体智慧，让其他高层管理人员参与决策协调者文化型文化型培育和改变企业文化，动员全体员工参与指导者增长型增长型激励下层管理者参与战略制定，创造性地实施战略评判者7战略实施的主要任务战略实施的主要任务n战略实施的任务归纳到一点，就是确保企业内部的运作方式和多项活动与战略成功的必要条件之间保持协调一致制定战略实施计划建立与战略相适应的组织结构按战略的要求配置资源，确保有限的资源投入到对战略成功至关重要的关键价值链活动中建立对战略起支持作用的政策和运作程序根据战略要求，对价值链活动进行优化，对业务流程进行再造建立有利于战略实施的激励和诱导机制建立与战略要求相适应的沟通和协调机制营造、培育一种有利于战略实施的工作环境和企业文化加强对战略实施的领导，排除变革阻力对战略实施过程加以控制，确保预期目标的实现8目录目录一、战略实施二、年度目标与分解三、资源配置四、组织协同五、冲突、阻力与文化六、生产运作9年度目标年度目标n内容：

企业普遍制定的年度目标包括盈利、增长和按业务、区域、用户群体及产品分类的市场份额等n年度目标对于战略实施有着非常重要的意义，改变了拍脑袋的model它是配置资源的基础它是评价管理者的主要尺度它是监测运作过程，使其向实现长期目标方向前进的工具它突出了公司、分部和各职能部门的工作重点n年度目标的作用和意义可以概括为年度目标可以作为指引企业成员的行动、方向和努力的准则它通过向利益相关者论证企业活动的合理性而为企业的经营提供依据它还为企业的运作提供了标准是激励企业雇员并使他们加强自我认知的重要动力它促使管理者和雇员努力工作，并为企业组织设计提供了参考和依据10年度目标的特征年度目标的特征n一般而言，年度目标应具备以下几个方面的基本特征：

可度量性协调一致性合理性明确性有挑战性有适当的时间要求附以相应的奖罚规定与管理者、雇员的价值观相符11战略分解战略分解n所谓战略分解，就是按照一定的要求和细分标准将企业战略逐层细化，并最终演绎成企业经营单位或职能部门年度目标的活动过程n战略分解主要包括纵向展开和横向展开两个战略分解体系，二者共同构成企业战略目标网络纵向展开的战略分解基本上是按企业的组织系统展开，即把公司总战略逐层细化、落实到各个层次、各个部门及各类人员横向展开的企业战略分解是按目标管理的步骤，分别对各类战略目标展开n时间分解将企业战略作时间上的分解，明确进度和分阶段战略目标。

即把战略方案的长期目标，从时间上分解为一个个短期目标，使企业的长期行为转化为短期安排。

需要注意的是，时间分解时应注意时间的同步性，各项目在时间序列上要符合需要n空间分解将企业战略作空间上的分解，根据公司（集团）总战略分别制定各经营业务部门和职能部门相应的分战略，在分战略和分任务明确之后，进一步制定相应的措施和策略即将“集团战略”分解、细化为“经营单位（如子公司）或部门战略”12横向展开的战略分解横向展开的战略分解n子战略模块的任务分配分解X分战略主要措施1234：

公司总战略实施检查评价13纵向展开的战略分解（空间分解）纵向展开的战略分解（空间分解）n业务部门和经营单位的任务落实（尽可能的量化）经营单位A业务战略（分目标）经营单位B业务战略（分目标）经营单位N业务战略（分目标）职能部门1战略目标职能部门2战略目标职能部门3战略目标职能部门n战略目标业务组目标业务组目标业务组目标业务组目标业务组M目标集团战略（总任务）14支持性政策支持性政策n政策：

是指为支持和鼓励实现既定目标的各项工作而制定的具体指导方针、方法、程序、规则、形式及管理规范n政策明确了企业在追求目标实现过程中可以做和不可以做的事情n沃尔玛的一些服务政策

（1）日落原则；

（2）日出原则；（3）三米微笑原则；（4）十步原则；（5）员工与企业共享发展原则；（6）检查原则；（7）比满意更满意；（8）薄利多销原则；（9）不依赖明星原则15不同层级的政策不同层级的政策n公司战略：

收购一家连锁店，以实现销售增长和盈利目标n支持性政策：

所有商店的营业时间都是周一至周六的早8点至晚8点（如果商店目前每周仅营业40小时，这一政策将增加零售额）每个商店都必须上交月控制数据报告（这一政策可以降低销售费用比率）所有商店都必须按月营业额5%的比例上交盈利以支持公司的广告宣传（本政策可以使企业在全国建立声誉）各商店都必须遵循公司手册中所规定的统一定价的准则（这一政策有助于使用户相信公司的所有商店在产品价格和质量上的一致性）n分部目标：

