决定企业财务状况的四要素.docx
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决定企业财务状况的四要素
决定企业财务状况的四要素
企业财务状况的好坏，不仅被企业的每个财务人员所关心，也是投资人、企业管理者、企业的其他利益相关者时刻关心的一件大事。
大家都在说：
财务管理是企业管理的中心，财务状况的好坏，是企业经营好坏的晴雨表。
决定了企业财务状况好坏的因素是什么呢？
笔者根据多年的财务实践工作经验认为公司经营策略、技术装备状况、企业存货和公司的信用控制体系四个要素，基本上决定了企业的财务状况。
一、企业经营策略：
进行企业经营各种专家都强调战略，如何来编制预算、计划、制订流程，强调尽力提高员工的责任心，但即使是预算、计划定得再完美，员工的责任心再强，要将战略、计划变为实现还得有企业的经营策略。
经营策略是完成企业的总体经营目标、经营计划、预算的具体谋略，到罗马的路的千万条，如何在最短的时间、用最小的费用到罗马没有策略是不行的。
企业制定战略、计划、预算仅是企业经营工作的初始，为达到预期目标，还应有一系列的、具体的经营策略，如企业的销售额，不是定个战略、计划就完事了，一个企业计划年实现销售额为多少，这些销售额应分配在哪些产品上，各个产品的市场定位在哪一区域，在这个区域是采用低价还是其他什么办法去占领它，别的区域又怎么样等等，这些均是为完成计划所必须制定的具体经营策略，没有这些具体的经营策略所有的什么战略、目标与计划都将可能成为空中楼角，没有明确、有效的经营策略，员工即使有很强的责任心，也可能有力不知往哪里使，或得到事倍功半的效果。
从财务上说企业经营策略决定企业的所有财务状况，它既决定企业如何组织生产、如何控制成本、产品如何定价等直接关系到经营业绩的重要政策，也决定企业技术装备和资产周转速度等一系列业财务政策，包括：
企业所购设备的数量和先进性选择；企业对现金持有态度及应保持的最低数量、应收、应付所采用的信用政策，还有市场占领策略、存货策略等等，不同经营策略下可能产生不同的资金占用数量、周转速度、经济效益等效果，企业的对外投资方针、设备更新、风险偏好、企业融资、利润分配、用人、薪金等等都得讲究策略，正是因为不同经营策略的运用，同一个企业才会产生不同的财务结果。
笔者的意思不是企业战略不重要，企业战略很重要，但笔者认为企业经营策略更重要，毛主席制定了农村包围城市的战略，采用的可是先占领远离城市的山区农村策略，而不是直接从城市周边的农村开始包围，如果是这样的话，后果大家可以想象。
当然，企业经营策略要视企业所控制的资源状况和所处的具体经营环境而定，企业的经营策略不是一成不变的，经营策略既要随着企业内部资源（技术、产品、资金、信息等）的变化而变化，也得随着所处社会经济环境的变化而变化，笔者认为没有绝对好的经营策略，只要能较好地改善你的企业财务状况的经营策略就是好策略。
二、技术装备状况
企业技术装备的先进程度，往往决定企业产品性能、材料消耗、质量与产品的市场价值。
企业技术装备如何与企业财务状况是息息相关的，企业技术装备先进的话，用的人可能就少，单位产品工资费用就低，材料用量也可能就少于你的同行，材料利用率高，人工成本又少，单位变动成本自然就会低，另外企业技术装备先进，其生产产品一致性、稳定性一般要高于装备差的同行，在同等条件下，产品也可能较易被客户所接受，但技术装备先进，装备投入也就高，同时也带来企业较高的固定成本和较低的固定资产周转速度，这样如果没有足够的生产规模来消化较高的固定成本，单位产品固定成本可能会高于你的同行，总之技术装备状况是给企业财务状况带来变化的关键因素。
技术装备是不是越先进越好呢？
