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03现代企业经营管理

第三章现代企业经营管理

第一节现代企业经营理念与经营目标

一．现代企业经营管理

（一）经营的概念

（二）经营与管理

管理旨在提高作业效率，而经营则以提高经济效益为目标

二、现代企业经营理念与经营哲学

（一）现代企业经营理念

1．市场观念。

2．竞争观念。

3．创新观念。

4．用户观念

5．开发观念。

6．效益观念。

7．信息观念

8．质量观念

9．人本观念

（二）现代企业经营哲学

经营哲学常常以某种信念的形式支配着人们的观念和行为。

例如，日本许多企业经营者的信条是：

用户是王，时间是钱，质量是命，安全是法，人多是祸。

美国IBM公司的经营哲学为：

提供世界上最好的服务。

美国许多成功企业的信念是：

采取行动；接近顾客；独立自主与企业精神；靠人来提高生产率；建立正确的的价值观；做内行的事；组织单纯，人事精简；宽严并济。

三、创新经营

创新能力是决定企业经营成败的重要条件。

创新经营，就是对企业经营管理的各个方面和各个环节进行变革，运用创造性思维，探索和开发新产品、新技术，寻求和采用新制度、新方法的过程。

1，创新经营的特征。

2．创新经营的主要内容：

（1）组织管理与制度的创新。

（2）经营目标与战略创新。

（3）产品与技术创新。

（4）营销方式与策略、手段的创新。

3．创新经营的原则。

4．创新经营的条件。

三、现代企业经营目标与经营计划

（一）现代企业经营目标

1．成长性目标。

它是表明企业进步和发展水平的目标。

这种目标的实现，标志着企业的经营能力、经营水平有了明显提高。

成长性指标包括：

①销售额及其增长率；②利润额及其增长率；③资产总额；④设备能力、产品品种、生产量等。

其中，销售额与利润额是最重要的成长性指标。

销售额是企业实力的象征，而利润额不仅反映了企业的现实经营能力，同时也表明了它的发展潜力。

2．稳定性目标。

它主要反映企业的经营安全状况，有无亏损或倒闭的危险。

稳定性指标包括：

①经营安全率；②利润率；③支付能力。

3．竞争性指标。

它表明企业的竞争能力和企业形象。

具体包括：

①市场占有率；②企业形象。

其中，市场占有率是最重要的指标，它不仅表明企业的竞争能力，同时也能表明企业的稳定性。

市场占有率过低的企业是极不稳定的，企业只有通过提高市场占有率，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

