集中改进培训资料.docx
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集中改进培训资料
集中改进是在工作场所中通过消除主要浪费和解决其它关键问题来进行改善的最佳实践。
集中改进是一种确保组织内关键绩效区域改进的最佳实践，它通过关注主要浪费、变异性和其他问题区域，并通过建立组织内各个级别的问题解决结构和技能来实现。
理解浪费之前，我们首先需要理解：
什么是价值？
价值是凝结在商品中的抽象劳动，价值量的大小，决定于商品生产所需要的社会必要劳动时间。
简单的说，我们想要或需要的东西、准备花钱购买的东西、值得拥有的东西对自身而言是有价值的。
什么是价值链？
是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
当我们理解了价值、价值链后，我们就会知道什么是浪费？
浪费可以定义为任何消耗资源却不能创造价值的活动。
众所周知，我们在工作场所花费的时间并不总能创造价值，在工作时间内的有些时段，我们并未进行任何工作（如：
超长的吃饭时间或设备抢修时间），有时我们把时间花费在必要却不能为产品增值的活动上（如：
开会、设备安装和更换等），我们还经常把时间花在不必要的工作上（如：
返工、消除阻塞、生产不会销售的产品等）。
我们用于增值工作的时间才是真正具有价值的，因为只有这部分时间是顾客准备支付费用的。
尽管必要非增值活动不能为成品增加价值，但对公司来说仍然是具有价值的，因此不能被视作浪费。
在考虑如何消除浪费之前，我们应能识别实际工作场所中存在的不同类型的浪费，这些浪费共分五种主要类型：
生产时间损失
本来应用于生产的时间却用于进行其他活动，导致时间的浪费。
生产时间的损失可能出现在以下情形：
设备故障
当生产设备出现故障不得不进行维修时，生产时间会遭受损失。
设备安装和更换
设备安装和更换的时间应尽可能精简，避免占有太多生产时间。
物料、人工、设备的等待时间
当物料正从一个工作站运送或传递过来，或是具有关键技术的关键人员不在或旷工，或是必要设备正用于其他场所作业，该条生产线必须等待，进而造成生产时间损失。
短暂停机
设备出现短时间（如2分钟以内）停机的情形称为短暂停机。
短暂停机是由暂时性的设备问题（如倒瓶、堵塞、电气开关故障等）而造成的。
速度损失
当设备或操作员的实际工作速度低于该设备的预设工作速度时，会导致生产时间损失。
生产过剩
当生产的产品数量超过生产计划时，同样会造成生产时间浪费。
生产过剩不但造成了生产时间浪费，还会导致另一种浪费，即：
过量库存。
废品和返工
生产废品或次品返工都会造成生产时间的浪费或损失。
生产废品意味着我们将时间浪费在了生产无法销售的产品之上，必须用更多的时间对其进行纠正，造成了浪费。
物料损失
生产过程中损失花费成本的原材料、半成品或成品都造成了浪费。
物料损失通常由以下因素造成：
废品或返工
丢弃或作废的产品造成了物料损失，即使可以返工修补，一些材料（如包装）的损失也不可避免，因此，废品和返工造成了生产时间或物料的双重浪费。
最终产品的过量包装
对最终产品进行过量包装，如600ml的包装中灌装了620ml的饮料，会导致物料和利润的损失。
原料成分过量
在产品中加入了过量原料是一中浪费。
受损或失窃
原材料、半成品或成品储藏时受损将造成物料损失。
一段时期内少量的物料或成品失窃也构成物料损失。
溢出
生产和包装过程中出现的溢出现象会造成物料损失。
产品泄漏和过程错误
物料损失有时源于设备内的产品泄漏。
有时则发生在过程本身，如工艺错误等。
过量库存
原材料、在制品或不能立即销售的成品储存过量都会造成浪费。
公司已为原材料和成品生产付出资金，而过量库存则使这些资金闲置在仓库里不能产生任何价值，因而导致了浪费。
与其如此，不如将这些资金存入银行以获得利息。
过量库存需要额外处理、额外空间、较长交付期、额外人力和额外的文书工作，这些都增加了成本。
造成库存浪费的几项典型原因如下：
过量原材料
原材料定购和储存过量，公司的资金会因此闲置。
而且，过量原材料容易受损或失窃。
在制品
在装配车间，过多储存半成品会使在制品不断增加。
这种情况在连续过程中不大可能发生。
成品
生产的产品数量超过生产计划时，也会形成浪费。
不能立即销售的过量成品占用了公司的资金，这些资金原本可用于其他方面生产更多的价值。
此外，过量成品在仓库中容易受损，占用额外空间，增加了每个人的工作量。
