超越巅峰课级管理干部成长专题训练营全稿.docx
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超越巅峰课级管理干部成长专题训练营全稿
经典培训教材
超越巅峰（课级管理干部）成长专题训练营
台湾提升力管理机构
讲师:
Mr3>.SIMONSHAN
请问
１有苦劳没功劳的多不多？
２三五年内跳槽的多不多？
３感叹怀才不遇的多不多？
４干部下跌容易还是提拔？
Contents大纲
如何讲授操作类课程
领导力模块
1
2
2
内驱力模块
３
沟通力模块
４
执行力模块
５
创新力模块
领导力模块
第一部分：
老板心态
第二部分：
角色认知
第三部分：
值得信赖
观念管理
为什么工作？
引言：
为什么工作？
为单位？
为职业？
为事业？
为金钱？
为亲人？
为权力？
为生存？
为自己？
以上各项
有冲突吗？
为什么？
没有人在给别人＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
每个人都为自己＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
企业为我们提供＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
★真正的人才是在寻找实现自我的机遇。
打工！
打拼！
好干部需牢记的观念
平台！
一，“老板心态”
象“老板”一样思考、行动。
自动自发地去－－考虑企业的成长，
考虑企业的费用……知道什么是自己应
该做的，什么是自己不应该作的。
（待遇？
加班？
成本？
）
反之，低级打工仔将是你永远的职业！
领导力模块
案例：
埃本埃麦尔要塞之战
案例：
1940年5月10日，德军利用滑翔机部队进攻比利时要塞埃本埃麦尔！
比利时防线的关键点是坐落在阿尔伯特河上的埃本埃麦尔要塞。
这个要塞控制着通往西方的主要道路和运河上的所有重要桥梁，它于1932年到1936年建造，号称当时世界上最坚固的要塞，这里设有炮台，安放着加农炮和速射机枪。
要塞还布设了防空炮火和伪装阵地，东北方向有40米高的陡坡，伫立在阿尔伯特运河上，形成一道不可逾越的屏障。
西北方向有一条很陡峭的地状战壕，布设有机关枪、反坦克炮和探照灯，使要塞显得更加坚固，西边和北边是同样的战壕，同样有4米的高墙，联军以为，埃本埃麦尔要塞至少能抵挡三个月，这样他们有足够的时间，在迪尔河沿岸展开部队。
结果：
３０分钟以后，德军击毙盟军9>２０名，俘虏１１８０名，自己仅付出死6人，伤15人的代价。
关键点：
１高三个级别训练
２左边理论的运用
３不断的实战演习
“老板心态”！
1“老板心态”
＝全局观
＝站在高处看问题！
2“站在高处看问题”是指：
要有“至少高一个以上层级”的思考模式，
最优秀的成员需要象“老板”一样思考问题。
3其核心理念为：
无论你是老板还是员工，
都要象老板一样看问题！
二，角色定位
管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。
管理者需要认清自己的位置
认清自己位置的职责
认清竞争者的位置
正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，或者角色错位，凡事亲历亲为，要以强烈的职业意识和管理手段，给自己的事业、未来确定一个角色。
角色定位
构成之一：
角色区分
角色清晰，才能有效配合。
避免挨骂：
你以为你是谁？
例：
订房事件（小客户与大客户）
许运鸿丰镐房会议与公安会议
王克起与叶文玲
角色定位永远的命题：
我是谁？
角色定位永远的智慧：
在变化中！
定位自己！
定位他人！
角色定位
构成之二：
位置区分
定位自己，定位他人。
影响对方的思想、情绪感觉和行为意欲。
角色定位
构成之三 自我定位
讨论：
什么是
领导（力）？
什么是领导（力）？
领导（力）ＬＥＡＤＳＨＩＰ
一种技能，
用来影响别人，
让他们全心投入，
为达成共同目标而征战不懈．
威权与威信
威权ＰＯＷＥＲ：
一种能力，利用你的地位，罔顾别人的意愿，强迫他们照着你的决心行事．许运鸿的威权
威信ＡＵＴＨＯＲＩＴＹ：
一种技能，运用影响力，让别人心甘情愿地照着你的决心行事．
讨论
能力与技能的区别
回想一个你认为迄今为止相对
最有威信的人，写出他或她的
名字。
他或她有那些特质？
这些特质有什么共同点？
领导就是“奴仆”
影响深远的领导是建立在威信之上
而威信（影响力）则是建立在为您所带领的人牺牲奉献（付出）之上
而所谓的牺牲奉献指的就是找出并且满足那些人的基本需求．
领导就是找出并满足人们的基本需求．
你们当中谁要做大人物，谁就得做你们的仆人；谁要居首，谁就要做大众的奴仆！
