华润置地组织管控.ppt

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1华润集团组织结构华润集团组织结构2华润集团愿景华润集团愿景华润集团愿景：

借助主营行业的发展，带动华润集团整体协同发展，建设成为在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业主营行业分布：

已经成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，从事的行业都和大众生活息息相关，主营行业包括地产、零售、啤酒、食品、纺织、电力等企业精神和内涵：

诚信、务实、专业、团队、积极、创新华润集团特点的提炼：

n70年历史的深厚文化和组织的沉淀n在香港市场竞争中成长的大型国有控股企业典范n产业多元、和而不同、兼容并包、有着强大的资源整合和协同的能力n追求持续发展、秉持诚信和规则、讲究绩效精神、推崇创新、以人为本3华润置地区域定位华润置地区域定位截至2007年12月31日，华润置地有限公司的总资产达475亿港元，净资产达236亿港元，07年销售收入超过56亿港币。

4华润置地愿景华润置地愿景n在中国内地提供高品质的楼宇产品和服务，实施差异化的产品设计和综合服务，持续提升地产价值链的生产力，塑造华润置地企业品牌和项目品牌n满足中等收入以上消费者日益提升的住宅需求、品牌零售商对营业场所以及高端企业对写字楼的租赁需求，成为中国地产行业具竞争力和领导地位的综合型地产公司华润置地有限公司愿景：

致力于提供优质产品与服务的专业地产公司战略要点描述：

战略目标：

几点解读：

n住宅和零售物业是主要发展业态n五年或更多一些时间进入行业前三名n净资产回报率10%以上n综合型的地产公司，坚持多业态地产开发和持有物业两块业务，同时逐步放大中高端持有物业的贡献比例，在这一点上来说，置地有着其他开发商所不具备的独特优势n在土地储备方面，考虑到发展目标，采取了相对积极的策略，但同时在财务方面保持稳健5华润置地战略分布华润置地战略分布6华润置地总部组织架构董事长总裁设计管理部工程管理部商业管理部资金及投资者关系管理部财务管理部战略运营部人事行政部物业管理部审计部投资决策委员会产品决策委员会招投标管理委员会法务部产品研发设计管理工程管理成本管理采购管理商业策划招商管理商业运营商业资产管理融资管理投资者事务管理财务管理税务管理资金管理IT信息化战略管理项目发展运营管理营销管理增值服务管理人力资源管理品牌管理物业管理危机管理审计管理法务管理7华润置地城市公司标准组织架构图说明：

说明：

部门设置原则：

部门设置原则：

1.此组织架构为华润置地城市公司标准组织架构，各城市公司可依据此架构，根据自身情况，作适当的微调，但必须经华润置地公司审批；2.若城市公司同时运作2个（含）以下的项目：

可不设置工程管理部，工程管理职能由项目管理部分管副总牵头组织工程品质小组，行使工程管理职能；可不设置客户服务部，在物业公司设置客户服务线，行使客户服务职能；在成本管理部或者行政管理部或财务管理部设置法务人员；可不设行政管理部，由人力资源部代行。

规模扩大时，成本管理部的招标采购职能转移至工程管理部行使。

3.若商业仅仅作为住宅配套项目，且体量小于10000平米，则配套商业策划由市场营销部行使（若城市公司设置商业运营委员会，则由商业运营小组运作住宅配套商业的策划与招商），商业运营职能由市场营销部行使；若开发纯商业项目或商业综合体项目，可成立商业运营线运作商业策划与招商；4.市场营销部销售职能线、项目部、设计管理部、成本管理部可设置行政助理，其它部门不设置行政助理。

5.各城市公司统一设置投资决策委员会、招投标委员会、产品决策委员会、商业运营委员会，其它专业委员会可根据自身情况灵活设置。

高层设置原则：

高层设置原则：

1、单项目公司最多设置1-2名助理总经理/副总经理；运作2-4个项目的公司可设置2-3名助理总经理/副总经理；运作4-6个项目的公司可设置3-4名助理总经理/副总经理；2、建议助理总经理和副总经理兼任部门经理，各部门助理经理/副经理兼任本部门主管或者专业技术岗位。

