人力资源讲座.docx
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人力资源讲座
第一讲人力资源主管：
一、人力资源主管应该扮演的角色
1、公司的战略合作伙伴：
站在公司的角度上看问题，向老板一样去思考全盘的问题。
2、必须是一个行政方面的专家：
需要精通档案、员工信息管理，招聘、培训、考核、薪资都有规范的流程。
3、人力资源领域的技术专家：
对同行同职位员工的薪水非常了解，包括不同的城市同行的薪资。
4、内部攻关的高手：
协调各部门关系及上下级之间的关系。
二、人力资源主管必须具备的特质及能力
1、高度的整合能力：
薪资调整、各部门之间考虑成本整合，奖励措施的制定，员工思想动态把握。
2、良好的策划能力：
组织招聘、培训，组织活动。
3、良好协调能力：
协调好上下级的关系，协调好各部门经理及员工之间的关系。
4、高度的行动力：
广结人才，在公司有新项目要开发时，以最快的速度组建团队。
5、具有规范化的能力：
规范所有的流程，包括员工招聘、培训，绩效考核，奖金核算等，所有的考核都应该有相应的表格，并且标准化。
6、创新意识及创新能力。
7、高度的意志力：
当推出新的考勤制度或新的薪资政策遇到阻力时，要不畏坚难，意志坚定。
8、良好的职业道德：
对公司高层未确定、未下发文件的人事调动或升迁守口如瓶。
三、人力资源主管所必须具备的技能
人力资源主管所必须具备的技能分为以下几个层面：
高层（战略层）、中层（管理工作）、基层（日常工作）
战略层技能：
1、配套公司的发展战略制定人力资源管理战略，注意是否需要调整公司组织结构。
2、做好人力资源结构设计：
比如：
男女比例、年轻人与老年人的比例、省级/地域结构、兵将数量结构、
生产/研发/营销人员比例结构
管理层技能：
六个方面（选、训、考、用、留、薪资福利）
1、选：
招聘。
管理人员应对公司的人力资源进行盘点，统计公司人才需求。
通过自己或公司的人才资料库、外部的各种渠道，经过面谈、测评、筛选等程序为公司招聘合适的人才。
2、训：
培训。
1）全球所有大学设立的科系总数约为400个，而全球所有的工种约为17万个。
所以任何一个员工在上岗之前都必须经过系统的培训。
2）管理人员必须建立有效的员工培训体系、绩效考核体系及公司的年度培训计划和目标。
3）为了节约人力资源成本，应在公司内部培养一批兼职的培训师，培训师的人数为公司总人数的1%~2%，培训师能做好培训计划，能自编教材。
3、考：
考核。
1）如何使考核项目与公司的战略、客户满意度、各部门需求合理配套。
2）考核关键：
指标量化，具体数字定多少，KPI分解到人。
3）考核方式（360度考核法、平衡考绩表）的选择及考核周期的制定。
4）考核数据如何收集，考核的成果如何运用。
注：
名词解释
KPI：
关键绩效指标KeyPerformanceIndicators
企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
360度考核法
“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英代尔公司提出并加以实施运用。
该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效。
但是在实际应用中，企业经常发现360度考核法效果不佳。
原因何在?
