信息平化台建设项目可研报告.docx
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信息平化台建设项目可研报告
XX有限公司
企业资源管理信息平台建设项目
可行性研究报告
目录
1总论
1.1企业简介
1.2企业信息化现状
1.3管理模式
1.3.1组织构架
1总论
1.1企业简介
1.2企业信息化现状
1.3管理模式
1.3.1组织构架
1.3.2各机构的职能分工
2项目的依据和必要性
2.1外部环境的依据和必要性
2.1.1国家政策原动力
2.1.2企业经济原动力
2.1.3认识原动力
2.2企业内部的依据和必要性
2.2.1企业决策规划方面
2.2.2销售管理方面
2.2.3生产管理方面
2.2.4库存管理方面
2.2.5采购管理方面
2.2.6财务管理方面
2.2.7人力资源管理
1总论
1.1企业简介
1.2企业信息化现状
1.3管理模式
1.3.1组织构架
1.3.2各机构的职能分工
2项目的依据和必要性
2.1外部环境的依据和必要性
2.1.1国家政策原动力
2.1.2企业经济原动力
2.1.3认识原动力
2.2企业内部的依据和必要性
2.2.1企业决策规划方面
2.2.2销售管理方面
2.2.3生产管理方面
2.2.4库存管理方面
2.2.5采购管理方面
2.2.6财务管理方面
2.2.7人力资源管理
3项目技术可行性分析
4实施方案
4.1实施规划
5项目总投资和资金来源
6项目风险分析与控制
7效益分析
7.1社会效益
7.2经济效益
7.2.1可量化经济效益
7.2.2不可量化经济效益
8结论
1总论
1.1企业简介
XX有限公司成立于1997年，原名有限公司，是一家集药品、生物制品、保健品及普通食品的科研开发、生产销售为一体的现代化高新技术企业，即以保健食品为支柱产业，以药品为龙头，以普通食品规模化生产的现代高新技术企业集团。
本公司是xx集团对外合作的成功典范之一。
占地100亩清华xx科技园是公司总部所在地。
按照GMP标准要求建设的20000平方米生产车间拥有先进的天然物质提取设备.2004年8月，公司的软胶囊、硬胶囊、颗粒剂、片剂等四个剂型的生产车间率先通过了保健食品GMP认证，是国内首批通过该认证的保健食品企业。
九条日产百万粒不同规格的软胶囊生产线、两条硬胶囊生产线，一条片剂和一条冲剂生产线已全部投入批量生产。
经过14年的努力，现已发展成为全国保健食品生产销售的龙头企业，形成以“金奥力”系列产品推广和品牌建设为核心经济来源，以OEM外协加工为企业基础经济支撑，奠定了“开创百年企业，拼搏百年品牌”的基础。
1.2企业信息化现状
有限公司总体的设备自动控制程度较高，技术实力也不弱，有生产检测设备160多套，有省级科研开发中心以及各种检测设施。
拥有专业技术人员65名、高级专业人员3名。
另一方面，由于有限公司目前除有一些基本的PC设备和现行使用的产品生产设备外，没有任何其他的如MIS系统和服务器设备、公司网络等，所以在这个信息化项目不仅是一套应用系统的问题，它应包括以下的几个方面：
1、建设一个企业内部局域网（INTRANET），此网将覆盖集团各部门；
2、对企业相关人员进行信息化相关知识的培训，意在建设一支高效的信息化队伍；
3、搭建严密的网络安全系统，如网络防火墙、网络备份方案等；
4、购置PCSEVER及相应OS环境（如WINDOWSNT；UNIX；LINUX等）
5、实施一套适合企业特点和满足企业应用和发展需要的信息化管理系统；
6、选择与信息化管理系统相适应的关联数据库，并建立相应的数据模型。
所以，本项目必将增加很多前期工作，但也可以减少很多的应用包袱，让企业全面应用一个全新的信息化系统。
1.2.1各机构的职能分工
科技开发有限公司现有的管理模式是：
对技术、安全、质量、采购、销售、生产、行政、人事、财务采用集中管理方式。
根据这一管理模式，各机构的职能如下：
●技术部负责公司的技术规范、产品开发、设计等
●品控部负责制定质量标准、规范、检测、执行和监督。
●生产订单处负责制定各厂生产计划及生产调度。
●供应公司制定根据各厂的需要制定物资采购计划、采购标准和规范，负责公司物资（设备）的采购。
●市场部制定公司销售计划、销售标准和规范，负责销售业务。
