客户服务管理学习案例资料.docx
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客户服务管理学习案例资料
新加坡航空的全面质量管理
新加坡航空公司（SIA）始建于1947年，前身是马来西亚政府与新加坡政府设立的合资公司———马来西亚航空公司，主要运营东南亚地区短途路线。
1965年，新加坡脱离马来西亚，之后两国政府同意分别设立各自的航空公司。
1972年，新航正式成立。
众所周知，多年以来，新航素以其卓越的机舱服务成为全球众多服务型企业的学习标杆。
新航推行的全面质量管理包括：
充分了解客户
为了给客户提供更好更全面的飞行体验，新航在同业中较早引进空中巴士A380。
管理层的初步设想是为头等客舱建立一个开放式的酒吧，使之成为商务人士的理想社交场所。
在进行了充分市场调查后，新航发现目标客户更在乎的是隐私权和舒适的睡眠空间。
于是，全新境界的“新航豪华套房SingaporeAirlinesSuites”横空出世。
2008年被《Wallpaper》----美国知名设计杂志选为「最佳航空公司套房（BestAirlineSuite）」
新航特地请来法国知名遊艇设计师Jean-JacquesCoste打造奢华的客舱环境：
⏹每个座位都拥有各自独立空间，关上拉门便成为隐秘的小套房，完全不受干扰。
⏹意大利百年品牌PoltronaFrau的顶级皮革座椅
⏹铺有法国品牌纪梵希（GIVENCHY）寢具的绒面床铺。
⏹23吋液晶荧屏播放精彩纷呈的视听节目
⏹客人专属的意大利名牌Ferragamo过夜包，里面装有香水、护唇膏、护手乳、以及脸部保湿喷雾。
⏹可在任何时间自由点餐、用餐，使用纪梵希的瓷器、水晶杯与银器餐具，享用跨国主厨精心准备的美食。
⏹经过特别设计的相邻套房在连通之后，标准双人床瞬间“变身”豪华大床。
获取客户需求信息
新航的顾客意见调查均经过科学化设计与安排。
专业的消费者研究部门会事先搜寻资料库中的乘客资料，决定挑选哪些航班、哪些座位的乘客进行问卷调查。
机上服务部门会根据顾客意见开发能很好满足需要的产品、服务，或不断改进，同时与空服团队共同评估可行性。
2002年起，新航投入3亿多美元着手开展大规模产品研发计划，选择新加坡、伦敦、纽约等地，近100位新航飞行常客与50位来自产品开发、机上服务、工程等相关部门的员工，广泛了解一个核心问题：
顾客希望得到什么样的创新服务。
飞行常客的回答让新航员工普遍大感意外，推翻了许多预定的设计方案。
对细节的锱铢必较，比消费者还要挑剔，这正是新航对顾客的最大吸引力。
优秀员工队伍
员工甄选：
独具一格的空服人员制服，鲜明的视觉效果之下，决胜关键是外貌、能力还是态度？
每位初试合格的应聘者都会经过3回合严格面试，从接触的第一秒钟开始，参加面试的每位新航员工会全方位观察每位应征者的行为与态度；面试后留下者须参加有资深主管参与的茶会----在自由聊天中，他们观察应聘者在群体中的表现：
很有自信、害羞还是老爱抢别人的话？
员工培训：
新航有比一般航空公司较长的3個半月训练课程，除了重要的安全训练以及基本服务技巧课程，还包括在各种机型的模拟客舱和精细化作业的空中厨房训练室中进行的烹饪、语言、沟通技巧、跨文化等内容。
此外，对每位空服人员都有严格的外表要求，如妆容、发型、仪态等。
新航的培训費用每年超过1亿美元，占总薪资成本的10％。
除了业内顾客与员工意见之外，新航更积极向不同行业取经。
餐厅、饭店、影院、休闲乐园等，都是新航提升服务品质的重要借鉴对象。
可见，新航推行的是多方面、全方位的不间断培训。
员工评估及奖励：
新航一贯认为，在多样化培训课程的基础上，细致有效的绩效评估体系能确保服务的一致性。
新航的服务新人第一年必须接受6次评估，平均2個月一次；资深人员则是一年4次。
评估方式多样，如神秘访客的实地密访（MysteryShopping）----每次上机前，由主管指定其中一位资深空服员负责评估某位新人。
而新人并不会知道是在哪班飞机被哪位资深人员评估。
奖励方面，为及时鼓励空服人员的优良表现，新航行之有效的资讯系统可自动分类顾客意见：
特別的称赞或肯定，通知主管，亲自写信给空服人员道谢；普通赞美的顾客来信则自动转给空服员；一般的正面评语，不作特別处理，但成为年终考评的依据。
新航的经验证明，把顾客意见及时回馈给空服人员，奖励效果非常显著。