笔者认为也未必，要视行业而定，大部分行业技术装备的先进性决定了产品性能的优劣、成本和价值的高低，但也不是所有的行业决定产品性能、价值与成本的因素都是技术装备，有些行业决定产品价值的关键不是技术装备，而是其他的一些东西，如做艺术品的企业，关键可能还在艺术家的艺术水平，先进的画室、画布、画笔对最终产品成本、市场价值没有多少帮助，但有些行业技术装备与产出效率、成本、产品价值关联性相当高，如在微电子行业的芯片制造业，做0.8微米的设备就不可能做出0.13微米的产品，5寸线的生产效率就是4寸线1.5倍，这些行业没有先进设备，你就跟本没办法。
企业的技术装备状况要与企业所经营的产品相适应，企业对此应认真分析，也不必一味追求先进，以便造成不必要的浪费，只要与自身所生产的产品相配套，使用效率高就好。
三、存货
搞过企业的人都知道，资金是企业命根子，资金的使用效率如何，关键在其周转速度，而资金周转速度的快慢，在很大程度上决定了企业财务状况的好坏。
无论是工业企业还是商业企业，存货都占有企业大量资金，企业对存货风险偏好、存货的多少、存货周转速度快慢，直接关系到企业资金占用量和资金周转速度，企业经营比较保守，存货量可能就大，缺货成本就可能低些，但存货周转速度肯定就慢，企业经营比较激进，存货量控制的就低，缺货成本就会高些，但存货周转速度会加快，至外，企业对存货态度不但关系到企业资金运用效率的高低，还直接关系到企业经营效益，大家都知道，存货的变现能力是所有流动资金中最低的，存货不但需要保管费用，保管不善还可能产生霉变、呆滞、跌价损失，因此存货也是流动资产中持有成本较高，管理难度较大的一项资产，企业对存货的态度与管理能力直接决定了企业财务状况。
搞过财务会计的人都知道，评价企业财务状况的好坏的一个重要指标是企业的资产收益率，资产收益率等于销售利润率乘资产周转率，要改善企业财务状况，除了提高企业的销售利润率外，关键是提高企业的资产周转率，存货周转率是资产周转率的重要组成部分，企业要改善财务状况无论销售利润率如何（当然不能是负数），提高你的存货周转率是非常好的做法之一。
四、公司的信用控制体系
企业财务状况的好坏，除上面提到的经营策略、技术装备和存货外，另一个重要因素是企业的现金流量，现金流量的重要性不用多说，大家都知道，企业财务利润（账面利润）不等于现金流也是不争的事实，没有足够的现金流则使你有再多的财务利润，企业也有可能破产。
如何在赚得了财务利润的同时保证企业有足够的现金流，使财务利润不变成一个“空数”，关键就是在企业的信用控制体系。
材料采购、产品销售过程中如何来控制购货款按合同及时支付，控制应收账款能及时回收，都依赖于企业的信用控制系统，这个系统直接关键到企业的现金流入与流出，关系到企业应收账款数量、坏账数额，关系到企业财务状况的好坏。
为保证企业有财务利润的同时也有足够的现金流来维系企业持续经营，只有建设一个完善的企业信用控制体系，并很好地运用这个体系以压缩企业的应收账款，减少呆坏账的发生，不至于使企业良好的效益都放在别人的“皮包”里，这是影响企业的财务状况的重要因素之一。
总之，企业经营过程反映到财务上就是一个资金的流动过程，从现金开始流到资产（包括固定资产和流动资产），再到现金，周而复始不断循环，循环的好、坏，是获利还是亏损，是顺畅还是更阻，其反映的都是企业的财务状况，这都是以上四个要素共同的作用的结果。
如何防范资金链断裂
在新经济环境下，财务风险控制、盈利管理以及市场的多边化控制综合在一起考虑显得非常重要，并且必须将财务风险与经营风险反向搭配。
资金流的断裂导致企业失败，只是直接问题的反映。
企业管理的作用，体现在系统和安全。
中国企业在成长过程中，还是需要由内向外地培养自己的竞争能力，这才是做强的途径，而仅仅靠由外向内的输入资源（兼并、投入）是可以做大，但没有持续发展的能力。
现在许多企业以金融化的手段进行企业扩充，这样做的风险体现在哪里？
中国企业为什么会连续出现资金链的断裂这样的问题？
企业的发展一定要借助融资手段和财务杠杆的作用，这是企业发展的必然道路。
但是为什么有的企业靠财务杠杆的作用能够得到发展，而更多的企业却因此而崩溃，归根结底在于企业的能力的问题，因为它没有处理好三个方面的平衡——战略发展、企业盈利和资本市场的需求。