（二）现代企业经营计划

企业的经营计划，是指为实现企业经营目标而编制的，指导企业经营活动的综合性计划，是企业经营思想、经营目标和经营方针的具体化，是企业的行动纲领。

第二节现代企业经营环境与竞争优势

一．企业经营环境与竞争优势

企业经营环境的分析，应包括外部环境和内部环境两大部分。

外部环境分析包括对一般环境的分析、行业环境的分析和具体环境的分析。

通过外部环境的分析，主要是找出企业的经营机会，发现企业面临的威胁，以抓住机会，规避风险。

企业内部环境的分析，主要是对企业业绩的分析和企业战略选择的决策性因素分析。

通过内部环境的分析，主要是找出企业的优势和发现企业的隐忧，以发挥优势，铲除隐忧，真正构建企业的经营优势。

二、企业外部环境分析

企业的外部环境因素一般可分为三大类：

一般环境因素、行业环境因素和具体环境因素。

一般环境因素是指对某一特定社会所有企业或其它经济组织都发生影响的环境因素，主要包括：

经济因素，政治法律因素，社会文化因素，技术因素，自然因素等因素。

（二）行业环境分析

行业环境是一般环境与具体环境的结合面，它是对本行业内的所有企业都产生影响的环境

因素。

行业环境的分析主要有以下两方面的内容：

1．行业发展阶段、规模和趋势分析

2．行业竞争结构分析——波特模型

美国哈佛大学商学院教授波特将企业的竞争因素概括为五种基本力量，提出了一个产业竞争结构的基本模式，即“波特模型”（如图2—1所示）。

替代产品

新进入者的威胁

购买者讨价还价能力

供应者讨价还价能力

图3—1波特模型

这五种基本竞争力量都可能在企业竞争中产生影响。

当然，在不同的行业中，这些因素对企业的竞争压力是不同的。

分析竞争压力的来源，了解企业所处行业的竞争特点，使企业做到知己知彼，百战不殆。

（三）具体环境分析

企业的具体环境，是指对某一特定企业构成影响的环境因素。

具体环境分析一般要考虑以下主要因素：

销售市场、供应市场、资本市场和资金市场、人力资源、有关政府部门和社会组织。

三、企业内部环境分析

企业内部环境分析的主要内容有：

企业业绩分析、对企业战略选择的决策性因素分析。

（一）绩效分析

企业经营绩效的指标可分为五大类：

1．成长性指标。

成长性指标主要是反映企业的经营能力和扩张能力。

2．效益性指标。

效益性指标主要反映企业的获利能力。

3．安全性指标。

安全性指标主要反映企业的短期偿债能力。

和期偿债能力。

4．流动性指标。

流动性指标从资本各种形态的流动性角度反映了企业资本的利用水平和经营效率状况。

5．生产性指标。

生产性指标从企业员工生产率的角度反映企业人均经营能力、经营成果以及经营成果的分配状况。

（二）对企业战略选择的决策性因素分析

1．企业资源能力结构

企业资源能力结构是由企业经营要素决定的。

管理专家用6M+T=I八大要素本身的素质及其相互结合的形式体现企业资源能力结构。

（1）人力（Manpower）。

（2）资金（Money）。

（3）物料（Materials）。

（4）机器设备（Machine）。

（5）营销方法（Methods）。

（6）管理（Management）。

（7）时间（Time）。

（8）信息（Information）。

2．战略因素的分析与评价

第三节现代企业经营决策

一、现代企业经营决策的基本概念

（一）现代企业经营决策的概念

决策是为了达到组织的某一既定目标，没有目标就无从决策；其次，决策是在一定的条件下寻求实现目标的较为满意的方案；最后，决策必须进行多方案的优选。

（二）现代企业经营决策的内容

决策贯穿企业生产经营活动的全过程，在这一过程的每一个环节上都离不开决策。

对于企业来讲，涉及到的决策问题主要有：

经营战略与目标决策、市场营销决策、新产品开发与老产品淘汰决策、技术开发与投资决策、成本决策、生产计划决策、价格决策、经营方式选择及人事决策等等。

（三）现代企业经营决策的类型

企业生产经营活动涉及的决策问题范围十分广泛，内容较多，且各有特点，可将决策问题做如下分类：

（1）按决策层次划分。

按决策层次划分可将决策分为战略决策、管理决策和业务决策。

（2）按决策重复出现的程度划分。

可将决策划分为程序化决策和非程序化决策。

（3）按决策问题所处的环境条件不同划分，可将决策划分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策。

（4）其它类型。

可按决策期限划分为长期决策与短期决策；按决策方法类别可划分为计量决策与非计量决策（主观决策）；按决策目标的多少可划分为单目标决策与多目标决策；按决策实施的层次可划分为单级决策与多级决策等等。