先进技术支持
对于头等舱与商务舱的礼遇嘉宾俱乐部（PPS）成员，新航有完整电子化档案，内容包括：
顾客背景、餐饮习惯、过去搭乘记录等，会事先提供给空服人员，以便提供贴心个性化服务。
其家庭式温馨服务表现为：
以实名称呼旅客，为刚上飞机的他们送上最爱喝的饮料和最常看的书报杂志等。
此外，新航所有乘客均能享受其高效的自动分类资讯系统，从网页上全面了解飞机相关资讯并预定机位，通过电话、网络等多种形式办理登机手续等。
新航先进的机舱娱乐和视听设备和高效率的电子信息反馈系统等也常为旅客津津乐道。
鲜明品牌定位
⏹形象定位----新加坡十大知名品牌之一
⏹产品定位----有形产品&服务
⏹价格定位----高票价产生高溢价Premium
⏹消费群体定位----对价格不太敏感的旅客
⏹服务标准定位----五星级
鲜明的品牌定位有效鞭策新航全员不断成就自我，塑造卓越服务标杆形象。
以年轻化、现代化机队的产品定位而言，新航机队的平均年龄长期保持在6年左右，其显著优势是：
降低油料成本、维修成本低、准时与安全纪录佳。
此外，较早向飞机制造商采购，有力议价权可获得较优惠采购条件；机龄相对较短的被淘汰机型在二手飞机市场上也可取得较好卖价。
所有这些特征彰显了差异化发展战略下的卓越成本效益和良性循环。
总结新航的低成本高效益差异化战略，具体表现为：
⏹服务产品：
飞行年限较短机型新的飞机
⏹有效运用先进技术提高效率
⏹多元化经营----下属的相关高效率服务企业提供飞行餐、货运及机场服务等，进一步发挥成本效益。
近年来，新航逆势发展，选择扩大投资，用创新产品与精致服务切入高获利的金字塔顶端市场，成功跳出了削减成本、低价竞争的恶性循环。
自2007年10月A380投入营运之后，新航获利明显提升。
截至2008年3月底止的会计年度，新航的营业获利（operatingprofit）报10.7亿美元，较前一年增长60.1％。
狄更斯的名著《双城记》中有这样的话：
“这是一个最好的年代，也是一个最坏的年代。
”对新航而言，的确如此。
SummaryofCustomerSatisfaction
It'snosurprisetofindthatmarketleadersdifferfromtherestoftheindustryinthatthey'redesignedtohearthevoiceofthecustomerandachievecustomersatisfaction.Inthesecompanies:
Marketingandsalesemployeesareprimarilyresponsiblefordesigning（withcustomerinput）customersatisfactionsurveyingprograms,questionnairesandfocusgroups.
Topmanagementandmarketingdivisionschampiontheprograms.
Corporateevaluationsincludenotonlytheirowncustomersatisfactionratingsbutalsothoseoftheircompetitors.
Satisfactionresultsaremadeavailabletoallemployees.
Customersareinformedaboutchangesbroughtaboutasthedirectresultoflisteningtotheirneeds.
Internalandexternalqualitymeasuresareoftentiedtogether.
Customersatisfactionisincorporatedintothestrategicfocusofthecompanyviathemissionstatement.
Stakeholdercompensationistieddirectlytothecustomersatisfactionsurveyingprogram.
Aconcentratedeffortismadetorelatethecustomersatisfactionmeasurementresultstointernalprocessmetrics.