企业真正能力的落实点应在投入产出最大化的效能上。
而我们看到的很多企业一旦做大了一点，就会违背了企业经营效率的这个根本，而是以简单地扩充，以金融化的手段来代替企业经营。
融资只是一个金融手段，用资本这个财务杠杆去撬动企业的发展也有利弊的风险。
财务的杠杆作用大了，股东回报率也会提高，企业的发展加速的同时，企业的财务风险就会加大，这对企业的控制能力是一个很大的考验。
因此，当资本扩充的手段放大之后，另一部分的能力就面临很大的考验。
中国许多企业财务杠杆的作用增大后，掩盖了在其他方面的弱势造成的风险，一旦企业扩充，就往往会失控。
财务管理在现在的企业经营中，处于一个什么样的地位？
首先中国企业还没有普遍把财务管理当成企业管理的一个重点。
还没有企业真正围绕财务进行企业的经营和管理。
中国企业在这方面的风险是极大的，在这方面的认识也仍然是比较浅显的。
企业真正需要关注的问题是企业价值创造的过程，也就是企业的经营过程。
而这个过程就是企业财务保障实施的过程。
企业身处于市场竞争风险之中，充满了危险性，企业的财务管理就是要确保企业运作过程与目标之间的平衡。
企业的财务风险防范是体现在保障企业先“活”着，才能“前进”这个基本道理。
只有在有保障的前提下，才能保证目标的实现。
现在企业财务管理上的风险主要体现在哪里？
财务管理的风险集中体现在企业管理各个环节的结合很差。
现在，中国企业外部市场开拓与内部支撑能力的结合，融资与企业战略性规划之间的结合都是很缺乏的，管理很松散。
于是，许多企业虽然扩充了，但很快就崩溃了，像TCL、德隆都是这方面的例子。
他们无论是财务管理，还是整个企业的运营都没有系统化。
像TCL、联想、长虹这些企业，政府对他们的支撑都是很大的，但是在国际化道路上却并不平坦。
国际化道路上最后考验的是企业的国际化水准，企业管理各个环节结合得越好的，企业的国际化能力也就越强。
相对而言，联想的管理基础更好一些，它抗击风险的能力就会强一些。
企业财务管理和经营管理之间是什么样的关系，二者究竟要怎样进行配合？
财务的风险来源于经营的风险，伴随着企业的一切活动。
企业投资是从现金转化资产再转化到现金收益，这个循环就是企业经营的过程，企业要维持运转就必须保持这个循环良性的、不断的运转。
我们的财务管理一直都没有很好地控制住主营业务，一个是控制企业的战略，也就是企业在制定战略的时候，没有考虑财务的支撑能力；第二，不去考虑对外，即客户市场的经营的风险；第三，不考虑往下，也就是企业供应链的链条没有完全控制住。
因此，财务就无法很好地与经营结合。
所以一个企业的经营活动应该围绕财务管理展开，在企业向上、向外、向下三个走向上进行结合。
有一家家电企业的非公开发行股票的申请未获核准。
其原因是微薄的盈利能力很难让投资者提起兴趣，而且净利润增长也不很突出。
一体化成本优势增强，但是仍然无法摆脱资金紧缺羁绊。
今天家电市场里，商业资本越来越强势，格力是希望能够自建渠道，控制整个供应链。
但是我并不看好这种方式。
世界经济的潮流是讲究分工的。
产业链拉得越长，管理的战线也会拉长，资金的占用量占用的就会越大。
现在，家电的终端越来越强势，消费者对产品的认知度越来越高，产品的差异化越来越小。
格力自建渠道的资金损耗量越来越大，不利于资源的集中。
这样，在管理上看似是从头到尾都是自己控制，但实际上成本是加大了的。
所以，应该在经营管理和财务管理上进行调整和配合。
一个企业应该明白自己在什么时候做加法，什么时候做减法。
一般来说，企业在朝上时期多是在做加法，做加法可以投机，可以很快地扩充原始积累。
做大了以后要做减法，要向主营业务进行集聚、深耕。
在这个阶段之后，又要做加法，做主营业务产业链上的延伸。
多元化扩张，能够给企业带来巨大的收益。
因此，不少企业当财务实力和规模扩大之后，财务管理人员就热衷于多元化理财，这样做的风险在哪里？