中层管理者应侧重于管理决策基层执行者应侧重于业务决策。

如图3—2所示。

管理层次

决策类型

高层领导者

中层管理者

基层执行者

图3—2决策在企业中所处的地位和管理层次的关系

二、现代企业经营决策的科学化

科学地进行决策，是当代管理理论和实践提出的迫切要求，是企业经营决策正确性的根本保证。

科学的决策包括四个方面的基本内容：

（一）决策者的决策能力

1．决策集团合理的智力结构

2．决策者的思维方式

3．决策者的品德修养

（二）科学的决策原则

1．系统性原则。

2．信息原则。

3．差异性原则。

4．合理性原则。

5．满意原则

（三）科学的决策程序

美国管理学家西蒙将其分为三个步骤，第一步提出决策目标；第二步拟定各种可行方案；第三步分析、比较各种可行方案，从中选出最合适的方案。

这三个阶段又称为参谋活动阶段，设计活动阶段和选择活动阶段。

为了更详细地阐明科学决策的过程，人们又将决策分为更具体的步骤，如提出问题；确定决策目标；拟定各种可行方案；进行方案的比较；选择最佳方案；方案的实施、追踪等。

三、现代企业经营决策的基本方法

（一）决策的软技术。

1．头脑风暴法。

2．哥顿法。

这种方法的基本思想是把所研究的问题适当抽象，以利于开拓思路，提出较多的富有成效的方案。

与会者不马上直接讨论决策问题本身，只讨论与决策问题有类似之处的另一问题，最后再回到决策问题本身，使与会者免受约束，激发新思路，以便从更大范围提出解决问题的方案。

3．特性举例决策法。

（二）决策硬技术

经营决策的硬技术是建立在数学理论基础上的决策方法。

它的核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学模型表达出来。

然后通过计算求解，选择满意的方案。

决策的硬技术分为三种类型：

1．确定型决策。

确定型决策是指决策者对决策的各种条件和因素完全掌握的决策。

它必须具备四个条件：

①具有决策者希望达到的目标；②客观条件相对稳定；③有两个以上可供选择的方案；④各方案执行的结果是明确的。

确定型决策一般用于程序化的管理性或业务性的决策。

确定型决策的主要方法有：

（1）直观判断法。

它是指决策的因素很简明，无需复杂的计算，可以直接选择出最优方案的决策方法。

例[2—1]某企业生产所需的原材料可从A、B、C三地购得，如果A、B、C三地距该企业的距离相等，运费相同，A、B、C三地的同种原材料价格如表2—2所示，问该企业应从何地购进原材料？

表3—2三地同种原材料价格

产地

价格（元/吨）

1000

1100

1200

在其他条件相同的情况下选择价格最低的，即选择从A地购进原材料是最佳方案。

（2）线性规划法。

线性规划是研究在线性约束条件下，使一个线性目标函数最优化的理论和方法。

线性规划法在经营决策中常用于解决利润最大、成本最低、时间最省、资源调配最合理等问题。

例[2—2]某企业生产4种产品，其型号、各生产车间设备每日生产能力、每件产品的利润、以及生产各种产品所需要的设备台时数如表2—3所示，问如何组织生产使企业的利润最大？