＜圣经＞
小结
呼唤“公仆”意识归位
三，值得信赖
思考与讨论：
企业愿意信赖（提拔和培养）什么人？
小结
◆“值得信赖”的人比“能力强”的人更易受到重用。
◆思考：
“值得信赖”的人应该怎么做？
值得信赖的员工什么样？
忠诚度第一
责任心第二
能力强第三
思考题
思考１：
过去自己那些地方做的不好？
思考２：
从沙子到珍珠－能力怎么来？
本章赠言：
“想干与不想干”是有没有责任感的问题，是“德”的问题；
“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；
“德才兼备”是信赖产生的基础，是中国几千年不变的用人准则。
四，情景领导与标杆管理
人才识别的两个尺度
工作能力
个人或团队为达成某项特定目标而具备的知识、技能和经验
能力反映了一个人的工作成熟度
能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的
工作意愿
个人或团队为达成某项特定目标而表现出来的信心动机专心度
信心：
人们在无监督状况下能达到目标和那种自我信念
动机：
一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱
工作意愿：
反映了人的心理成熟度
情景领导——下属成熟度
高下属成熟度低
R4
R3
R2
R1
有能力
且愿意
能力中上
但愿意不定
能力中下
但不愿意
没有能力
但愿意
标杆管理法
下属成熟度发展的四个层次
入职四阶段：
新手１ 入门２ 初成３ 成熟４
年龄四守则：
２６下２８上下３５上下４０上
高Ｒ４
波动Ｒ３
低 Ｒ２
高Ｒ１
工作意愿
高Ｒ４
较高Ｒ３
一些Ｒ２
低Ｒ１
工作能力
标竿管理
意愿
（Willdo）
能力（cando）
Ⅲ
Ⅳ
Ⅰ
Ⅱ
训练
授权
激励
开除
如何激励、凝聚团队成员？
激励的定义
激励这个词可以分开理解，激叫做刺激，励叫做奖励。
人的心灵的沟通很重要，所以可以通过一些刺激与奖励的行为来达到目的。
低效率靠管理，高效率靠激励
[思考题]
请考虑一下，对于员工的激励除了物质激励之外，还有哪些行之有效的非物质（精神）激励方式？
您在日常管理工作中尝试过哪些？
如何激励、凝聚团队成员？
如何激励团队成员？
一、如何激励、凝聚团队成员？
（参考提示）
职务激励
知识激励
情感激励
让其承担一定的基层组织工作
其直属主管出差时让其暂时代理职务（庞统）
给予其更多的培训及学习机会
请其在团队介绍工作经验
走到其座位对其工作表示感谢
员工的生日、婚礼等特殊时刻表示慰问
经常与员工聊天、沟通
设定感谢日,定期表扬绩效优秀的员工
亲笔写张卡片，表达您的谢意（刘备）
荣誉激励
在公司刊物或同业杂志上予以表扬
将杰出员工的像片挂在走廊的一面墙上,布置成《光荣板》
设计一张特殊奖章,表扬他的成就
员工聚会或部门会议时当众表扬
请更高层主管会见这位员工，肯定他的杰出表现
授予其先进称号或某种荣誉（球赛）
委派重要工作（涛哥继位）
对其工作进展、目标完成情况表示关注和赞许
目标激励
如何激励、凝聚团队成员？
（参考提示）
所有行为都是其他行为所引发而出的反应，如果主管能够将以上所述激励方式应用于实际工作中，用心激励您的部属,高昂的士气、满意的员工,以及高绩效的团队,将是员工回馈给您的另一种激励。
非物质激励的方式很多…………
行为激励
亲切地拍员工肩头鼓励其“加油”
允许其对管理决策参与意见
如何激励、凝聚团队成员？
（参考提示）
信任激励
用人不疑，疑人不用（乐羊）
领导风格的两种行为尺度
指挥性行为
是一种单向沟通
明确告知下属工作过程及步骤（４W１Ｈ）
严格监督
领导是决定者，解决问题的人
部队、指挥、交警、老师
支持性行为
对下属的努力表示支持
下属自动自发地达成目标
鼓励和赞美下属，提高自信心
扩展下属思维，鼓励冒险
指挥与支持行为的操作区别
指挥：
DirectiveBehaviorKeyWords
Structure建立结构
Organize组织
Teach 教
Supervise监督
支持：
SupportiveBehaviorKeyWords
Ask问
Listen听
Encourage鼓励
Explain解释
情景领导的四种方法
指挥
支持
１
４
２
３
命令
授权
教练
支持
１命令型
领导风格——命令型
领导方式是多指挥，少支持（下属自己的意见）
领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。
决策由领导者自己决定
交流是单向（自上而下）的
监督
规则和纪律约束
命令型领导如何做？
协助下属发现问题
设定下属的角色，提供明确的职责和目标