所有这些都耗费资金。
能源浪费
第四种浪费类型是能源浪费。
几乎所有的生产过程都会使用某种形式的能源，如电力、汽油、燃料、水蒸气等等。
制造或提供这些能源耗费了资金，如果不能被有效利用则造成了浪费。
以下是一些能源浪费的典型实例：
蒸汽泄漏、压缩空气泄漏、设备闲置、烤箱、收缩包装机和烘干槽在不必要时加热。
思考：
我们现在都存在那些能源浪费？
人工闲置
最后一种浪费类型是人工闲置，简单的讲，当公司的人力资源没有被有效利用而造成浪费时，就出现了人工闲置。
这种浪费的部分原因是：
僵化
因缺乏技能或缺乏应有的团队精神，团队成员之间未能相互帮助，协同完成任务。
严重缺勤
当必须雇佣临时工顶替无合理原因严重缺勤的全职工进行工作时，这就是浪费。
因为公司不得不为一个人的工作量支付两个人的报酬。
不但如此，顶替的临时工缺乏团队需要的经验和技能，还会导致产生时间和物料等进一步损失。
不必要的加班
因计划不周或返工造成的延误导致加班，既是人力的浪费又是公司资金的浪费。
不必要的工作
当员工进行不必要的工作时，也会造成浪费。
例如，人员和货物在工作场所不必要的移动。
具体包括操作员获得、更换和寻找零部件时所作的不必要动作，以及工具或货物从货物接受处经验收处和储藏处到达生产线所作的不必要移动。
思考：
为什么说人工闲置是一种浪费？
请列举我们工作场所中存在的人工闲置浪费实例。
浪费成本
根据计算，大多数公司仅有5%的工作时间被用于增值工作。
35%的工作时间用于必要非增值工作，多达60%的时间用于不必要的工作！
简单地说，在每天8小时的工作时间里，有4.8小时被浪费了！
这将造成我们多么严重的浪费！
这意味着每家公司都必须立即着手减少浪费，从而降低成本，我们公司也不例外。
思考：
消除浪费如何带来更多效益？
在你观察到的浪费现象中，你认为那一种浪费危害性最大？
每个人都应该清楚：
我们必须消除浪费以增加公司的效益。
不同类型的问题
不同类型的问题需要由组织中不同的人员来解决。
在所有发生的问题中，经验表明有超过一半的问题能够在它们发生的工作场所得以解决，那么，管理人员就能够集中精力解决那些需要专门技能来解决的教大问题。
在大多数情况下，我们能够解决我们自己引起的问题。
例如，用错原材料，机器上的污垢，机器设置错误，或是忘记了什么等等。
团队成员能够解决经常发生的普通问题，例如小的维修和堵塞等。
较复杂的问题将交给管理人员或项目专家来解决。
那些在不同的解决问题构架中工作的人应该象OHT图表中所示那样共同工作，互相帮助。
现场解决问题
不管问题性质如何，导致停产的问题必须立即处理并恢复生产。
经历此类问题的团队成员应做到以下几点：
·根据证据找出原因
如果没有直接或明显的解决问题的方法，团队成员应象一名侦探一样检查该问题的所有事物证据，然后运用“5个为什么”方法来找到问题起因，并且找到解决问题的方法。
·采取纠正措施
无论什么起因，我们都必须处理并解决问题，以便能够重新开始生产。
·记录事故
在团队中，我们应该记录生产信息，如产量、停机事件、失控事件、废品数量等。
当问题发生时，我们需要记录与之相关的信息，以备将来使用和参考。
·使用疑难排解图来修理
随着时间的推移，我们会根据经验制作疑难排解图，帮助现场操作员找出根由，而不是进行“5个为什么”的分析。
当发生阻塞或是小的故障时，操作员应使用曾经培训过的疑难排解图来尽快解决问题。
例如：
包装机上标识位置错误
对照疑难排解图
孔眼打开了吗？
是
孔眼干净吗？
否
解决方法：
清洁孔眼
·检查
在问题解决后，团队成员需要随后进行检查，以确保行动成功，并且所有设备都运转良好。
对于反复出现或组员不能独立解决的问题，要报告给团队领导。
这样，这些问题将会在每周问题解决会议或是由管理人员在每日经营会议中提及。
以下是个疑难排解图实例：
MDT解决问题会议
当问题没有通过现场解决问题方法排除或较难解决时，团队成员和团队领导需要协同工作来找出长期的解决方案。
在团队解决方法中，我们通常从趋势中识别问题（如：
5S评分降低或废品增加等），或者他们是复发性问题（如：
同一台设备的复发性故障，复发性质量缺陷等）。
当遇到通过团队也不能解决的问题，而次此问题对生产或设备的影响又特别严重，给我们造成不必要的损失的时候，我们将把问题放入PIP项目漏斗，进行一系列的评估，当符合PIP项目的要求时，我们则将其列入PIP项目，进行突破性的改进。
管理层会议