●财务科负责全厂的资金计划，对资金使用和运行情况进行分析评价等。
2项目的依据和必要性
2.1外部环境的依据和必要性
2.1.1国家政策原动力
在我国国民经济和社会发展第十个五年计划中明确提出：
“信息化是当今世界经济和社会发展的大趋势，也是我国产业化升级和实现工业化、现代化的关键环节。
要把推进国民经济和社会信息化放在优先位置。
要在全社会广泛应用信息技术，提高计算机和网络的普及应用程度，加强信息资源的开发和利用。
”
用信息化改造传统产业，推进企业管理信息化是2002年国有企业改革的重点工作之一，也是我国企业入世以后参加国际竞争的一个重要战略性课题。
采用现代信息技术，充分利用计算机网络及通讯技术，支持企业的产品开发、生产、销售、服务等各个环节，实现信息采集、加工和管理的网络化、集成化和实时化，最终实现企业全面供应链管理和电子商务，是当今世界的一个大趋势。
推进企业管理信息化必将大大提高企业资源和资金的利用效率，降低成本和费用，增强企业对市场的应变能力。
企业信息化是一场革命，它不仅为企业各级人员提供统一的、直接的信息交流平台，加快决策速度、提高决策准确率，更重要的是它能促进企业管理现代化，在转换经营机制、有效降低成本、加快技术进步、增强企业竞争力等方面都有着十分现实的经济效益和深远的社会意义。
2.1.2企业经济原动力
企业信息化不仅仅是一个计算机应用技术问题，它更多地涉及到管理、组织机构、业务流程再造，对提高企业决策能力，使其更适应快速变化的市场等都具有重大的意义。
企业信息化建设是提高企业核心竞争优势的中长期战略。
信息化建设虽然不产生直接的经济效益，但它能够减少库存，加快库存周转、缩短产品生产周期，提高产品质量和客户满意度，从管理角度达到降低消耗、提高效率的目的。
这些在已成功实施ERP建设的国内外各类企业案例中得到证实。
2.1.3认识原动力
随着信息化的建设在社会各行各业不断普及以及它给人们带来的社会及经济效益不断提高，全社会对企业信息化工作重要性的认识在不断提高和深化，对信息化管理给企业带来的效益已达到共识。
信息化工程被列入企业高层决策议程。
由政府引导的信息化应用高层研讨会、论坛和培训班层出不穷，各种鼓励和扶持政策纷纷出台，全社会都在推动企业信息化向前发展。
综上所述，企业信息化建设已具备国家政策原动力、企业经济原动力、人员素质和认识的原动力等。
可以说企业信息化建设正是天时、地理、人和最佳时期。
2.2企业内部的依据和必要性
经过多年的信息化建设，开发有限公司已初步完成了一定的信息化管理，在信息化建设方面取得了一定的成绩，提高了产品质量，缩短了产品开发周期，提高企业管理和资金使用水平，解决了部分手工管理问题，但在诸多管理上（财务、电子图档管理、三维造型、生产、人力资源、物流和设备等管理上）方面还存在不少问题，具体体现在：
（根据企业情况描述）
2.2.1企业决策规划方面
目前，公司难以对公司相关情况进行管理加工分析，长期积累下来的有价值的数据不能形成有价值的信息资源。
决策所依赖的数据缺乏准确性、实时性，也没有决策分析工具，领导决策具有一定的盲目性。
因此，急需一个统一、集成的信息平台，帮助决策层及时收集、加工、分析各种信息。
2.2.2销售管理方面
开发有限公司所生产的产品品种多，随着企业的不断的发展，其产品品种和系列还会不断增加。
而且，不同产品在生产、市场等方面没有相互的内为联系，各自的市场比较独立。
各市场都建立了自己的销售渠道，它们的客户、销售员分布在全国各地，与各市场部门的联系仍然依赖于传统的电话、传真等，甚至信件。
这种联系方式不仅费用高，信息不利保存、查询和统计，更为严重的是销售信息传输速度慢，有时还会受阻，严重的影响交货时间和工厂的信誉。
2.2.3生产管理方面
由于市场变化快，生产计划几乎每时每刻都需要调整。
对这种难以琢磨的市场，目前，生产订单人员处理办法是在每周开始，根据定单情况，作出一个周计划，并将这种周计划作为生产指令下达到生产车间，当有新的定单时，再根据新定单，下达一个调整计划。
由此可见，各种类型生产计划都随着市场的变化而随时变化，而且目前对这种变化的处理都是靠人工完成的，不仅时间长，而且经常发生错误。
为了安排正确，他们不得不时时进入车间，了解生产动态状况，生产管理人员非常繁忙，非常辛苦；而生产车间更是忙而无功，经常要更换加工工序，忙于配料等。