其实这并不应该被称为理财，许多企业把它当成是一种利益的博取方式。
企业的多元化管理实际上是一个风险的控制和经营的管理之间的作用。
而财务的管理更多的是要注重与经营业务的结合。
控制住主营和新投资项目之间的矛盾和平衡，这是最重要的。
知识经济时代，企业的资本结构和产权制度都发生了变化。
这时，企业的财务管理应该做什么样的调整？
知识经济时代，经营风险更加多元化，变化更快，于是对财务的冲击也就更大。
在新经济环境下，像高科技企业崩溃得更快。
很多企业也进入了一个误区，认为圈钱就等于盈利。
很多企业在管理上表现趋于激进，并将财务管理等同于融资。
在新经济环境下，财务风险控制、盈利管理，以及市场的多边化控制综合在一起考虑显得非常重要，并且必须将财务风险与经营风险反向搭配。
也就是说行业的风险度越高，波动性越大，财务上越是要趋于保守。
通常情况下，公司的核心业务趋于成熟或者转向其他领域，经营风险会下降，相应地，财务风险开始相应的增大。
从根本上讲，企业发生风险是由于举债等导致的，一个全部由自有资本从事经营的企业只有经营风险而没有财务风险。
企业要怎样权衡和避免举债经营的财务风险？
企业的发展有三个阶段，这三个阶段伴随着三大活动，即经营活动、筹资活动和投资活动。
在企业的发展过程中，这三大活动逐步形成的过程，也构成了企业财务风险逐步加大的过程。
在自由资本的发展期，许多企业就是依靠自由资本和自己的原始积累，这时企业其实是缺乏驾驭能力的。
这个时候财务风险来源于经营活动的变化能力，并维持下一轮的经营循环，最困难是市场的经营与开拓。
在企业经营稳定之后，企业就需要有融资的渠道和能力来支撑企业的发展。
企业的高发展带来高销售增长，高现金需求，高负债极有可能带来管理效率的流失和利润率的下降，企业的财务风险就加大了，财务支撑能力足够就可支撑企业做强、做大。
于是，企业要增加一个能力，就是风险控制能力。
并且，最好是在自己的主营业务中进行拓展。
一段时间后，像联想、TCL等，企业主营业务会出现僵化，企业发展遇到瓶颈，企业成长受限。
这时，企业就要进行投资。
寻找新的增长点，以培养新的主营业务。
进入这个阶段，企业的经营、筹资和新的市场机会三者之间能否平衡就十分重要了。
这时企业面临的主要问题，就不是举债的问题，而是一方面企业要进行新主营业务的拓展。
同时又面临很大的财务风险。
而且，在新投资项目上，企业原来的经验能否进行有效的嫁接，进而进行有效的控制，也变得尤其重要。
在这一点上，明基并购西门子业务部门的失败是一个很典型的例子。
现在，TCL出现了SP的问题，其实也是这样的。
它实际上在三年前，就应该像明基一样当机立断将其斩断。
但是，李东生还在进行赌博。
于是连续两年，拖累了主营业务。
而它的主营业务也并还并没有真正做透，深耕度很差。
从TCL的发展历史看，会发现它其实是典型的投机者。
那么，当它的手机业务的领军人物离开，业务就一落千丈。
企业一旦做大之后，财务风险也加大了，大企业因资金链断裂而倒下的概率也增加了。
那么，在中国社会还缺乏一种救助和保护商业利益的制度的前提下，民营企业究竟要如何实现自救，进而做强？
首先是企业在发展的过程中不要跑得太快，企业的经营行为要以稳健为第一原则。
另外，资金流的断裂导致企业失败，只是直接问题的反映，实质上是企业缺乏财务风险防范和现金流的管理的能力。
企业的发展贵在持续，而企业的管理的作用，又体现在系统和安全中。
中国企业在成长过程中，还是需要全面培养能力，由内向外地培养自己的竞争能力，这才是做强的途径，而仅仅靠由外而向内的输入资源（兼并、投入）是可以做大，但没有持续发展的能力。
如何发挥财务管理的核心作用
就必须做好企业财务管理工作。
为此，企业要着重抓好以下几项工作：
1、是自觉运用市场机制和价值规律，使企业资源得到最佳的配置；
2、应当建立会计信息系统，充分开发利用信息资源，为企业决算服务，指导企业生产经营活动，做好信息反馈工作，保证企业经营目标的实现。
3、以会计核算为基础，开展全面的经济核算；