要想得到一个好的解决方案，唯一的途径就是先找到许多可能的解决方案，一旦识别根源，就需要找出解决方案，有时候，解决方案显而易见，但在某些情况下，解决方案并不如此简单，团队应该发扬“头脑风暴”的作风，找到大量的解决方案思路。
在深思熟虑后，再使用分析性技巧选择“最佳”解决方案。
DMAIC解决问题步骤
在集中改进模块中，重点强调了结构化问题解决，即为了能有效解决问题，我们需要遵守严谨的、结构化过程。
DMAIC步骤为我们提供了一个引导我们团队走向有效和可靠解决问题方法的路线图。
这些就是我们将来用来帮助我们成功解决问题的步骤。
1、定义
2、测量
3、分析
4、改进
5、控制
现在我们将仔细看一看DMAIC步骤。
识别问题
解决问题始于意识到问题发生或注意到工作区域内有什么不对。
尽管这个不正规解决问题步骤之一，但是如果我们没有意识到我们有问题，更不用说我们能解决问题。
什么是问题？
问题是任何阻止我们想取得的成果的事物，例如机器故障，质量问题，溢出物或废弃物。
换句话，问题可以定义为非正常或不正常的事物。
为了识别问题，我们必须能够区分正常和不正常的产品和情况。
因此，我们必须了解以下几点：
·什么是标准或正常的情况
在产品质量明细表中，我们应该了解如下信息：
我们的设备应如何运转，生产计划，以前的绩效历史，正常的机器声音和速度等等。
·怎样发现不正常
我们所有人都能够识别不正常的产品质量，生产过程和设备情况。
在大故障和大问题发生前，我们必须能够注意到微弱的不正常现象。
我们通过经常的“看-听-摸”检查来发现不正常现象。
当发现有不正常的现象或有问题时，每个人都有责任报告问题。
报告问题的原则：
面对问题——不要隐藏，忽视或掩盖问题；
哪里有问题，哪里就有可能改进；
与团队其他成员或团队领导分享问题——获得他人的帮助来解决问题；
互相鼓励报告问题。
不要责备，而且不要害怕报告问题。
每个热都应为指出问题而高兴。
请记住：
没有解决的小问题会演变为大问题。
识别问题的工具
作为操作员，我们比其他任何人都更了解我们的机器。
作为我们日常工作的一部分，我们需要经常检查。
当我们这样做的时候，我们可以利用我们的感观来帮助我们识别问题。
这将帮助我们迅速察觉潜在的问题，并且在问题确实发生前采取行动。
我们如何利用我们的感观来察觉问题？
·看如是否有漏油或质量问题。
·听如机器发音是否正常。
·摸如是否有松动的螺丝，温度过高等等。
·嗅如是否因燃烧、摩擦产生的气味或不正常的产品气味。
我们还能通过其它是方法来识别问题，比如绩效测量、图表等，通过图表，我们能够发现不良趋势或无法达到我们的目标。
D（定义）
许多问题未得以成功解决是因为它们从未被正确地定义过。
在定义问题时，我们容易犯下列错误：
·我们的定义太宽泛或太模糊
例如：
第三条生产线的效率在下降。
·我们提出一个解决方案
例如：
问题是我们需要一部新机器。
·我们未表达出我们的意思
例如：
当我们也许想表达“不安全”或“黑暗”或“寒冷”的工作环境时，我们则说成是“工作环境差”。
定义问题的工具
5WIH
5W1H格式是清晰定义问题的有效模板，这些字母代表下列6个有助于澄清各方面问题的单词：
What（什么）问题或症状是什么？
Where（哪里）发生在那里？
（既要说明区域，又要指明产品，如新线，喷码机）
Who（人员）当时有哪些相关人员？
（涉及技术问题吗？
）
When（时间）何时发生的？
（例如，某日、换班后、我们午餐后返回时、清洁机器后等等）
Which（何种趋势）问题的趋势或模式是怎样的？
（例如，季节性的、自1月份或者更改程序后越来越糟）
How（严重程度）问题有多严重？
（使用度量单位或金钱，以及偏离标准的程度量化问题的严重程度）
M（测量）
在我们解决问题之前，我们必须知道问题的实际情况，这就要求我们要收集数据，测度问题。
有了数据在手，我们就可以把问题解决的方法建立在事实基础上，而不是看法上。
精确的数据可以帮助我们更好地理解问题，因此我们必须始终确保我们收集的数据的正确和精确。
收集有关问题的信息，最佳方法是收集和检查问题的实物证据。
即专注于事实所在而非我们对问题的判断。
收集数据的工具
车间生产情况信息的重要来源是生产报表，但这里介绍一种新的工具——计数单
计数单是一种用笔来记录数据的简单有序的方法，我们使用计数单来收集模糊信息的更详细情况，比如莫名其妙的停机时间，它通常由许多短时间的中断组成，计数单将使我们知道哪种短时中断危害最大。