表3—3设备台时数

产品台

时

车间

生产能力

Ⅰ

3600

Ⅱ

2400

利润（元）

用线性规划求解。

①设置决策变量：

设X1、X2、X3、X4分别为四种产品的计划产量，Z表示利润。

②建立目标函数：

maxf（Z）=24X1+40X2+36X3+80X4

③列约束方程：

8X1+18X2+14X3+20X4≤3600

2X1+2X2+6X3+80X4≤2400

Xj≥0（j=1，2，3，4）

④求解：

求解过程略，解得X1=400，X2=0，X3=0，X4=20；

这时目标函数的最佳值为：

maxf（Z）=24╳400+80╳20=11200（元）

即A产品生产400件，B产品、C产品不生产，D产品生产20件，可获得最佳利润为11200元。

（3）．盈亏分析法。

盈亏分析是依据与决策方案相关的产品产量（销售量）、成本（费用）和盈利的相互关系，分析决策方案对企业盈利和亏损发生的影响，据此来评价、选择决策的方法。

盈亏平衡分析的原理可用图2—3说明。

在直角坐标内，横轴表示产量（销售量），纵轴表示费用和销售收入。

销售收入线（S）

总费用（Y）

变动费用（V）

固定费（F）

销售量

亏损区

盈利区

费用和销售收入

图3—3

V—变动费用；X—产量；F—固定费用；

X0—盈亏平衡点产量；Y—总费用；

S—销售收入；a—盈亏平衡点。

根据费用与产量的关系将总费用分成固定费用和变动费用。

固定费用是不随产量变化而变化的。

它是一个固定的值，比如固定资产折旧费用等，在图上是一条与横坐标平行的线，变动费用是随测量的变化而变化的，而且是成正比例变化，如材料费等，在图上是一条斜线。

把固定费用与变动费用相加就是总费用线（Y）。

销售收入线S和总费用线Y的交点a称为盈亏平衡点（又称保本点），此时销售收入恰好等于总费用，即企业处于不亏不盈的保本状态。

a点把这两条线所夹的范围分成两个区域，a点右边的是盈利区，a点左边的是亏损区。

通过盈亏平衡图可以分析如下问题：

①可以判断企业目前的销售量对企业盈利和亏损的影响。

当X＞X0时，企业在盈利区；当X＜X0时，企业在亏损区；当X=X0时，企业保本经营。

②可以确定企业的经营安全率。

经营安全率是反映企业经营状况的一个指标。

其计算公式为：

η=

╳100%

式中η为经营安全率。

η值越大，说明企业对市场的适应能力越强，企业经营状况越好；η的值越小，企业经营的风险越大经营越差。

增加销售量而盈亏平衡点不变，可增大经营安全率。

采取措施，降低盈亏平衡点也可以增大经营安全率。

一般可根据表2—4的标准来判定企业经营安全状况。

表3—4企业经营安全状况

经营安（%）

30以上

20～30

15～25

10～15

10以下

经营安全状况

安全

较安全

不太好

要警惕

危险

盈亏平衡分析的中心内容是盈亏平衡点的确定及分析。

它的确定就是找出这一点所对应的产量或销售量。

计算公式有三：

（1）产量销售量法。

即以某一产品的固定费用与变动费用确定盈亏平衡点。

此法适用于单一品种生产的决策分析，或虽属多品种生产，但各品种的固定费用可以划分清楚。

令W—单件产品价格；CV—单件产品变动费用；

销售收入和总费用可表述为：

销售收入：

S=W•X总费用：

Y=F+V=F+CV•X

当盈亏平衡时，则S=Y即：

W•X0=F+CV•X

盈亏平衡点的产（销）量，计算公式：

X0=

根据此公式，可求产量为X时的利润（P）：

P=（W-CV）•X-F

也可求利润为P时的产（销）量（X）：

（2）销售额法。

即以某一产品销售额的固定费用与变动费用确定盈亏平衡点。

此法适用于多品种生产而每个品种的固定费用又不能划分清楚的情况，计算公式如：

S0=

用销售额法亦可求得或验证盈亏平衡点的产（销）量。

X0=

÷W

（3）边际利润率法。

边际利润率（m）是指边际利润（M）与销售收入之比。

而边际利润则是销售收入扣除变动费用后的余额。

此法是以某一产品的边际利润率与固定成本的关系来求盈亏平衡点。

又分为两种情况。

单一品种生产时盈亏平衡点的计算：

S0=

多品种生产时，先求全部产品综合平均边际利润率，然后将它去除总固定费用。

S0=

式中Mi—某一产品的边际利润；Si—某一产品的销售收入。

现举例说明盈亏平衡分析法的应用。

例：

某企业生产某种产品，年固定费用为50万元，生产单位产品的单位变动成本为60元/台，销售价格为100元/台，年计划安排生产17500台，企业能否盈利？

盈利多少？

企业不亏损时至少应生产和销售的数量（即盈亏平衡点产量）：

X0=

=12500（台）

即该企业至少应生产销售12500台，企业才不会亏损。

现计划生产17500台，大于盈亏平衡点产量，故企业肯定盈利，其盈利额为：

P=（W-CV）•X-F=（100-60）╳17500-500000

=200000（元）

所以该企业如能生产销售17500台产品，可获利200000元。

例：

某企业生产A、B、C三种产品，有关资料见表2—5，试计算各种产品的盈亏平衡点销售量。

表3—5三种产品资料

品种

计量单位

销售量

单价

销售收入

变动成本总额

固定成本总额

件

台

吨

10,000

120

600

200

2,000

100

2,000,000

24,000

60,000

1,400,000

168,000

42,000

400，000

合计

2,300,000

1,610,000

400，000

1计算边际利润率

边际利润率=1-

2计算盈亏平衡销售额：

盈亏平衡销售额（S0）=

3计算各种产品的盈亏平衡销售额：

SA=1333333╳

（元）

SB=1333333╳

SC=1333333╳

A产品盈亏平衡点的销售量=1159420÷200=5797（件）

B产品盈亏平衡点的销售量=139130.4÷2000=70（台）

C产品盈亏平衡点的销售量=34782.5÷100≈348（吨）

2．风险型决策。

风险型决策也叫随机性决策或概率性决策。

它需要具备下列条件，第一，有一个明确的决策目标；第二，存在着决策者可以选择的两个以上的可行方案；第三，存在着决策者无法控制的两个以上的客观自然状态；第四，不同方案在不同自然状态下的损益值可以计算出来。

由于风险型决策自然状态出现的概率不肯定，只能估计出一个概率，所以决策人要承担因估计失误而带来的风险。

这种决策方法主要应用于有远期目标的战略决策或随机因素较多的非程序化决策。

如投资决策、技术改造决策等。

常用的方法有：

（1）期望值法。

首先计算出每个方案的损益期望值，并以此为目标，选择收益最大或最小的方案为最优方案。

期望值等于各自然状态下损益值与发生概率的乘积之和，计算公式：

EMV（i）=∑Vij•Pj

式中EMV（i）——第i个方案的损益期望值；

Vij——第i个方案在第j种自然状态下的损益值；（i=1，2，……，n）；

Pj——自然状态（Sj）的概率值（j=1，2，……，m）。

期望值法以决策矩阵表为工具，见表2—6。

例：

某冷食厂夏季生产冰淇淋，每箱成本50元，售出价格为100元，每箱销售后可获利50元，如果当天售不出去，剩余一箱就要损失冷藏保管费30元，根据去年夏季日销售量资料（见表2—7）分析。