4、是以资本的保值增值为宗旨，建立资本金制度，防止企业行为短期化，维护所有者的合法权益；
5、是以强化成本核算为手段，促进企业管理基础工作的加强和提高，充分发挥成本管理的职能作用，建立以财务为中心的成本考核体系，努力降低耗费，促进效益提高；
6、是以资金运营为“主动脉”，讲求生财、聚财、用财之道，合理筹集资金，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，做到投入小、产出大，提高资金的使用效益
企业并购中的财务分析
企业并购作为一种市场经济下的企业行为，在西方发达国家100多年的发展史上经久不衰，其后有着深刻的经济动机和驱动力，以及政治、社会等多方面的原因。
企业并购的浪潮正向全球化推进，当然对我国经济也造成巨大的冲击和影响。
下面从企业并购财务角度对此问题做一探讨。
一、企业并购的动因分析
首先，企业并购可产生协同效应，即若A公司和B公司并购，则两公司并购后价值要高于并购前各企业创造价值的总和。
协同作用效应主要体现在三个方面：
1.经营协同。
即企业并购后，因经营效率的提高带来的效益。
其产生主要是由于企业并购能产生合理的规模经济（尤其对经济互补性企业），这里的规模经济包括生产规模经济和企业规模经济两个层次，规模经济是由于某种不可分性而存在的，譬如通过企业并购，企业原有的有形资产或无形资产（如品牌、销售网络等）可在更大的范围内共享；企业的研究开发费用、营销费用等投入也可分摊到大量的产出上，这样有助于降低单位成本，增大单位投入的收益，从而实现专业化分工与协作，提高企业整体经济效益。
2.管理协同。
即企业并购后，因管理效率的提高所带来的收益。
如果某企业有一支高效率的管理队伍，其管理能力超出管理该企业的需要，但这批人才只能集体实现其效率，企业不能通过自聘释放能量，那么该企业可并购那些缺乏管理人才而效率低下的企业，利用这支管理队伍提高整体效率水平而获利（这种解释有一定的局限性，因为管理资源的使用价值具有一定的特殊性，一般只能对特定的行业发挥作用，相对而言，该理论对横向一体化较具有解释力）。
3.财务协同。
即企业并购后对财务方面产生的有利影响。
这种效益的取得是由于税法、会计处理惯例、企业理财以及证券交易的内在作用而产生。
主要表现在：
（1）合理避税。
税法一般包含亏损递延条款，允许亏损企业免交当年所得税，且其亏损可向后递延可以抵消以后年度盈余。
同时一些国家税法对不同的资产适用不同的税率，股息收入、利息收入、营业收益、资本收益的税率也各不相同。
企业可利用这些规定，通过并购行为及相应的财务处理合理避税。
（2）预期效应。
预期效应指因并购使股票市场对企业股票评价发生改变而对股票价格的影响。
由于预期效应的作用，企业并购往往随着强烈的股价波动，形成股票投机机会。
其次，从企业战略管理角度看，企业并购有以下驱动因素：
1.追求高额利润的结果。
由于一个经济部门的资本集中总有一定的限度，各个经济部门的利润水平也有差别，资本的本能驱使少数垄断资本，千方百计介入多个经济部门，获取更大范围的垄断利润，积累更多的资本，以谋取更高的利润。
2.减少风险，减轻由于危机所受的损失。
经济危机对各个经济部门的影响程度是不同的，各经济部门在危机期间的利润率也不同。
即使在非危机期间，各经济部门的经营风险也有差别。
因此，采取多部门经营的方法，进行多样化经营，可在一定程度上降低经营风险，减轻在危机中所受的损失。
二、企业并购的支付方式问题分析
1.现金方式并购。
一旦目标公司股东收到对其拥有股份的现金支付，就失去了对原公司的任何权益。
现金方式并购是最简单迅速的一种支付方式。
对目标公司而言，不必承担证券风险，交割简单明了。
缺点是目标公司股东无法推迟资本利得的确认从而不能享受税收上的优惠，而且也不能拥有新公司的股东权益，对于并购企业而言，现金支付是一项沉重的即时现金负担，要求并购方有足够的现金头寸和筹资能力，交易规模也常常受到获利能力的制约。