8华润置地无锡公司组织结构无锡公司原组织结构：

8无锡原架构与合肥公司有点相似，工程部实际承担了项目职能，合约部的成本职能仅限预结算，开发部主责报批报建，配合土地获取，公司运营职能缺失。

9华润置地无锡公司组织结构赛普为无锡公司设计的最新组织结构：

9调整后的无锡公司组织结构，技术管理部负责设计管理和工程管理职能，项目发展部负责土地获取和报批报建职能，营销管理部负责策划和销售职能，总经办负责运营和行政职能。

项目的横向推动主要由项目部经理负责，为“基于产品线下的项目制”，未来将向“弱矩阵”项目管理模式转化。

10赛普公司对原结构未进行调整，只是在原有基础上，强化了一些职能：

合约部包含采购和成本管理职能，企发经营部包含项目拓展、报批报建、运营管理职能，物业公司包含客户关系职能和物业职能，设计部包含设计管理和工程管理职能，市场营销部包含策划和销售职能。

项目的横向推动主要由项目部经理负责，为“弱矩阵”项目管理模式。

华润置地上海公司组织结构1011华润置地成都公司组织结构成都公司原组织结构：

11总经理总经理助理总经理助理总经理助理总经理助理总经理开发部开发部工程管理部工程管理部城西项目部城西项目部绵阳项目部绵阳项目部翡翠城翡翠城三期项目部三期项目部翡翠城翡翠城四期项目部四期项目部财务部财务部成本管理部成本管理部二十四城二十四城一期项目部一期项目部凤凰城凤凰城一期项目部一期项目部翡翠城营销部翡翠城营销部二十四城营销二十四城营销部部凤凰城营销部凤凰城营销部城西营销部城西营销部营销总监营销总监设计管理一部设计管理一部设计管理二部设计管理二部总建筑师总建筑师景观景观设计工程部设计工程部总经理办公室总经理办公室客户服务部客户服务部人事行政总监人事行政总监商业运营部商业运营部运营管理部运营管理部商业项目总监商业项目总监物业公司物业公司12华润置地成都公司组织结构赛普为成都公司设计的最新组织结构：

12赛普公司对成都公司的组织结构调整，主要是进行了专业整合，同时充分考虑了公司原有人力资源状况。

各项目经理也承担了项目计划的横向推动，为“弱矩阵”项目管理模式。

对于成都万象城项目（建筑面积32万平米），成都公司设置了商业项目总监，由其通过项目计划，协调各部门完成工作。

开发阶段开发阶段营运阶段营运阶段项目公司架构，根据项目不同项目公司架构，根据项目不同阶段的不同需要灵活划分部阶段的不同需要灵活划分部/组职能组职能按目标客群细分职能，便于对按目标客群细分职能，便于对客群诉求的分析把握客群诉求的分析把握阶段性设立政策组和租户协调阶段性设立政策组和租户协调部，实现客户个性化服务（一部，实现客户个性化服务（一条龙服务）条龙服务）专设推广部负责品牌形象传播专设推广部负责品牌形象传播（该阶段主要致力于服务招商（该阶段主要致力于服务招商/招租及创品牌知名度）招租及创品牌知名度）一流顾问团队形成对组织架构一流顾问团队形成对组织架构有益及必要补充有益及必要补充华润置地深圳公司组织结构（开发阶段）深圳深圳华润中心中心万象城，占地万象城，占地7.6万平方米，建筑面万平方米，建筑面积48万平方米，是目前深圳最大、全国最具示范效万平方米，是目前深圳最大、全国最具示范效应的的超大型室内超大型室内购物中心，集零售、餐物中心，集零售、餐饮、娱乐、休、休闲、文化、康体等文化、康体等诸多功能多功能为一身一身。