明确指导下属并产生行动计划
多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策
明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈
２教练型
领导风格——教练型
领导行为方式是命令与支持并重
领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法
决策的控制权仍掌握在领导者手中
对员工好的行为给予赞赏
提供工作表现好坏的反馈
教练型领导如何做？
确认下属的问题
设定下属的目标
说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意
支持和赞美下属的态度、热诚和进步
由领导者做最后决策，继续指导任务的完成
３支持型
领导风格——支持型
领导方式是多支持，少指导
决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定
经常举行团队会议
帮助下属制定个人的职业发展计划
认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件
支持型领导如何做？
让下属参与确认问题与设定目标
多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任
必要时领导须提供资源、意见和保证
领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权
三句话：
只有你能做；责任共担；我是你的资源
４授权型
领导风格——授权式
领导方式是少支持，少指导
决策过程委托下属去完成
明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误
允许下属承担风险和进行变革
◆授权型领导如何做？
与下属共同界定问题，共定目标
让下属自行发展行动计划，自己决策
鼓励下属接受高难度挑战
就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会
定期地检查和跟踪绩效
如何实行有效的授权
授权的三项原则
根据目标进行授权的原则
（授责不授“权”）
权力、责任相对应的原则
（允许犯错不等于不担责任）
责任绝对原则
提问：
你授权了吗？
您是如何向下属授权的？
标杆情景管理小结
善于诊断员工的发展层次
弹性运用四种不同的风格
因人（不同人，不同阶段）
因时（不同生命阶段）
因事（轻重缓急，不同目标）
因地（地区差异）
因势（情况发展）
本章赠言
用人如同放风筝
把握风向拉放有度
没有筝线的长度
就没有风筝的高度
内驱力
态度至上
毫无怨言
绝对服从
自动自发
第一部分：
态度至上
讨论题１：
目前工作学习或生活中遇到的主要困难是哪些？
（各３条以上）
内驱力模块
讨论２：
以上问题，自己目前采取了什么样的应对方法？
穆罕默德的移山大法
思考题：
１移山大法带给我们什么启示？
２改变自己容易还是改变环境容易？
３大山无处不在，我们该怎么做？
（如何面对“某些现状”）
★让心灵充满阳光！
１改变不了事情，就改变对事情的态度
２内心如果愁苦，命运一定也会很愁苦
３学会享受过程，把人生当作一场旅行
４学会活在当下，相信每一刻都是最好
５机会在我把握，耐得寂寞才守得云开
６好人生要感恩，天堂地狱皆境由心生
第二部分：
“绝对服从”
重视上司的威信：
绝对服从！
尤其在外！
从“封建伦理”看企业文化：
领导永远不会错！
服从总是没有错！
（如果领导错了，请参照这两句话！
）
天下“无不是”的父母／“三纲五常”的另一面
春秋时代，是历史学家所称的乱世，据司马迁统计，在那个时代里，「弑君三十六，亡国五十二。
」至于诸侯奔走，不能保有其国者，则不可胜数。
那时的各国政治，怎样才能安定，是一大问题。
论语颜渊篇记载：
「齐景公问政于孔子。
孔子对曰，君君臣臣，父父子子。
」据春秋经传说，在孔子当时，鲁国政权掌于三桓之家，齐国则由陈氏执政，陈僖子施惠于民，培养自己的势力，对齐君构成威协，齐景公虽知陈氏的企图，但无法制止，因此向孔子问政。
孔子对曰后，齐景公曾赞美：
「善哉，信如君不君，臣不臣，父不父，子不子，虽有粟，吾得而食诸。
」
金口玉言：
君叫臣死臣不得不死？
父叫子亡子不得不亡？
请您思考：
家庭的“父母”？
国家的“父母”？
企业的“父母”？
思考：
“无不是的父母”有了“不是”怎么办？
当你认为领导真的错了怎么办？
●两种可能
●如何操作
１及时反馈
２按反馈信息立即执行
３若认为反馈信息仍然有错，在立即执行的前提下，尽己所能，把损失降到最低
