关键业绩指标设立与绩效管理专题培训.ppt

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关键业绩指标设立与绩效管理专题培训关键业绩指标设立与绩效管理专题培训关键业绩指标设立与绩效管理专题培训关键业绩指标设立与绩效管理专题培训二零零三年十月二零零三年十月WerealizethevalueofpeopleTM2培训议程第一部分：

9:

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40人力资源管理战略明晰绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析公司各部门/各级主管、员工在绩效管理体系中的角色和职责定位第二部分：

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20以平衡计分卡为核心的部门绩效管理方法论述综合考虑结果和过程的员工个人绩效管理方法论述案例分析3培训议程第三部分：

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00系统介绍关键绩效指标的定义，及其在公司绩效管理体系、薪酬管理体系和整体人力资源管理体系中的位置和作用机制关键绩效指标的流程确定方法介绍关键绩效指标体系的质量测试体系和关联性考察案例分析第四部分：

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30系统讲述公司指标向部门、团队和个人层面的分解方法体系KPI指标体系的更新和管理案例分析4培训议程第五部分：

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10绩效考核评分中的常见误区绩效考核的及时有效性及考核结果的应用介绍以绩效为导向的企业文化氛围的建立综述5培训目的绩效管理理念的清晰公司业务与管理人员在绩效管理工作中角色的定位部门与个人绩效管理流程的知晓绩效管理与考核的具体技术的掌握6第一部分：

人力资源管理战略明晰绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析公司各部门/各级主管、员工在绩效管理体系中的角色和职责定位7二一部门一部门二部门三流程流程市场产品服务战略目标部门设置流程设置岗位设置绩效管理的基本策略指导战略、部门与流程8绩效管理的基本策略指导部门和个人的绩效管理都是建立在公司战略，流程及其相关的部门设置的基础之上部门的绩效管理的考察维度应放到公司整体的大背景下考虑部门的绩效管理既要考察部门对业绩的实现程度，同时也要考察与其他部门之间的相互协作，以及自身业务管理和员工素质的提高9绩效管理的基本含义绩效是员工对岗位职责的实现程度，反映了员工在岗位绩效是员工对岗位职责的实现程度，反映了员工在岗位上的业绩表现。

上的业绩表现。

业绩表现影响公司目标的实现，直接关系公司的生存和业绩表现影响公司目标的实现，直接关系公司的生存和发展发展不断改善和提高员工在岗位上的业绩表现是人力资源管不断改善和提高员工在岗位上的业绩表现是人力资源管理的出发点和落脚点理的出发点和落脚点建立以绩效为导向的企业文化是越来越多的公司关注和建立以绩效为导向的企业文化是越来越多的公司关注和努力的工作方向努力的工作方向10人力资源管理解决方案-构化与联动效应组织架构和组织架构和宏观业务流程宏观业务流程岗位分析岗位分析岗位评估岗位评估绩效管理体系绩效管理体系薪酬体系薪酬体系培训与发展培训与发展业务战略业务战略企业文化企业文化招聘制度招聘制度晋升制度晋升制度人力资源管理人力资源管理战略战略愿景、使命、价值观愿景、使命、价值观11企业战略方向与绩效指标战略方向战略方向战略意图战略意图业务策略业务策略理解影响成功的关键理解影响成功的关键因素因素关键绩效指标关键绩效指标（KPIs）业务绩效驱动因素分析绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系战略方向战略方向蓝图蓝图价值驱价值驱动因素动因素分析分析韬睿咨询的价值树分析韬睿咨询的价值树分析可以系统、科学可以系统、科学地地建立建立企业、部门以及个人企业、部门以及个人的关键绩效指标（的关键绩效指标（KPI）KPI）12教练教练/辅导辅导薪酬薪酬/激励激励计划计划/指标指标考核考核/评估评估绩效管理的基本操作流程13图例-绩效目标与企业战略的一致性分析PerformanceManagementProcess协助企业根据具体的战略目标明确绩效哲学与流程建立价值树分析体系分析各业务部门的关键业绩对股东价值的驱动优先级制作绩效目标设定表格协助企业制定个人与团队的绩效目标n部门、团队以及个人的绩效目标与企业的战略目标保持一致n员工、团队对企业以及个人的绩效目标的认同程度n建立员工行为与企业价值之间的系统联系CompanyMissionCompanyMissionStrategyStrategyGoalsGoalsBusinessDriversBusinessDriversEmployeesGoalsEmployeesGoalsFunctionFunctionDivisionDivisionCorporateCorporate保持目标的一致性保持目标的一致性EnterpriseBalancedScorecardTopExecutives:

nCEOnBU/StaffFunctionHeadsTop200EmployeesGoalsDerivedfromBusinessPlansSalariedEmployeesBelowOfficerActionPlansTargetsMSGO建立企业的绩效目标制定基本流程，并保证:

nObjectivesnGoalsnStrategynMetricsOGSM=CustomerSatisfactionCustomerSatisfactionFinalize/DevelopCustomerSatisfactionMeasureProduct/ServiceQualityCustomerValueEaseofDoingBusinessUnderstanding/KnowledgeofCustomerNeedsPriceCompetitivenessDeliveryTimelinessFlexibilityCustomerSatisfactionImprovementCreative&InnovativeSolutionsKeyCustomer/ProspectInterviewsDevelopbaselinecomponentsofdataandmeasureLeveragingTechnologyCapabilitiesCustomerServiceSupport&ResponsivenessMeasurement/CommunicationofBenefitsDeliveryForecastingAccuracyProductAvailability&LeadTimeReturns&ReworkAccuracyAccountManagementExecutionResourceAvailability14绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析n激励理论的历史演进过程X理论人是自私的，激励只能靠金钱刺激和经济惩罚亚当斯密泰勒“胡萝卜加大棒”Y理论人是有多种需要的，不断追求自我实现的以满足人的需要作为激励的重要条件“需求-满足”成就动机理论不是满足一切需要都能调动积极性强烈的成功需要洛克/休斯“目标设置理论”15绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析n激励理论的几种主要思想马斯洛“需求层次理论”生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要弗鲁姆“期望理论”F=E*VV是目标效价，指人对目标价值的判断，如果实现目标对人很有价值，人的积极性就高，反之就低；E是期望值指人对目标可能性的估计，如果觉得实现该目标可能性大，就努力争取，激励程度就高，反之就低E和V都是主观的期望管理亚当斯的“公平理论”16绩效管理机构的完善在董事会中组建薪酬绩效委员会,主要职能可以归纳为:

制定公司高级管理人员的薪酬标准，每年根据公司效益和个人业绩及同制定公司高级管理人员的薪酬标准，每年根据公司效益和个人业绩及同行业水平对高级管理层的薪酬方案进行审核，提交董事会审核；行业水平对高级管理层的薪酬方案进行审核，提交董事会审核；负责审查核定员工薪酬分配；负责审查核定员工薪酬分配；向董事会报告有关薪酬事项，并完成董事会交办的薪酬管理的其他事项向董事会报告有关薪酬事项，并完成董事会交办的薪酬管理的其他事项研究讨论并确定公司绩效管理评价体系；研究讨论并确定公司绩效管理评价体系；负责制定高级管理人员绩效管理与考核的标准，并进行考核负责制定高级管理人员绩效管理与考核的标准，并进行考核在公司中组建绩效管理与考核领导小组,主要职能可以归纳为:

对绩效指标进行分解与沟通对绩效指标进行分解与沟通,将公司的目标上传下达将公司的目标上传下达;定期对现有的绩效考核体系进行审阅定期对现有的绩效考核体系进行审阅.根据现状对现有系统进行更新和根据现状对现有系统进行更新和调整调整协调公司各部门组织进行定期的绩效考核评审协调公司各部门组织进行定期的绩效考核评审,监督部门层面业绩考核监督部门层面业绩考核的正常进行的正常进行,协调各部门与人力资源部组织进行个人层面业绩考核的正协调各部门与人力资源部组织进行个人层面业绩考核的正常进行常进行17绩效管理机构的完善绩效管理与考核领导核心小组的构成可以为:

公司总经理公司总经理;副总经理副总经理人力资源部总经理人力资源部总经理绩效管理与考核领导外围小组的构成不仅包括以上成员,还包括各业务与管理部门的负责人18各成员在绩效管理与考核中的角色定位总经理n在董事会的总体要求指导下在董事会的总体要求指导下,明确公司层面的业绩指标明确公司层面的业绩指标n领导公司绩效管理与考核小组领导公司绩效管理与考核小组,将公司目标分解至部门层面将公司目标分解至部门层面;与各与各部门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进行沟通部门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进行沟通,达成一致达成一致n在董事会的总体要求指导下在董事会的总体要求指导下,明确进行部门考核的时间表明确进行部门考核的时间表,监督部监督部门考核的正常进行门考核的正常进行n依据公司绩效管理制度和部门考核结果依据公司绩效管理制度和部门考核结果,领导进行对各部门的综领导进行对各部门的综合业绩表现进行评估合业绩表现进行评估,对部门总经理在本考核期间内的表现进行对部门总经理在本考核期间内的表现进行评价评价n根据公司的人力资源政策根据公司的人力资源政策,与各部门负责人进行沟通与各部门负责人进行沟通,对各部门及对各部门及部门总经理进行必要的奖励部门总经理进行必要的奖励/惩戒惩戒,职位调整或业务职位调整或业务/管理技能培管理技能培训等训等19各成员在绩效管理与考核中的角色定位副总经理n协助总经理与与各部门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进协助总经理与与各部门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进行沟通行沟通,达成一致达成一致n协调分管各部门组织开展业绩考核协调分管各部门组织开展业绩考核,保证考核时间的准确执行保证考核时间的准确执行n协助总经理监督考核流程的正常运行协助总经理监督考核流程的正常运行,保证考核过程的客观公正保证考核过程的客观公正n协助总经理与各部门负责人沟通考核结果协助总经理与各部门负责人沟通考核结果,监督对各部门及部门监督对各部门及部门总经理进行的奖励总经理进行的奖励/惩戒惩戒,职位调整或业务职位调整或业务/管理技能培训等措施管理技能培训等措施的落实的落实20各成员在绩效管理与考核中的角色定位财务部n组织公司财务人员组织公司财务人员,会同公司决策层会同公司决策层,为各部门业绩指标目标值的为各部门业绩指标目标值的制定提供数据支持制定提供数据支持;n结合公司预算体系结合公司预算体系,明确公司对各部门的业绩实现目标的要求明确公司对各部门的业绩实现目标的要求.n在各部门业绩考核中在各部门业绩考核中,协同人力资源部协同人力资源部,提供必要的业绩统计数据提供必要的业绩统计数据n根据公司的人力资源政策根据公司的人力资源政策,协助公司领导与各部门负责人进行沟协助公司领导与各部门负责人进行沟通通,会同人力资源部门落实对各部门及部门总经理进行必要的奖会同人力资源部门落实对各部门及部门总经理进行必要的奖励励/惩戒等惩戒等21各成员在绩效管理与考核中的角色定位人力资源部为公司建议部门业绩考核流程为公司建议部门业绩考核流程,提供业绩管理与考核的工具提供业绩管理与考核的工具（包括包括目标制定的方法目标制定的