地中海坎昆俱乐部的服务补救
一群度假者在从纽约到目的地----墨西哥的旅程中遭受了困扰。
航班延误了6个小时，中途意外降落了两次，并在最终降落前盘旋了30分钟。
鉴于所有这些延误和厄运，飞机飞行超过预计时间长达10小时，而且食物和饮料均消耗殆尽。
最后，飞机终于在凌晨两点到达目的地，而降落过程十分颠簸，以至于氧气面罩和行李都从头顶上坠落下来。
直到飞机舱门打开的那一刹那，气愤的旅客由于饥饿都要晕倒了。
他们觉得自己的假期还没开始就遭到了破坏。
在旅客中，有一位律师已经开始收集旅客的姓名和地址，准备集体诉讼。
地中海坎昆（MedCancun）俱乐部的总经理西维奥·德波尔托利在其任期内，以维持顾客满意而赢得传奇般的好评。
在听说航班可怕的延误之后，他立即制订了解决方案。
他带领了一半俱乐部工作人员到达机场，设立了食品和饮料台，并准备了立体音响播放音乐。
当旅客走出机门时，他们受到了特别的欢迎，有人帮他们提行李，有人耐心聆听他们的讲述，并有司机载他们去旅游胜地。
这些旅客被吸收为地中海坎昆俱乐部会员，并在俱乐部里受到了墨西哥街头乐队和香槟的热情款待。
另外，服务人员还召集其他宾客欢迎这些新会员，晚餐一直持续到凌晨时分。
很多宾客都说，这是他们大学毕业以后所做过的最有趣的事情。
最后，旅客认为他们的经历比如果航班正点运营更加丰富，并从此成为地中海坎昆俱乐部的忠诚顾客。
地中海坎昆俱乐部的服务补救----补救了一项噩梦般的服务，并因此赢得了一组度假顾客的忠诚----是补救服务悖论（servicerecoveryparadox）的典型范例。
火山灰使旅游局失分
冰岛火山灰使多达4万名外国游客滞留我国，其中，新航的搭客算是最幸运的，因为，他们都得到比较及时的安顿，免费住宿酒店。
很多其他航空公司的搭客就倒霉了，因为这些航空公司既不安排也不负责他们的住宿，他们只好呆在樟宜机场，或者自费住进酒店，不少人因此面对旅费耗尽的窘境。
可惜的是，在本国表现良好的新航，在伦敦却也对一些滞留搭客的安置欠妥而失分。
据早报报道，有一个18人的欧洲旅行团申诉，他们滞留伦敦机场，新航没有很好的协助，当他们从早报报道中知道，滞留新加坡的新航搭客获得住宿、伙食、交通安排和津贴，与他们所受的待遇有别时，就感到更加不满。
新航发言人认为，投诉者可能是误解了当地新航工作人员的意思。
换言之，是沟通上的问题。
即使真是如此，也说明处理欠妥，应该吸取经验和教训。
说回樟宜机场的情况，四万名旅客滞留我国，必须应对此一紧急情况的，肯定不只是各家航空公司，机场管理当局是如何应对的？
作为旅游业推手的旅游局又是怎样应对的？
从媒体的报道看，它们似乎都明显缺席。
许多旅客必须连续五六个晚上在机场过夜，也许是为了节省额外开支，出于自愿，但机场和旅游局如果有以客为尊的服务精神适当安排的话，相信他们就不至于那么狼狈。
根据报道，纽约市的旅游负责单位就连同酒店，为首影响的旅客提供来往机场的运载服务，同时还给那些住入酒店的人15%的折扣。
南非开普敦市的旅游局也吁请全市的酒店尽可能给受影响的旅客折扣优待，酒店业多数响应号召。
这种简单的雪中送炭举动，肯定会让归心似箭和忧心如焚的旅客感受到丝丝的人情温暖。
很遗憾的，在新加坡，连日来，我们看不到旅游局也有类似的送温暖的报道。
有国人因此提出了意见，旅游局的答复是，他们其实也有所行动，那就是连同一些相关的旅游机构，为一些搭客安排酒店，也给他们送上价值约200元的温暖礼包，其中包括圣淘沙的免费入门票，免费市区游览，动物园和飞禽公园入门票折扣优惠等，截至目前为止，已发出了约千个礼包。
这样的小动作，显然并没有起到太大的作用。
旅游局在这件事情上即使完全无所作为，也合乎法理，法律上它的确没有什么义务要出面来帮助这批落难的飞机搭客，但其结果必然会叫许多游客觉得，号称世界第一的新加坡机场也不过如此，当你在最需要帮助的时候，却看不到有人伸出援手。
那么，从今以后，你还怎么叫人相信你宣传上所说的，来新加坡可以有宾至如归的感受？
老实说，要在一时间为多达四万名滞留旅客解决所有的问题并不容易。
但这个突如其来的事件，却是旅游局为新加坡展现魅力，让这四万人体验真正的“非常新加坡”（这是旅游局的宣传标语）的千载难逢的机会。
遗憾的是，本应好好表现一下的旅游局显然没有好好把握这个机会。
也许，我们缺乏应有的应变机制，也许这又一次凸显我们服务DNA的欠缺。