笔者通过长期的管理谘询实践发现，一个深层的原因是犯了形而上学的错误──360度考核法的本意是让最了解情况的人而不是所有的人来做评价，可是人们往往不分青红皂白地让所有的人来考核所有的考核要素。
从这个意义上讲“360度考核法≠360度考核”。
4、用：
认用。
1）员工上岗后要注重试用期的培训，关键是前2天和前2个星期。
2）员工的升迁、调用、离职、退休等体系的制定。
5、留：
留才。
1）应用关联矩阵法挑选正确的人才。
2）留才策略：
持股、分红、生涯规划等。
注：
名词解释
关联矩阵法：
关联矩阵法是常用的系统综合评价法，它主要是用矩阵形式来表示个替代方案有关评价指标及其重要度与方案关于具体指标的价值评定量之间的关系。
6、薪资福利。
1）对员工进行能力评测，做薪资调查，熟知国家规定的三险一金（养老保险、医疗保险、失业险，住房公积金）。
2）制定岗位说明书，根据岗位说明书制定各岗位工资。
四、人力资源主管如何争取公司内部的支持
1、高层支持：
1）让自己站在高层的角度上去思考问题，更多的时候为公司考虑问题。
2）做好内部参谋，获取高层支持。
2、部门主管支持：
1）与各部门主管多沟通，多交流，了解各部门的实际需求。
2）尽可能多的帮部门主管解决工作中的实际问题，尽量避免强制执行各项规章制度。
3）成为各部门主管的绩效管理顾问，及时给部门主管提醒员工绩效考核该有的奖罚。
3、员工支持：
1）成为员工最忠实的朋友，对员工的士气，心里状态及变化及时了解并做出相应的对策。
2）对员工内部的小团体有一定的了解，并定期组织一些活动，丰富员工的业余生活。
比如：
对于爱下棋象棋的团体举行象棋比赛、定期的篮球赛等。
五、人力资源主管如何运用外部资源
1、借用三类专业的咨询顾问公司：
1）借用在人才方面有专长的咨询公司帮助公司建立人力资源体系。
2）借用在培训方面有专长的咨询公司帮助公司培训员工。
3）借用在电脑系统集成方面有专长的帮助公司建立人力资源软件系统。
2、顾用专家学者做顾问或定期参加他们组织的培训来提高员工水平。
3、通过媒体、网站、猎头公司等途径为公司招聘合格的人才。
4、参加人力资源主管的团体，互相交流，吸取别人的经验来提高公司的人力资源管理水平。
六、如何学习人力资源管理
1、系统的培训：
买系统的书和光盘进行学习或参加外部培训。
2、请专业公司协助你做人力资源规划，帮助你快速成长。
注：
人力资源部门的工作：
挑选人才——》培养人才——》——》留住人才
第二讲如何借用人力资源管理的工作来培养职业化的队伍:
一、挑选人才的要点：
1、人的价值体系：
一个人对世界、工作、人际关系的看法（价值观）。
通过一些问题检验一个人的价值观及信念，寻找与企业文化相符合的人。
2、挑选人才的能力和专长：
1）具有潜质的人加以培养。
2）具备有专长及丰富经验的人即插即用。
3）人才挑选：
留：
表现好，潜力好的人恰谈：
现在表现好，未来潜力不好的人
培训、锻炼：
现在不好，未来潜力好的人开除：
现在表现不好，无潜力的人
二、人才怎么介定等级：
人才直变：
1）单一技术人才（精通一门技术）“1”字型人才
2）潜度通才（各方面知识都懂一点，但不精通）“一”字型人才
3）多功能技术人才（各方面知识都精通）“V”字型人才
4）有沟通协调能力的多功能技术人才“U”字型人才
5）职业经理人“井”字型人才
6）总裁具有宏观控制能力的综合经营者“米”字型人才
职业经理人的任务：
1）能建设团队并领导团队
2）能在岗位范围内建立工作程序和标准
3）自己能依照程序和标准进行工作
4）能有效培养和激励部属
第三讲如何培养出色的职业经理人团队：
职业经理人必须具备的四大类十二项管理技能：
职业经理人在建立团队挑选人才时就像挑选种子一样，只有挑选到了合适的种子，并给它一片适合成长的土壤，让其自由成长，才能建立理想的团队。
一、专业风采：
1、主持会议
1）做为一名职业经理人一定会主持很多不同的会议，在主持会议时要学会会场气氛的调控，会议时间的把握。
2）根据不同的会议调整自己的状态，比如：
年度会议、培训会议、经销商会议、记者招待会等。
2、沟通和表达能力
1）沟通和表达能力主要应用于商业谈判、与上家争取资源、公共关系、部属指导等。
2）沟通的方式：
单向沟通：
发布命令及信息，指导部属，培训员工等
双向沟通：
讨论问题，与客户及员工的交流，销信产品等
多向沟通：
圆桌会议，多人讨论及互动等
3、个人管理
1）时间管理彼得.杜鲁克说过：
