人力资源I.ppt

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绩效管理绩效管理绩效考核的种类和方法绩效考核的种类和方法360度考评方法。

度考评方法。

这种考评方法是从多维度对员工的绩效这种考评方法是从多维度对员工的绩效进行界定，综合反应企业部门或员工的业进行界定，综合反应企业部门或员工的业绩。

常用的考评维度有如下四类：

绩。

常用的考评维度有如下四类：

1.上级考评。

上级考评。

考核者的上级对考核者的工作态度和技能考核者的上级对考核者的工作态度和技能水平最为了解，对被考核者的日常工作表水平最为了解，对被考核者的日常工作表现也有记录，所以上级考核是主要的考核现也有记录，所以上级考核是主要的考核形式，其权重占形式，其权重占70%左右。

左右。

2.同级考评。

同级考评。

同级之间的考评权重不易过大，一般占同级之间的考评权重不易过大，一般占10%左右。

左右。

3.下级考评。

下级考评。

由于下级对上级工作的整体性并不能全由于下级对上级工作的整体性并不能全面把握，所以这种考评所占权重为面把握，所以这种考评所占权重为10%左右。

左右。

4.自我考评。

自我考评。

自我考评主观性较强，权重为自我考评主观性较强，权重为10%左右。

左右。

绩效管理的程序与实施绩效管理的程序与实施绩效管理方案的设计绩效管理方案的设计绩效管理方案的内容包括如下几方面：

绩效管理方案的内容包括如下几方面：

1.绩效管理的战略地位。

绩效管理的战略地位。

2.绩效考核体系的构成。

绩效考核体系的构成。

其内容包括：

其内容包括：

考核对象与考核周期、考核机构、考核考核对象与考核周期、考核机构、考核时间与考核程序、考核主体、考核维度及时间与考核程序、考核主体、考核维度及考核权重设计。

考核权重设计。

3.绩效管理循环体系。

内容包括：

绩效管理循环体系。

内容包括：

绩效管理循环体系的作用、绩效面谈的绩效管理循环体系的作用、绩效面谈的目的、绩效面谈沟通的步骤、员工申诉及目的、绩效面谈沟通的步骤、员工申诉及其处理。

如图其处理。

如图6-6所示。

所示。

图图6-6绩效管理循环绩效管理循环经营计划与管理目标经营计划与管理目标绩效计划绩效计划结果反馈结果反馈（绩效面谈）（绩效面谈）绩效辅导绩效辅导绩效考核绩效考核绩效管理循环系统就是通过制度形式绩效管理循环系统就是通过制度形式促使各级管理者承担起人力资源管理的责促使各级管理者承担起人力资源管理的责任，通过管理者与员工共同参与制定绩效任，通过管理者与员工共同参与制定绩效计划，绩效考核、绩效面谈（辅导）以及计划，绩效考核、绩效面谈（辅导）以及绩效结果的反馈过程。

绩效结果的反馈过程。

4.绩效管理制度的制定和实施。

绩效管理制度的制定和实施。

资料归档。

资料归档。

绩效考核的组织程序绩效考核的组织程序绩效考核基本程序分为六个步骤，如下绩效考核基本程序分为六个步骤，如下面所示。

面所示。

制定考核制定考核指标与标准指标与标准进行考核进行考核填表记分填表记分考核结果考核结果的汇总的汇总考核结果考核结果的使用的使用考核沟通考核沟通考核结果考核结果审定审定对考评者和被考评者的培训对考评者和被考评者的培训针对评价者在考核过程中考核者的误差有如下几针对评价者在考核过程中考核者的误差有如下几方面：

方面：

1.心理定势。

心理定势。

2.第一印象。

第一印象。

3.趋中心里。

趋中心里。

评价结果出现评价结果出现“两头小，中间大两头小，中间大”的好好先生。

的好好先生。

4.从众心里。

从众心里。

即使觉得这个人很好，但迫于团体的压力而不敢即使觉得这个人很好，但迫于团体的压力而不敢将自己的观点表露出来，以避免与大家的不一致。

将自己的观点表露出来，以避免与大家的不一致。

5.光环效应。

光环效应。

指在评价员工的绩效时被该员工平时突出的好或指在评价员工的绩效时被该员工平时突出的好或不好的典型事件所误导，而不能综合地对员工的绩不好的典型事件所误导，而不能综合地对员工的绩效做出总体评价。

效做出总体评价。

6.特殊化。

特殊化。

不能在评价标准面前与普通员工一视同仁，以身不能在评价标准面前与普通员工一视同仁，以身作则，自己搞特殊化，认为评价标准是针对普通员作则，自己搞特殊化，认为评价标准是针对普通员工制定的。

工制定的。

7.对比误差。

对比误差。

评价者总是把自己的性格、能力、作风等等与被评价者总是把自己的性格、能力、作风等等与被评价着进行对比，凡是与自己相似的人，总是做出评价着进行对比，凡是与自己相似的人，总是做出较高的评价。

较高的评价。

对被评价者对被评价者被评价者作为绩效评价的主要体现被评价者作为绩效评价的主要体现者也会影响绩效评价的效度和信度。

者也会影响绩效评价的效度和信度。

首先首先，必须消，必须消除对评价工作的消极、抵触心里；除对评价工作的消极、抵触心里；其次其次，员工对自，员工对自己绩效的估计往往与实际有差距，大部分工对自己己绩效的估计往往与实际有差距，大部分工对自己的评价高于其实际的绩效水平的评价高于其实际的绩效水平。

绩效评价的反馈绩效评价的反馈绩效反馈也叫绩效面谈绩效反馈也叫绩效面谈划分为两种情况：

划分为两种情况：

绩效好、令人满意的和绩效差、需改绩效好、令人满意的和绩效差、需改进的两种。

进的两种。

对第一种情况对第一种情况，进行绩效反馈比较容，进行绩效反馈比较容易，谈话双方都比较愉快，主要是与其讨易，谈话双方都比较愉快，主要是与其讨论职业发展规划，提升计划。

论职业发展规划，提升计划。

对第二种情况对第二种情况的绩效反馈是最复杂的，的绩效反馈是最复杂的，在反馈前，必须熟悉将要面谈对象的绩效在反馈前，必须熟悉将要面谈对象的绩效状况和具体的工作表现，有针对性地进行状况和具体的工作表现，有针对性地进行谈话。

谈话。

在绩效反馈时常用的方法有：

在绩效反馈时常用的方法有：

1.消除员工的抵触情绪。

消除员工的抵触情绪。

2.强调具体行为。

强调具体行为。

3.对事不对人。

对事不对人。

绩效面谈沟通的步骤绩效面谈沟通的步骤各部分的内容如表各部分的内容如表6-8所示。

所示。

绩效面谈准备绩效面谈准备面谈过程面谈过程确定绩效确定绩效改进计划改进计划目的是要就考目的是要就考核达成一致，核达成一致，而不是训斥员工；而不是训斥员工；要肯定下属的成绩要肯定下属的成绩和优点，指出存在和优点，指出存在的缺点和不足。

的缺点和不足。

面谈形式：

不宜面谈形式：

不宜采取批评的方法，采取批评的方法，双方以平等的方双方以平等的方式进行讨论。

式进行讨论。

面谈要点：

谈工面谈要点：

谈工作业绩，与其他作业绩，与其他无关。

无关。

双方就考核结果双方就考核结果达成一致，并达成一致，并签字确定。

签字确定。

就下属的工作弱就下属的工作弱项进行讨论；项进行讨论；改进计划：

包括做改进计划：

包括做什么、谁来做和什么、谁来做和何时做等。

何时做等。