我们更习惯于关注抵境旅客人数是否能达标，每个旅客的逗留时间是否能延长，在新加坡的消费是否能增加？
一切都以利字作考量，这种欠缺人性化的服务，怎能让人感觉宾至如归？
如果我是受影响的欧洲旅客之一，我肯定会觉得，这个地方太缺乏人情味了。
别人想得到，做得到，为什么我们办不到？
虽然新航为我们挽回一些面子，但我们还是应该感到惭愧。
诺德斯通的传奇服务
正因为诺德斯通对第一线的员工有信心、也肯信赖他们，所以诺德斯通愿意将决定权交给卖场里的售货员。
魏斯汀休闲与饭店事业的名誉主席哈利·莫里金，曾经如此描写他在诺德斯通的购物经验，他说：
“顾客能感受到的，就像是在小店里和老板打交道一样。
售货员可以视情况需要做出任何决定，那种感觉就好像是在一人服务的小店中购物一样。
”
具有高度成就动机的员工，常会有“英雄般”的故事发生，也就是不需要顾客提出要求，且不管任务多么艰辛，他们都可以让客户们满意，，这也深植在诺德斯通的成功秘诀之中。
有一次，有位女士很喜欢一件DonnaKaran的红葡萄色打褶宽松长裤，正巧西雅图市中心店在拍卖这款长裤，不过店里却没有她能穿的尺寸，售货员连问了五家西雅图地区的分店也调不到货，可是售货员知道在一条街以外，某个诺德斯通的对手店里也有这种长裤。
于是，这个售货员便向她的部门主管要了一点钱，走到一条街以外的佛德烈克与尼尔森百货公司去，以原价买了一款同尺码的长裤，然后再走回诺德斯通，以诺德斯通的折扣价卖给这个顾客。
很显然地，诺德斯通在这笔交易中并没有赚到钱，但这是一种投资，因为这个顾客会感谢诺德斯同为她所做的事，所以能让顾客产生对诺德斯通的忠诚度，当她下次想要购物的时候，她自然会想到诺德斯通。
一些情节合理的“英雄”故事，听起来却有几分像是伪造出来的。
最有名、也最常被媒体引用的，当属“轮胎的故事”。
它记述顾客将一组轮胎退回给诺德斯通，售货员心甘情愿地接受退货，并且将款项还给顾客。
大家都知道，诺德斯通并不卖轮胎，然而这是个真实的故事。
事情的来龙去脉是，诺德斯通购并了北部商业公司在阿拉斯加的三家分店，而北部商业公司确有出售轮胎，所以当有位顾客向北部商业公司购买了轮胎，而像诺德斯通要求退货时，诺德斯通真的受理了这项要求。
这种夸张的做法，强化并将英雄故事渲染成神话。
爱德华·梅尔曾在《直销市场杂志》上写道：
“那些（英雄）故事，是一则则关于便利、省力、省时股市的现代预言，诺德斯通的服务之所以会常常被强调、会这么吸引人，决不是出于一种把顾客惯坏、含糊笼统的温情主义，而是一种不可或缺的服务品质，让购物变得更便利，甚至是一种令人无法想象的便利。
诺德斯通确实帮助消费者节省了不少时间。
”
主顾们对诺德斯通的忠诚度，亦令人无法置信。
这些顾客可能会搬迁到没有诺德斯通分店的地区，但这并不代表他们会断了和诺德斯通之间的关系。
举个例子来说，德州北柏林顿易物站铁路公司的董事长兼首席执行主管杰利·葛林斯坦先生，原来是土生土长的西雅图人，后来因为工作关系，举家搬到德州达拉斯市去。
葛林斯坦就曾表示说：
“我们居住的达拉斯市，并没有诺德斯通的分店，所以当我们有机会来到设有诺德斯通分店的城市时，我们一定会到那里去购物。
”
诺德斯通之所以能够成功，是因为它遵循了以下的原则：
●诺德斯通给予员工相当大的自主权，他们可以自由地去做决定，而管理阶层也愿意去接受院工作所做出的决定。
将权责委托分配给员工，是领导艺术的座高表现。
●诺德斯通期许、倡导、要求并鼓励每个站在第一线的员工，能够自动自发地去做事情，也允许他们拥有自己的想法。
●因为诺德斯通愿意将决定权交给卖场里的售货员，所以顾客所感受到的，就像是在小店里和老板打交道一样。
●最佳的诺德斯通售货伙伴，都会确实地去位顾客做好每件事情，然后让顾客心满意足，快快乐乐地走出诺德斯通。
●存货的充裕与否，亦是衡量客户服务的要项之一。
为了让售货伙伴们更好做生意，诺的丝状的库存不论尺寸或样式都很齐全，每个人都可以找到自己想要的东西。
●具有高度成就动机的员工，常会有“英雄般”的故事发生，也就是不需要顾客提出要求，且不管任务多么艰辛，他们都可以让客户们满意，，这也深植在诺德斯通的成功秘诀之中。
●并不是每个人都适合在诺德斯通工作。
诺德斯通对员工的要求及期许很高，但是如果你喜欢在一个没有活动限制的公司工作，相信这会是个好地方。
三个商贩卖水果
有一个老太太去市场买菜，买完菜路过卖水果的摊位边上，看到有两个摊位上都有苹果在卖，就走到一个商贩面前问道：
“苹果怎么样啊”?