一个经理人如果无法管理自己的时间他便无法管理一切。
经理人在管理公司时往往会觉得压力很大，为了缓解压力就需要更加合理的按排自己的时间。
压力：
未完成的心事，心理学分析出来的结果。
2）做好职业生涯规划
3）做好个人进修计划
每年读12本~24本书，并参加四次培训
订阅四本杂志：
宠观经济类、管理类、自身专业类、自己爱好类
二、思维技能：
1、拟定计划的能力
①、计划的三种类型：
1）目标型计划（该计划的要达到一个什么目标）
2）身体力行型计划（经常要这么做的，类似于工作流程）
3）问题型计划（该计划需要解决一些什么问题）
目标：
怎么设定目标，什么是合理的目标，目标必须明确、具体、可衡量、数字化、可完成、合理化并且有时间限制。
②、拟定计划的程序
必须学会的工具：
心理图像法、脑力激荡法、目标树
2、决策
决策的程序怎么做？
做决策之前要注意：
有没有原则可循，是否需要修改以前的原则，需不需要建立新的原则
决策的工具：
十等分法、加权指数法、矩阵法
3、如何解决问题
拿破仑说过：
我的字典里没有难字，困难只是在验证一个人的伟大程度。
天底下没有问题的人只有两种人，一种没有出生，一种死了。
解决问题的工具：
鱼骨图、80/20定律、帕雷多图、YES/NO逻辑分析法
工具说明：
PDCA循环：
PDCA循环又叫"戴明循环"，简称"戴明环"。
熟练掌握和灵活运用PDCA循环方法，对于提高质量管理体系运行的效果和效率十分重要。
PDCA循环的内涵：
IS09001：
2000标准0.2条款的"注"指出，PDCA方法可适用于所有过程。
其模式可简述如下：
P--策划：
根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；
D--实施：
实施过程；
C--检查：
根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；
A--处置：
采取措施，以持续改进过程业绩。
SMART法则：
Smart法则指的是在制定目标的时候所应该遵循的五项原则
S：
这里指的是目标一定要确定不能够模糊。
M：
目标的可度量性。
制定的目标一定是可以度量的。
A：
目标的可实现性。
一个目标必须是可以实现的，或者说经过努力是可以实现的。
R：
目标应该是结果导向型的。
即一切努力都是为了一个结果,而不是为了行动。
T：
目标是有实效性的。
即一个目标只有在一定的时间段内才有意义。
根据SMART原则制定的目标须符合下面的形式：
所制定目标起码要包含“要干什么”“结果是什么”“条件是什么”“什么时间”等要素，在具体应用SMART原则的过程中，要充分考虑所研究问题的具体情况，制定出现实可行的工作目标。
脑力激荡法（头脑风暴法）：
（BrainStorming）•1941美国奥斯朋（Dr.AlexF.Osborn）所创。
利用创造性想法为手段，集体思考，使大家发挥最大的想象力。
•根据一个灵感激发另一个灵感的方式，产生创造性思想，并从中选择最佳解决问题的途径。
•不可批评与会中人的创意，以免妨碍他人创造性之思想。
鱼骨图：
鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。
鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。
鱼骨图原本用于质量管理。
问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。
因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。
同时，鱼骨图也用在生产中，用来形象地表示生产车间的流程。
80/20定律：
在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。
即百分之八十的价值是来自百分之二十的因子，其余的百分之二十的价值则来自百分之八十的因子。
80/20法则也被推广至社会生活的各个部分，且深为人们所认同。
例如，在企业中，通常认为它80%的利润来自于20%的项目或重要客户；经济学家认为，20%的人掌握着80%的财富；心理学家认为，20%的人身上集中了80%的智慧；推而广之，我们可以认为，在任何大系统中，约80%的结果是由该系统中约20%的变量产生的。
帕雷多图：