为了解决生产管理上的上述问题，应该建立一套包括生产计划、车间作业控制等功能在内的生产管理系统。
2.2.4库存管理方面
公司各车间都有各自独立的原材料和产成品仓库。
生产管理人员不了解库存信息，而库存部门又不了解生产信息，为了能够互通信息，各部门一般采取开“碰头”会方式处理。
但在“碰头”会上，生产管理人员并不能精确告诉库存管理人员他在什么时间需要什么货，需要多少。
库存管理人员也不能告诉生产管理人员他能为生产提供的可用量。
因此，为了不影响生产，往往采用增加库存量的办法。
但即使如此，还会出现因原材料短缺或不配套而影响生产的现象。
造成这种状况的原因主要是生产计划制定部门难以制定一个准确的生产计划，生产部门、仓库管理部门和采购部门之间的信息又不能及时沟通，采购部门很难做到按需采购。
为了保证生产的正常进行，不得不采用增加库存的办法。
目前，库存积压占销售量的30%以上。
2.2.5采购管理方面
公司的采购计划一般由生产计划派生，但由于公司的生产指挥中心对库存不能及时了解，因此，无法将主生产计划分解成生产计划和采购。
但生产部门交给采购部门的并不是物料需求计划，而是零部件需求计划，物料需求计划由采购部门根据产品结构制定，这就需要采购部门人员对产品结构、生产工艺等非常熟悉，这不符合采购业务对采购人员素质的要求，因为采购人员应将精力放在对供应商的发展和保证满足生产需求上来。
由于市场的不稳定性，使得生产对物料的需求也不稳定，采购计划时有改变。
为了保证生产的需求，采购部门往往采取增大采购量的方式，使库存量增大。
解决采购管理方面上述问题的途径是对采购机构和业务进行整合，建立信息管理系统，形成生产计划制定部门、生产部门、仓库管理部门和采购部门之间的快速、准确的信息沟通平台，使各种销售、生产、采购等计划能迅速地达到优化平衡。
2.2.6财务管理方面
科技开发有限公司对其各车间财务采取的管理方式是集中处理、全程监控、分帐管理，这种方式捋清财务制度，建立的财务预算制度。
但由于目前所使用的财务管理系统仅是电算化系统，财务和业务没有统一和集成，只能对事后财务数据进行评估和处理。
对资金的使用不能实现过程监控，一旦有问题只能事后处理。
针对这些问题，应对财务系统进行改造，建立业务财务一体化系统，形成资金的统一计划、集中过程监控。
2.2.7人力资源管理
科技开发有限公司各职能部门人员有公司直接任命管理，下属车间的主要管理采取责任承包制进行任命，其他人员由承包者在全厂聘用。
所有人员资料集中管理，而人员业绩由其所在部门进行评估，这样不利于对人员的动态管理和人力资源的统一调配。
3项目技术可行性分析
开发有限公司企业资源管理信息平台建设项目实际是一个企业资源计划（ERP）系统，其所涉及到的技术主要有计算机系统、计算机网络及通信、数据库和ERP应用软件等技术。
计算机系统、计算机网络及通信、数据库等技术经过多年的应用和发展，已非常成熟，在包括军事、航空航天、医疗、金融等重要部门在内的全社会各个领域都得到广泛的应用。
ERP应用软件是一种现代企业管理思想――企业资源计划（Enterpriseresourceplan）的载体，自1965年由美国JosephA.Orlicky博士在研究独立需求和相关需求概念的基础上提出基本物料需求计划以来，已在全球，特别是在发达国家得到广泛的应用，为企业带来了巨大的经济效益，创造了无限的商机。
自上世纪80年代初引入我国以来，ERP系统也得到了
广泛的应用，特别是在大型企业和东部发达地区。
尽管有许多ERP系统实施不成功案例，但据分析，不是都ERP系统本身的问题，而绝大多数是由于诸如没有得力的组织保障、目标不明、需求不明、业务重组不成功、企业与软件供应商没有建立很好的合作关系等原因造成的。
因此，只要很好地吸取教训，建立得力的项目组织机构、明确需求和目标、利用成熟的ERP系统、找一个好的合作伙伴、严格按ERP管理思想组织业务，实施ERP是完全能够成功的。
4实施方案
在引入管理软件系统的过程中，实施是一个极其关键也是最容易被忽视的环节。
因为，实施的成败最终决定着管理软件效益的充分发挥。
企业的软件项目只有在一定科学方法的指导下，才能够成功实现企业的应用目标。
所以说，系统实施是项目成功的保证，尤其对于大型系统来说实施是至关重要的。