服从领导的六大原则
1、领导绝对不会有错。
2、如果发现领导有错，一定是我看错。
3、如果我没有看错，一定是因为我的错，才害领导犯错。
4、如果是领导自己的错，只要他不认错，那就是我的错。
5、如果领导不认错，我还坚持他有错，那就是我的错。
6、总之领导绝对不会有错，这句话绝对不会错。
想想这六句不是笑话的笑话给我们的反思
“自动自发”的三个维度：
１主动行动，做到最好！
从“穆罕默德的移山大法”到“会买番薯的经理”
富有冲劲，又不自作主张！
（牙膏现象：
被动工作－－单位不施加压力，满足于现状；对周围的情况和问题不够敏感，甚至孰视无睹，麻木不仁。
）
第三部分：
“自动自发”
２主动汇报，请求指示！
从某总经理升迁背后看“主动汇报”的重大功效
关于明哲保身的思考：
从“狗逮耗子”的无奈，到“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”的明哲保身，
从“出头的椽子先烂”的告诫，到“天塌下来有高个子顶着”的自我安慰，
无不渗透着“事不关己，高高挂起”的消极保守思想。
３主动应变，维护形象！
沟通力模块之
沟通的基本工具
听
说
问
沟通力模块
向上
向下
水平
尊重倾听澄清你的见解
提出你的观点确认对方了解你的观点
纵向沟通之向下沟通
1.管理者与下级沟通常见的障碍
1）认为下属应该做好
2）频繁沟通，效率低
3）习惯于单向沟通
4）将沟通多少与关系远近相联系
2.管理者与下级沟通的方式
1）方式之一：
下达命令
要点一：
遵循5W1H的原则
要点二：
激发意愿
要点三：
口吻平等，用词礼貌
要点四：
确认下属理解
要点五：
你会为下属做些什么
要点六：
相应的授权
要点七：
让下属提出疑问
要点八：
问下属会怎样做，并给与辅导
沟通力模块
2）方式之二：
听取汇报
要点一：
充分运用倾听的技巧
要点二：
约时间
要点三：
当场对问题作出评价
要点四：
及时指出问题
要点五：
适时关注下属的工作过程
要点六：
听取汇报也要采取主动
要点七：
恰当地给与下属评价
3）方式之三：
商讨问题
要点一：
注意倾听
要点二：
注意多发问和使用鼓励性的言辞
要点三：
不要做指示
要点四：
不要评价
要点五：
让下属来下结论
要点六：
事先准备
3.管理者与下级沟通—责备部属的技巧
责备“三明治”：
“好－但是－好”
如何情义相通（与上级的沟通）
处理好与上司的关系
1.虚心请教,热心帮助
2.真心仰慕,适度恭维
3.积极靠拢,心怀崇敬
4.拥护尊重,周到细致
处理好与同事的关系
1.尊重同事
2.物质往来应清楚
3.对同事的困难表示关心
4.不在背后议论同事的隐私
5.对自己的疑问、失误或误会,主动询问、道歉或说明
１和谐的气氛是有效沟通的先决条件。
２没有两个人是一样的，没有一个人在两分钟里是一样的。
沟通方式不能一成不变。
３能直接交谈的，不要经过第三者。
日常高效沟通六要
４一个人不能控制另一个人，也不能推动另一个人。
每个人都只能推动自己，要给别人一些空间。
５沟通的意义在于对方的回应，有效果比有道理重要．
６两人的共同信念，共同价值越多，沟通会越有效果。
有些人是沟不通的！
执行力模块
标准意识
结果导向
做一天和尚敲一天钟，是------
一.标准意识
我敲多久能休息一次呢？
我一面敲要一面念经吗？
敲木鱼时要正襟跪坐吗？
小和尚问老和尚道：
我们有“敲钟作业指导书吗？
”
例如：
最好的和尚
江苏明基电通公司董事长李焜耀
塑造一个能以纪律制约团队的环境
塑造一个能让主管扮演坏人的环境
一个主管是否有执行力?
1管家婆的心态
2对团队要求严谨
建华投资银行执行长卢正昕
执行力的关键---培育人才
曾国藩育人之术
识人 勤教 严绳
好干部拥有严谨的“标准意识”！
执行力＝标准意识＝细节意识
＝细致的规范＋严格的执行！
２１世纪新中层三大标准意识
１遵守已有标准
２监督执行标准
３创造新的标准
案例
王永庆的细节服务
地铁一二号线差异
迪士尼的排队标准
三大纪律八项注意
三大纪律：
一切行动听指挥；
不拿群众一针一线；
一切缴获要归公。
八项注意：
讲话和气
买卖公平
借东西要还
损坏东西要赔
不打人骂人
不损坏庄稼
不调戏妇女
不虐待俘虏
本章赠言
企业执行力度不强，根本原因是标准意识的强弱问题。
如果每个员工都拥有强烈的服从于标准的意识，问题就会迎刃而解。
结果导向２４字箴言
结果导向的八字原理
结果第一 理由第二
（东航空姐与驿站人数）
结果导向的八字方针
认真第一 聪明第二
（洗碗七遍与巴顿战壕）
结果导向的八字战略
速度第一 完美第三
（汶川地震与黑白猫论）
二.结果导向
执行力必须结果导向
什么是结果？
结果就是通过执行把目标实现!