帕雷多图采用直方图的形式，根据问题的相对频率或大小从高往低降序排列，帮助我们把精力集中在最重要的问题上。
三、组织技能：
1、团队建设的能力
团队代表两个以上的人集中力量为共同目标而奋斗，成员之间运用标准的共同方法，互相信赖，
互相支持和帮助。
团队发展的三个阶段：
1）凝聚期2）成熟期3）稳定期
2、领导技巧：
因材施教
部属的状况一般分为以下四种：
1）有工作意愿，有能力2）有工作意愿，但能力不强
3）有工作能力，没意愿4）没工作能力，没工作意愿
判断你的部属是属于上面哪一种状况，根据不同的状况分配不同的工作。
3、如何激励和培养部属:
制定一些比较新颖的奖惩措施，给员工多一些培训机会。
四、绩效管理
1、如何制定各种工作标准
1）制定的工作标准要包括：
期望结果、目标、程序如何做等
2）工作标准的制定：
回归原点，一切从头思考，尽量做到化神奇为腐朽，化繁为简。
3）制定工作标准应从五个方面着手思考：
Q、数量和质量C、成本控制D、交期和速度
N、过程中人员的士气和态度怎么维持S、安全以及服务
2、成果控制
检查成果与所制定的标准之间的差异。
检查工具选择：
图胜于表，表胜于条文，条文胜于长篇大论。
3、绩效考核
1）制定绩效指标
2）绩效反馈：
将反馈回来的考核结果与所制定的指标进行比较
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ID:
05428229
yuexiquan发表于：
2008-11-2918:
57:
40
第2楼
第四讲战备人力资源管理
人力资源管理与人事管理最根本的区别：
人力资源管理经理在考虑问题时会有一个长远的思考，具有战略性的眼光，他会将人力资源的规划与公司的战略充分的结合在一起。
一、战略的两个层面
1、从公司产品线来分为：
公司战略
2、从产品线内部往下分为：
竞争战略
二、公司战略的三种形式
1、稳定战略：
公司经过一定的发展后市场区域饱和，订单平稳，客户关系正常，产品质量稳定等各方面都处于平稳状况时所执行的战略。
由于公司各方面都处于稳定状态，年轻的中层人员得不到很好的锻炼，这样会导致员工跳槽。
这时人力资源部的工作重点应放在员工的激励和员工的生涯规划上。
激励的重点应该放在公司发展的规划和企业文化的培训以及员工技能的培训上，而不是加薪和升职。
2、增长战略：
抓住现有的市场机会，利用公司内部资源，不断发展和壮大自己所执行的战略。
增长战略分为：
内部增长和外部增长
内部增长：
1）市场开发：
同一种产品开发多个市场，比如：
可口可乐，KFC等。
2）产品开发：
针对同一个市场，提供多种产品，不断研发出新的产品。
在市场开发的情况下人力资源部应该做什么？
1）员工的培训：
主要培训营销人员，培训他们对公司的认知，对产品的了解及相关的营销技巧。
2）员工的挑选：
挑选合适的营销人员冲锋陷阵。
在产品开发的情况下人力资源部应该帮什么？
1）员工的培训：
主要培训技术人员，培训他们技术方面的知识加快新产品的开发。
2）知识管理：
新产品出来后知识产权的保护，并将新产品的产品知识汇集成册。
外部增长：
外部增长就是通过兼并或收购等资本运营的手段进行扩张，兼职或收购后应注意两家公司企业文化的整合。
3、缩减战略：
由于受到严重的外部竞争，适当的缩减自己的产品线和做出不同程度的裁员。
裁员计划的核心：
人力资源部应先了解公司的未来战略，然后评判公司未来所需的人才，再根据公司现有的人才库来制定裁员计划及标准。
切记：
千万不能以年龄为标准。
三、竞争战略的三种形式
1、集中战略：
把所有资源、时间、精力集中在一起，力求在一个领域做强做大，不求多元化发展。
人力资源部要认真审视公司各项人力资源规章制度的执行程度，审视所有的人力，物力，财务是否充利用。
2、差异化战略：
企业努力使自己与别人不一样，提供差异化的产品与服务。
1）建立一支特别能创新的队伍，人员来自公司的各个部门。
2）该团队在人力资源的结构上应该多元化：
*年龄多元化*地理来源多源化*学历多元化：
学历高低及毕业学校
3、成本领先战略：
在保证产品质量和服务的前提下，成本比对手低。
1）人力资源部要关注人员的选拔和配置，把最合适的人放在最适合的位置上，节约人员成本。
2）通过工作分析知道工作对工作人有什么要求，然后测评工作人是否达标，不滥竽充数。
第五讲招聘的技巧
一、招聘如何给公司带来竞争优势
1、省钱，节约人力资源成本，招对正确的人才。