将分部的收入从2009年的1000万美元提高到2011年的1500万美元n支持性政策：

自2010年1月起，分部销售员必须每周上交业务活动报告，报告内容包括：

访问用户次数、业务旅行的总里程数、售出的商品单位数、销售总金额及发展新客户总数（本政策可以避免销售人员过于偏重某些特定地区）自2010年1月起，分部将把毛利润的5%以圣诞节奖金的形式发给雇员（这一政策可以提高雇员生产效率）通过采用准时（just-in-time）生产方式，自2010年1月起将库存水平降低30%（本政策可以减少生产支出，以将更多的资金用于营销）16不同层级的政策不同层级的政策n生产部门目标：

将产量从2009年20000个单位提高到2010年的30000个单位n支持性政策自2010年1月起，雇员可自愿进行多至每周20小时的加班工作（本政策可降低对从企业外部雇工的需要）自2010年1月起，对全年未缺勤一天的雇员发放100美元的全勤奖（这一政策可以减少缺勤并提高生产效率。

）自2010年1月起，必须通过租赁，而不是购买得到新设备（本政策可减少债务支出，从而可将更多的资金投资于生产工艺的现代化）17目录目录一、战略实施二、年度目标与分解三、资源配置四、组织协同五、冲突、阻力与文化六、生产运作18资源配置资源配置n资源要按照年度目标所确定的优先顺序进行配置，在长期战略与短期目标间取得平衡n战略管理本身也被称为“资源配置的过程”n人、财、物、技术四种资源n企业的人力资源是全部资源中最富活力、最具创造性的资源n具体包括企业的领导者、管理人员，技术人员等的素质情况、知识水准、经验技能等是否有利于企业的发展，其意识是否先进，企业的内聚力如何等n人力资源的选择与分配主要包括以下内容：

经营战略管理者为各个战略项目岗位配备战略实施必需的管理人员、技术骨干以及对战略能产生重大结果的关键战略部门的关键性人员要为经营战略实施建立关键人员与技能的储备机制，不断为战略实施输送有效的人力资源战略实施人员的选配要注意整个队伍的综合力量，在人员结构上要兼顾背景、知识、经验、价值观念、管理方式、个性等方面的因素，对于战略实施的综合影响，注重整体效应，始终保持战略实施队伍的活力n同时要注意：

对人力资源的管理不仅要考虑当前的需要，而且要用战略的眼光充分考虑未来的长远需要19人力资源计划编制模型图人力资源计划编制模型图现有人力资源核查人力资源需求预测人力资源供给预测纯人员需求量平衡政策晋升补充培训开发配备职业发展劳动力过剩劳动力短缺辞退，提前退休，缩减工作时间执行计划执行反馈影响供影响供给因因素素现有人力资源预期职位空缺人力资源市场社会政策影响需求因素影响需求因素市场需求技术水平组织结构预期活动变化工作时间教育培训劳动力稳定性加班，培训，晋升，借调，工作再设计，补充20战略管理者行为模式比较战略管理者行为模式比较战略方向爆发性发展积极地扩张持续地发展增加产量求发展巩固现有经营管理者类型开拓者征战者谨慎者重效率者守成者角色特征遵从性非常灵活，极富创造性偏离常规有节制地不遵从常规，具有有利于新事物的创造性结构牢固，根据时间表，可靠官僚、教条、僵化重复、驯顺、例行公事社交非常外向，很有鉴别力和魄力，但受环境驱使，多疑选择性外向，将挑选出的人组成小组友善、协作保持控制、受人尊重程序性的内向、有修养能动性过分积极，好动，自由精力充沛，能对弱信号作出反，对情绪有较强的自制力导向目标，稳重，遵守协议自由旅途，不得已才做，不主动稳重冷静、按部就班、等着瞧、不逾距成功紧迫性性急，蛮干，提出挑战，受任何独特事物的刺激逐步扩大势力范围，考虑风险平稳发展，满足于控制局面反应性行动，靠外界刺激维护现状，保护自己的势力范围思想方式直观，非理性化思索无条理，有独创性，偏离常规能够看到一定限度以外，博学，有理性严肃，有条不紊，深刻专一墨守成规，事无巨细，按惯例办事严肃、遵从以往观念联系以前情况21与一般竞争战略相匹配的三种人力资源战略与一般竞争战略相匹配的三种人力资源战略企业战略一般组织特点人力资源战略成本领先战略持续的资本投资严密的监督员工严格的成本控制，经常、详细的控制报告低成本的配置系统结构化的组织和责任产品设计以制造上的便利为原则有效率的生产明确的工作说明书详细的工作规划强调具有技术上的资格证明与技能强调与工作有关的特定培训强调以工作为基础的薪酬使用绩效的评估当做控制的机制差异化战略营销能力强产品的策划与设计基础研究能力强公司以质量或科技领先著称公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的科研人员或具有创造力的人强调创新和弹性工作类别广松散的工作规划外部招募团队基础的培训强调以个人为基础的薪酬使用绩效评估作为发展的工具重点集中战略结合了成本领先战略和差异化战略组织特点结合了上述人力资源战略22财力资源财力资源n财力资源，