营运阶段营运阶段设置营运部，紧密联系和服务租户，作为纽带联设置营运部，紧密联系和服务租户，作为纽带联络华润中心各部门服务租户及消费者络华润中心各部门服务租户及消费者物业工程、安全、客服（清洁绿化消杀）与营运、物业工程、安全、客服（清洁绿化消杀）与营运、推广等部门在管理上并属华润中心，形成内部紧推广等部门在管理上并属华润中心，形成内部紧密协作密协作各部门围绕客户进行内部分工和职能设置，体现各部门围绕客户进行内部分工和职能设置，体现“运营商运营商”角色定位，包括：

角色定位，包括：

营运按楼层管理和服务店铺（租户）营运按楼层管理和服务店铺（租户）招商按租户业态业种划分小组招商按租户业态业种划分小组ITIT部专设技术支持热线部专设技术支持热线物业专设物业专设“呼叫中心呼叫中心”，聚焦客户投诉，聚焦客户投诉营运、招商、推广紧密协作促租户业绩增长营运、招商、推广紧密协作促租户业绩增长拟成立顾客服务中心（含拟成立顾客服务中心（含VIPVIP服务）强化消费者服务）强化消费者服务服务华润置地深圳公司组织结构（营运阶段）当前架构当前架构多项目开发与经营并举的城市公司架构雏形，并体现市场多项目开发与经营并举的城市公司架构雏形，并体现市场/客户导向客户导向以经营职能为主的推广、以经营职能为主的推广、ITIT、市场等部门前置到经营一线，提升和保持市场敏感度、市场等部门前置到经营一线，提升和保持市场敏感度“华润中心华润中心”作为内部经营机构，相对独立的同时兼顾二期开发需求作为内部经营机构，相对独立的同时兼顾二期开发需求华润置地深圳公司组织结构（多项目开发经营）华润置地深圳公司组织结构（多项目开发经营）16点评点评11、华润置地总部对各地区公司的管控边界，目前还在讨论之中。

初步思路为战略和专业决策层面、华润置地总部对各地区公司的管控边界，目前还在讨论之中。

初步思路为战略和专业决策层面的管控。

的管控。

22、目前，华润置地总部各部门对于地区公司的管控力度较弱，主要依赖于副总裁、目前，华润置地总部各部门对于地区公司的管控力度较弱，主要依赖于副总裁/助理总裁对于各助理总裁对于各地区公司进行大区分管，对各地区公司第一负责人授权非常大，甚至很多授权要超过万科集团。

这地区公司进行大区分管，对各地区公司第一负责人授权非常大，甚至很多授权要超过万科集团。

这是基于华润置地良好的文化底蕴和优秀的职业经理人团队，为其他企业所不可复制。

是基于华润置地良好的文化底蕴和优秀的职业经理人团队，为其他企业所不可复制。

33、在拿地和战略布局方面，华润置地采取了一贯的、在拿地和战略布局方面，华润置地采取了一贯的“大手笔大手笔”做法，但是在房地产开发方面，华做法，但是在房地产开发方面，华润置地采取了相对稳健的策略，并没有像采取万科的润置地采取了相对稳健的策略，并没有像采取万科的“快速周转快速周转”、金地的、金地的“快速滚动快速滚动”、碧桂园、碧桂园强调强调“快速开发、快速回款快速开发、快速回款”等策略。

这与华润集团长期从事投资型业务，具备较高的风险意识是等策略。

这与华润集团长期从事投资型业务，具备较高的风险意识是分不开的。

分不开的。

44、资金、品牌、文化，是华润置地的三大优势。

如果在确保这三项优势不丢失的情况下，增加新、资金、品牌、文化，是华润置地的三大优势。

如果在确保这三项优势不丢失的情况下，增加新的优势，从而实现房地产业务的全面超越，是目前华润置地需要考虑的问题。

的优势，从而实现房地产业务的全面超越，是目前华润置地需要考虑的问题。