2、吸引合格的人才来公司
3、降低员工流失率。
员工流失率=这一年流失的总人数/【（年头来的人数+年尾的总人数）/2】
4、帮助公司创建一支文化上多样化的队伍。
二、招聘规划
1、识别工作空缺，确认该职位是否真的需要招人。
2、确认该职位确实需要招人后，怎么弥补工作空缺？
是需要应急的员工，还是需要常久的员工？
如果是临时应急，解决办法：
1）职位承包出去2）找临时工3）租用别人的资源
3、确认是常久职位空缺后，再选择是从内部招还是从外部招，尽可能的从内部发掘。
尽量不要用空降兵，这样会打击内部员工的积极性和上进心。
4、辨别招聘目标的整体在哪？
就是说从哪群人里面招：
比如：
大学生，对手公司，公司内部等。
确定目标整体位置后，再采用相应的招聘渠道。
5、通知目标整体，用什么样的方式让他们最快知道：
比如：
猎头公司、报纸、招聘网站、招聘会、员工内部推荐等。
注：
员工内部推荐应给予相应的奖励，我们可以实行自助餐福利计划，奖公司所有的奖励列成清单（40~50项），让员工自己挑选，可以包括：
健身卡、游泳卡、旅游套餐、海外培训等。
自助餐奖励不能过重，这样会导致员工工作的重点会倾向于人才推荐，而忽略了本职工作。
6、会见后选人，对其进行面试。
三、招聘过程中人力资源部应该做什么？
1、规划整个招聘过程。
2、实施整个招聘过程。
3、评价整个招聘过程。
四、招聘过程中一线经理应该做什么？
1、辨认招聘需要，确定该职位空缺是本部门确切需要的，部门内部无法填补。
2、向人力资源部传达招聘需要，招聘需要应提前90天向人力资源部提交。
3、要参与招聘活动，向后选人实事求是传达公司有关信息。
注1：
员工离职232原则：
2：
上班两个星期后，发现公司招聘时所说的和实际情况不一致，这时候容易离职。
3：
三个月试用期以后，发现团队氛围和企业文化自己不适应，这时候容易离职。
2：
工作两年后，发现在公司没有职业生涯规划，无法轮换和升迁，这时候容易离职。
注2：
部门经理在招聘时要传达的信息包括：
1、描述公司是干什么的
2、提供有关的事实及根据：
人数、部门、销售额等，客户名称及赢利要保密
3、正确描术公司历史4、准备描述空缺的职位，工作的内容
5、描术工作的环境6、对于求职者的个人发展要绕开7、留足够的时间让求职者提问
注3：
招聘时应确定自己的门槛：
硬件还是软件？
1、硬件：
学历、工作经验、营销能力
2、软件：
沟通能力、协调能力、企业文化敏感度
在设立招聘门槛时要慎重考虑所招的职位是对硬件要求高一些，还是对软件要求高一些，根据具体要求设立门槛，硬件永远比软件好培训。
举例（招聘门槛）：
美国西南航空招聘举例。
门槛：
是否有服务意识，是否懂得尊重人。
1992年美国西南航空飞速发展，人力资源部下子就多出了两万多个职位，这些职位包括：
空中小姐、空中少爷、飞行员、飞机维修师、地勤人员、各服务点卖票人员等，当招聘消息发出去以后，很快每个职位上都有很多人来应聘。
西南航空的人力资源部把符合要求的人20个分成一组，放在同一间屋子里进行面试。
给每个应聘的人员3分钟时间，让他们说：
“我叫什么，我是来干什么的，我的特长是什么等。
”很快第一轮面试就完了，人力资源部从每一组中都有挑选出了符合要求的四到五个后选人。
请问：
第一轮面试人力资源部让每个人演讲，看的是什么？
表达能力？
自信度？
仪容仪表？
答：
西南航空人力资源部在面试时用了声东击西的面试方法，当一个人在上面演讲时，人力资源部的人其实在观察下面的19个人，看他们有谁在交头结耳，有谁是事不关己的样子，又有谁在认真的听别人演讲。
西南航空是一家服务性的公司，他要看自己的员工服务意识怎么样，是不是尊重别人！
第六讲面试的技巧
面试的技巧包括：
行为表现、面试的目标、面试前的准备、有效的面试技巧、面试后的评估
一、行为表现：
过去的行为能预见未来
在面试中不断的问求职者过去做过什么事情，怎么做的，结果是什么？
这个称之为行为表现面试。
STAR行为表现面试方法：
S：
情景。
你过去是在什么情景下做的这件事。
情景越差，成功的含金量越高。
T：
目标。
你之前做这件事情的目标是什么？
A：
行动。
你为了做这件事情做了些什么，采取了哪些行动？
R：
结果。
最终的结果是什么？
注：
在行为表现面试时怎么区别求职者的谎言？
1、真话、实事有以下几个方
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