当我们收集有关诸如短时中断的信息的时候，我们并不关心中断的时间长短，而在意中断发生的频率，每中断一次，我们就在计数单的相应位置打个勾。
计数单还应用于各种机器故障，质量缺陷，客户投诉等问题，计数单可以帮助我们确认哪一些出现得最频繁。
计数单上应该有以下信息：
·日期按日/周/月-取决于适用的周期
·标题我们要记录什么？
可能是停机时间、中断、质量问题等等
·信息哪个班次/哪台机器/哪个操作员/哪个组长/什么时间？
·全部可能出现的问题的列举
·每次记录具体问题的空白
例：
A（分析）
既然我们已检查了问题的物证，收集了必需的数据，就要对问题进行分析，在分析数据时，应牢记我们需要集中精力关注一、两个大问题，他们往往是许多频繁发生的小问题的原因。
在计数单中，例如，尽管有11个原因导致了生产线的停止，最大的问题是跌落的瓶子，因此它就是需要首先处理的问题。
一旦从数据中识别出最重要的因素，我们就需要再看一下5W1H练习和问题定义，并且我们需要提问下列问题：
·物证和其它所收集的数据支持我们对5W1H问题的回答吗？
·问题定义需要更改吗？
有的时候，我们需要修改问题的定义。
既然我们已分析了数据并且检验了问题定义，那么现在就是寻找问题根本原因的时候了。
如果我们没有发现真正的原因或是问题的根本原因，我们就不可能成功解决问题，而且很容易就根据症状跳到结论，而不提及真正的原因。
发现根本原因的工具
鱼骨图群策群力法
在我们最后决定问题的根本原因前，我们必须识别所有可能的原因。
基于手头的物证，我们使用一个基于5M框架的鱼骨图格式来找出可能的原因：
·员工——技能很差或不遵守规程的人
·机器——设备或是过程故障
·材料——劣质的原材料或是包装材料
·方法——不正确的工作指示或程序
·测量——有故障的仪器
实例：
请记住：
群策群力法的目的是在每一个标题下例出尽可能多的意见。
通过思考每个标题下许多可能的原因，团队可以确信已经收集了广泛的意见，并且通过这种途径，确信没有忽略掉问题的任何方面。
群策群力法则：
1.识别问题并考虑1分钟。
2.不要批评提出的任何点子。
3.要有创造性并且思路要开阔。
4.尽可能多的产生电子，开始的目标是数量，而不是质量！
5.写下所有的意见。
6.在评判前让意见不断增加。
7.通过将现有意见整合延伸产生新的意见。
8.做得开心点！
一旦我们使用了鱼骨图群策群力法来帮我们识别所有可能的原因，我们需要详细审查所有的意见来找到最可能的问题原因。
我们通过下列做法来实现这一目标：
重新检查物证，然后仔细检查群策群力法清单来排除那些不是真的有效或是不可能验证的电子，如果你没有确信该点子是否是原因，那就需要寻找数据或证据来证明它是一个原因。
要验证一个原因是否为根本原因，我们将使用5个WHY（为什么）法。
5个WHY（为什么）方法
当我们寻找问题的根本原因时，我们需要不停地问为什么，直到通过所有症状找到问题的真正原因，我们在找到第一地点发生的问题的原始或真实原因之前，我们不得不连续提问。
在使用5个WHY（为什么）法时，基于所掌握的证据，我们会问问题为什么会发生，在发现根本原因和不能再进一步分析之前，我们要不停地问“为什么”。
尽管该方法叫“5个WHY（为什么）”，你也许会发现基于问题的复杂程度你问“为什么”的次数在5次左右。
那么什么时候停止提问“为什么”？
在我们可以解决问题的时候就应该停下来。
例：
我们一旦识别了可能的根本原因，我们就必须验证（也就是检查）它是否是问题的原因。
思考：
为什么验证我们已识别的根本原因很重要？
I（改进）
一旦发现了问题的根本原因，我们就需要找到解决方案，贯彻它并监视它的成功以期改进状况。
我们再次使用群策群力法来帮我们找到最好的解决方案。
当我们选择了最佳解决方案，就必须使用行动计划来贯彻它。
找到最佳解决方案的工具——群策群力
实例：
瓶子跌落引起停机问题的群策群力解决方案
• 检查传送带是否有缺陷
• 修理变速传动装置
• 加长进料传送带以使瓶子稳定
• 训练操作员进行定期的看－听－摸检查
• 训练操作员执行标准作业程序
•对照说明书检查瓶子，如有缺陷联系供货商
C（控制）
一旦发现并确定了最终解决方案，我们需要锁定并控制改进情况以防止问题再次发生。
这就意味着我们需要找到维持已到位了的解决方案的办法。
维持改进的两种途径：
·SOP
·单点教程
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