随着资本市场的不断完善和各种金融创新的出现，纯粹的现金方式并购已越来越少了。
2.换股并购。
即并购公司将目标的股权按一定比例换成本公司的股权，目标公司被终止，或成为并购公司的子公司，视具体情况可分为增资换股、库存股换股、母子公司交叉换股等。
换股并购对于目标公司股东而言，可以推迟收益时间，达到合理避税或延迟交税的目标，亦可分享并购公司价值增值的好处。
对并购方而言，即使其负于即付现金的压力，也不会挤占营运资金，比现金支付成本要小许多。
但换股并购也存在着不少缺陷，譬如“淡化”了原有股东的权益，每股盈余可能发生不利变化，改变了公司的资本结构，稀释了原有股东对公司的控制权等。
3.综合证券并购方式。
即并购企业的出资不仅有现金、股票，还有认股权证、可转换债券和公司债券等多种混合形式。
采用综合证券并购方式可将多种支付工具组合在一起，如果搭配得当，选择好各种融资工具的种类结构、期限结构以及价格结构，可以避免上述两种方式的缺点，即可使并购方避免支出更多现金，以造成企业财务结构恶化，亦可防止并购方企业原有股东的股权稀释，从而控制股权转移。
4.杠杆收购方式。
即并购方以目标公司的资产和将来的现金收入作为抵押，向金融机构贷款，再用贷款资金买下目标公司的收购方式，杠杆收购有以下几个特点：
（1）主要靠负债来完成，收购方以目标企业作为负债的担保；
（2）由于目标企业未来收入的不确定性和高风险性，使得投资者需要相应的高收益作为回报；
（3）具有杠杆效应，即当公司资产收益大于其借进资本的平均成本时，财务杠杆发挥正效应，可大幅度提高企业净收益和普通股收益，反之，杠杆的负效应会使企业净收益和普通股收益剧减。
很明显，这种方式好处在于，并购方只需出极少部分自有资金即可买下目标公司，从而部分解决了巨额融资问题。
其次，并购双方可以合法避税，减轻税负。
再次，股权回报率高，充分发挥了融资杠杆效应。
缺点是资本结构中债务比重很大，贷款利率也较高，并购方企业偿债压力沉重，若经营不善，极有可能被债务压垮。
三、对我国企业并购的思考
下面笔者就结合我国的具体情况分析在现有环境下企业并购成功需注意几个问题：
首先，从企业并购动因来分析。
企业并购是企业为了生存与发展而自愿做出的战略选择，并购的动因应主要体现为企业的动机。
但从我国企业并购产生的背景分析，企业并购并不是纯粹的市场经济行为，在很大程度上是政府的动机代替了企业的动机；从政府动机看，实行企业并购主要是从摆脱企业严重亏损的困境出发的。
这就造成了我国企业并购的局限性：
（1）并购动机单一。
即企业动机由政府动机所取代，政府以减亏、缓解财政压力为出发点；20世纪90年代初到1999年《证券法》施行前，企业并购动机又以“买壳上市”为主要目的，即主要以获取融资渠道为目的，并购效益不佳。
（2）产权界定不清，产权明晰是企业并购顺利进行的基本前提。
而在我国，尤其是国有企业之间的并购，出现复杂的产权关系，使并购遇到许多难题，如转让费归谁所有、兼并后企业性质为何等问题。
甚至造成并购中的国有资产流失。
（3）政府干预较多。
我国企业兼并中仍存在政府的盲目干预，给企业兼并带来一定的负效应，也限制了兼并市场的发展。
如部门所有制与地方所有制的阻碍，政府搞“拉郎配”，强行兼并，还有的将被兼并企业资产无偿划拨，等等。
虽然存在上述问题，但可喜的是，我国的企业并购正走上规范化的轨道，如“万科申华事件”、“无极小飞之争”以及法人股市场上的“光大标购玉柴”等收购事件，表明我国企业并购正由政府行为向市场行为过渡。
不容忽视的是，我们必须进一步实现政企分开，明确产权界定，完善市场机制，特别是加快企业并购中的法律建设问题。
其次，从企业并购支付方式来分析。
和西方发达国家企业并购的支付方式对比，我国企业并购支付方式主要有以下问题：
（1）发达国家
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