从项目的组织、系统模型的建立、软件的安装、系统初始化，一直到人员的培训及系统后续的支持及系统版本的升级，都应在一定的原则和方法的指导下进行。
同时，用户和系统顾问、技术支持人员必须建立良好的合作关系。
只有得到有关各方各级领导和具体操作人员的大力支持和配合，才能确保项目实施的成功。
4.1实施规划
本实施计划建议采用Oracle方法论（OracleMethod）来指导项目的实施（CAD、PDM、CAPP、OA、ERP、EIP都可以参照这一方法）。
Oracle方法论是一套建立整体解决方案的方法，主要由AIM（应用系统实施方法论）和PJM（整体项目管理方法论）等各自独立的方法论组成。
这些方法论可以提高工作效率及项目实施质量。
神码的实施顾问在项目实施过程中，将用Oracle方法论来指导实施，并将此方法论技术作为技术转移的一部分。
5项目总投资和资金来源
本公司企业资源管理信息平台建设项目计划总投资335万元。
资金来源为企业自筹起劲290万元，申请专项扶持资金45万元。
建设日期为2012年3月至2013年9月，计划历时一年半的时间完成整个公司的信息管理系统。
6项目风险分析与控制
企业信息化建设是一个系统工程，涉及方方面面，实施起来难度大。
因此，风险不小，具体表现在：
1．涉及面广，会触动很多人的个人利益，实施起来阻力大。
控制方法：
建立一个“一把手挂帅”的得力项目组，为系统的实施提供组织保障。
2．由于ERP的实施会带来机构、业务流程重构，企业不一定适应重构后的机构和业务流程，因此，风险较大。
控制方法：
聘请专业公司进行业务规划，以类似企业成功的业务流程为模版，采用上线前模拟。
２．ERP系统复杂，所涉及的知识面广、领域多，企业又缺乏了解。
控制方法：
针对不同对象（包括管理人员、使用人员和维护人员等）进行专门的培训。
采用分步实施的原则，选取人员素质较高、业务流程规划部门作为突破点。
３．需求不清、目标不明
控制方法：
聘请ERP资深专家，对企业进行全面诊断，明确需求和目标。
建立科学的验收指标，为项目的实施提供技术保障。
４．系统供应商支持不得力、服务不到位
控制方法：
做好市场考查，选择实力强、信誉好的、服务到位的供应商，积极配合，同供应商建立合作伙伴关系。
５．实施时间过长，项目参与者难以坚持。
选用成熟的、知名的、有超过两个以上在集团型制造企业成功实施案例的ERP系统进行实施。
６．项目资金不足
控制方法：
做好预算，专款专用。
为项目的实施提供资金保障。
7效益分析
7.1社会效益
●为其他制造企业成功实施ERP积累经验
●为我省企业进行信息化建设树立典范
●为我省企业成功进行机构、业务再造积累经验
7.2经济效益
7.2.1可量化经济效益
●减少库存积压30%，提高资金周转率两倍左右。
●缩短交货期20%天左右。
●提高市场占有率，增加销售额20％左右。
●缩短生产周期25%左右。
●降低管理、生产成本20%左右。
●降低呆帐坏帐50%左右。
●停工待料时间减少50%。
●生产能力提高15%。
●采购提前期缩短40%。
●预计能新增就业人员60人，可新增销售收入1200万元，实现利税398万元。
7.2.2不可量化经济效益
●提升整个企业管理水平
●使企业机构设置合理、业务流程科学
●改变观念，提高员工的素质。
●缩短生产周期，提高市场响应速度
●降低生产成本，提高市场占有率。
●提高市场预测能力，以最低的库存保证供需平衡
●实现包括经济联盟体（主要是客户和供应商）在内的信息的集成和共享，提供快速、准确信息支持，提高企业的决策能力
●保证信息透明，做到“阳光管理”，避免“灰色操作”
8结论
1、项目意义：
信息化建设既是经济市场化、全球化发展的要求，也是开发有限公司为解决管理上存在的问题、提高管理水平的必由之路。
2、实施前提：
实施ERP系统存在一定的风险，但只要得到上级部门的大力支持和足够资金的专项使用，采用先进的项目管理理念和分步实施的方式，项目的成功是有保障的。
3、实现路线：
与本地化的有实力的系统集成及软件公司做为合作伙伴。
选用成熟的、在多家大中型集团型企业成功实施了管理软件进行实施，并根据客户的特殊需求进行客户化二次开发。
结论：
有限公司信息化建设项目是非常必要的，也是完全可行的。
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