商贩回答说：
“你看我的苹果不但个儿大而且还保证很甜，特别好吃”。
老太太摇了摇头，向第二个摊位走去，又向这个商贩问道：
"你的苹果怎么样?
"
第二个商贩答：
“我这里有两种苹果，请问您要什么样的苹果啊?
”“我要买酸一点儿的。
”老太太说。
“我这边的这些苹果又大又酸，咬一口就能酸的流口水，请问您要多少斤?
”“来一斤吧。
”老太太买完苹果又继续在市场中逛。
这时她又看到一个商贩的摊上有苹果，又大又圆，非常抢眼，便问水果摊后的商贩：
“你的苹果怎么样”?
这个商贩说：
“我的苹果当然好了，请问您想要什么样的苹果啊?
”老太太说：
“我想要酸一点儿的。
”
商贩说：
“一般人买苹果都想要又大又甜的，您为什么会想要酸的呢?
”
老太太说：
“我儿媳妇怀孕了，想要吃酸苹果。
”
商贩说：
“老太太，您对儿媳妇可是真体贴啊，您儿媳妇将来一定能给你生个大胖孙子。
前几个月，这附近也有两家要生孩子，总来我这买苹果吃，你猜怎么着?
结果都生个儿子。
您要多少?
”
“我再来二斤吧。
”老太太被商贩说得高兴的合不拢嘴了，便又买了二斤苹果。
商贩一边称苹果，一边向老太太介绍其它水果：
“橘子不但酸而且还有多种维生素，特别有营养，尤其适合孕妇。
您要给您媳妇买点橘子，她一准儿很高兴。
”
“是吗?
好，那我就再来二斤橘子吧。
”
“您人真好，您儿媳妇摊上了您这样的婆婆，真是有福气。
”商贩开始给老太太称橘子，嘴里也不闲着。
“我每天都在这摆摊，水果都是当天从水果批发市场批发回来的，保证新鲜，您儿媳妇要是吃好了，您再来。
”
XX文库-让每个人平等地提升自我 “行。
”老太太被商贩夸得高兴，提了水果，一边付账一边应承着。
三个商贩都在贩卖水果，但结果却不同。
Service2.0:
It'saboutsatisfyingcustomers
COMPANIESmaybetemptedtoturnablindeyetoservicequalitysinceitisnotsomethingthatisdirectlyreflectedonthebalancesheet.
Yetconsumers-especiallythoseburntbyabadexperience-knowalltoowellthatservicequalityisavitalingredientthatwillkeepcustomerscoming,andensuresthatabusinessthrives.
Foryears,officialbodieshavebeenworkingwithcompaniestoliftservicestandards,andthebarhasbeengettinghigherascustomersgetmorepicky.
In2005,theCustomer-CentricInitiative（CCI）waslaunchedtoencouragefirmstobecommittedtoserviceexcellenceandtotaketheleadinraisingservicestandardsintheirindustry.
TheCCI,partoftheGotheExtraMileforService（Gems）Upmovement,startedmodestlywith20retailers.
ItisrunandsupportedbySpringSingapore,theNationalTradesUnionCongress,theWorkforceDevelopmentAgency,theSingaporeTourismBoardandtheInstituteofServiceExcellenceattheSingaporeManagementUniversity.
Companiescantapfundingassistanceofupto70percenttodevelopservicestrategiesandblueprints,setservicestandards,reinforceservicesystems,conductserviceauditsandcertifytoSingaporeServiceClass,amongotherthings.
Technologicalsupportinrelevantareaswillalsobeavailable,provideditimprovescustomerservicelevels.
Todate,morethan430companies,9,000establishmentsand150,000serviceprofessionalsfromsixservicesectors-retail,foodandbeverage,healthcare,transport,hospitalityandtravel-haveparticipatedintheinitiative.
MsChoySauwKook,co-chairoftheGemsUpCommitteean
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