据预测，今年夏季市场需求量与去年同期无大变化，应怎样安排今年的日生产计划，才能使期望利润最大？

解：

用最大期望收益值作为决策的标准，决策分析步骤如下：

①根据去年夏季日销售量资料，确定不同日销售量的概率值；

表3—6决策矩阵表

自然状态Sj

损概

益

值

Vij

率

方案Ai

……

┆

V11

V21

┆

Vn1

V12

V22

┆

Vn2

……

┆

……

V1j

V2j

┆

Vnj

……

┆

……

V1m

V2m

┆

Vnm

表3—7去年夏季日销售量资料

日销售量完成日销售量的天数概率

100180.2

110360.4

120270.3

13090.1

合计901.0

表3—8决策矩阵表

自然状态Sj

损

概

益率

值Vij

方案Ai

每日销售量（箱）

期望值

（∑Vij•Pj）

100

110

120

130

0.2

0.4

0.3

0.1

生产100箱

5000

110

4700

5500

5340

120

4400

5200

6000

5360

130

4100

4900

5700

6500

5140

最大期望值[EMC（j）=Max（∑Vij•Pj）]

5360

②根据有关数据编制决策矩阵表（见表2—8）；

表中收益值（Vij）的计算方法，以产量120箱为例：

日销售量为100箱的收益值：

V31=100╳50-20╳30=4400（元）

日销售量为110箱的收益值：

V30=110╳50-10╳30=5200（元）

日销售量为120箱的收益值：

V33=120╳50=6000（元）

日销售量为130箱的收益值：

V34=120╳50=6000（元）

其余各方案的收益值以此类推。

③计算每个备选方案的期望值。

仍以日产量120箱方案为例，代入公式得：

EMV=4400╳0.2+5200╳0.4+6000╳0.3+6000╳0.1

=5360（元）

其余各方案的期望值均以此类推。

④比较不同方案的期望值并选择最大值为最优决策。

从计算结果看，以日产120箱方案的期望值最大。

故列为最终决策方案。

（2）决策树法。

决策树法是以决策损益值为依据，通过计算比较各个方案的损益值，绘制树枝图形，再根据决策目标，利用修枝寻求最优方案的决策方法。

该方法最大的优点是能够形象地显示出整个决策问题在不同时间和不同阶段的决策过程，逻辑思维清晰，层次分明，特别是对复杂的多级决策尤为适用。

决策树的结构要素：

决策结点：

通常用□表示，决策结点是要选择的点，从它引出的分枝叫方案分枝，有几条分枝就有几个方案。

状态结点：

通常用○表示，状态结点表示一个方案可能获得的损益值。

从它引出的分枝叫概率分枝，每一条分枝代表一个自然状态。

末梢：

通常用△表示，末梢是状态结点的终点，在末梢处标明每一个方案在不同的自然状态下的损益值。

如图2—4所示。

决策点

方案1

方案2

状态节点点

图3—4决策树的结构要素

运用决策树决策的步骤是：

第一，自左向右绘制决策树，并标出数据。

第二，自右向左逐级计算出同一方案在不同自然状态下的损益值，进而计算出方案期望值，并标在结点上。

第三，逐个比较不同方案期望值的大小，然后修枝，并剪去（在舍去的方案枝上划上“∥”符号）期望值较小的方案枝，如果是期望损失值，剪去较大的方案枝。

下面举例说明决策树法的应用。

例一：

单级决策。

单级决策是指决策问题子整个决策期中指进行一次决策，就能选择满意方案的决策过程。

某企业准备市场某种产品，预计该产品的销售有两种可能：

销路好，其概率为0.7；销路差，其概率为0.3；可采用的方案有两个：

一个是新建一条流水线，需投资220万元；另一个是对原有的设备进行技术改造，需投资70万元。

两个方案的使用期均为10年，损益资料如表2—9所示，试对方案进行决策。

表3—9损益资料

方案

投资

年收益（万元）

使用期

（万元）

销路好（0.7）

销路差（0.3）

1．新建流水线

2．技术改造

220

-30

10年

绘制决策树如图3—5所示。

图3—5决策树

然后计算期望值：

结点②的期望值为；

［90×0.7+（-30）×0.3］×10-220=320（万元）

结点③的期望值为；

［50×0.7+10×0.3］×10-70=310（万元）

从期望收益值来看，方案一较高。

因此，应采用此方案。

例二，多级决策。

多级决策又称序列决策，是指面临的决策问题比较复杂，非一次决策所能解决问题，而需进行一系列的决策过程才能选出满意方案的决策。

某厂为生产某种新产品设计了两个建厂方案，一是建大厂，二是建小厂。

建大厂需投资300万元，建小厂需投资160万元。

两方案的经济寿命均为10年。

估计在10年内，前3年销路好的概率为0.7；销路差的概

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