!
!
什么是执行？
执行就是有结果的行动!
!
!
执行就是
有结果的
行动!
!
!
!
!
!
!
!
情景再现：
同样的起点，不同的报酬！
情景再现：
在您的企业中，是不是也有过类似的事情发生……
老板：
“让我来给你答案！
”
请注意：
“老板”所要的结果——“买书”、“给我”。
老板：
“现在，请帮我去买三本XXX书回来、三十五分钟交给我。
”
分别交待相同工作
五分钟后
员工甲：
“老板，您不用那么麻烦，现在是科技时代，你可以打电话、上网订购呀．．．我一会就给您订阅。
”
为什么要那么多的借口？
刚才的5分钟做什么了？
我想要书…
请注意：
甲虽有策划、但
并满足“老板”想要的。
员工乙：
“老板，您放心，我已经电话订购了，明天就送来了，我保证。
”
我想现在看到这本书…
十五分钟后
请注意:
乙有策划有承诺,但这不是老板想要的结果！
请注意：
丙有策划、并承诺满足、实现老板想要的结果！
员工丙：
“我将书店、电话、网上的定购价作了对比…决定在网上订购，刚才您不在办公室，那三本书已经放在您的书桌上了。
”
很好！
这是我想要的结果！
三十五分钟后
员工的做事方式和做事习惯
一定要改变成结果导向;
打造并形成-------
“人人挑担子、凡事要结果”
的优秀企业执行文化!
植入“结果导向”执行文化：
什么不是结果？
做一天和尚撞一天钟!
晨钟暮鼓是寺庙中不可或缺的工作，撞钟是寺庙中一项重要而神圣的事情！
有一天，
老和尚把撞钟的事情，
交给了小和尚！
日子就这么一天天过去，
小和尚每天撞钟都很准时,
声音也很洪亮，可人们总感觉
和以前不一样了！
一开始，小和尚很兴奋，时间长了，,就觉得无聊之极，心想：
“就做一天和尚撞一天钟吧！
”
突然有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。
“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。
钟声是要唤醒
沉迷的众生，
因此，撞出的
钟声不仅要洪
亮，而且要圆
润、浑厚、深
沉、悠远。
小和尚很不服气地问：
“为什么，我撞的钟多准时、多洪亮？
！
心中没有众生，撞钟又有何用？
做一天和尚撞一天钟!
老和尚劝告小和尚,去修炼吧!
当有一天心中有众生,撞钟很神圣的时候,再来吧!
★小和尚撞钟是任务！
★唤醒众生是结果！
完成任务≠获得结果！
完成任务是对程序、过程负责
获得结果是对价值、目的负责
任务有三事
完成差事：
领导要办的都办了
例行公事：
该走的程序都走了
应付了事：
差不多就行了
结果有三要
有时间——做结果的底线
有价值——可以和客户交换
可考核——量化、可衡量、可检查
挖坑了，没有水，别怪我。
任务：
挖井
结果：
挖到水
一个重要结论：
任务不等于结果!
如何做结果？
方法一：
明确结果定义
举例：
让助理去买套西装之前，要清楚明确地告诉对方要买什么品牌的、什么颜色、价位多少、多大码的。
方法二：
外包思维
举例：
老总让小王把一份重要的文件送到温州……
如果是联邦快递或是天天快递？
为客户提供结果而获得快递费
因为种种原因没送到！
堵车
失窃
理解结果最重要的思维转换——外包！
外包只看结果，不看过程
只有提供令发包人满意的结果，对方才会付费
做事过程中无论多辛苦、多艰难，没有结果都等于零
结论：
做结果时把自己设想成一家“外包”的“专业公司”，要提供怎样的产品和服务才能让客户付费？
方法三：
底线思维
最基本的做不到，其他一切都没有意义
先保证底线结果，再考虑完美
底线结果思维训练：
植树的故事
温州某银行开展植树活动。
行长交待，这次活动他亲自带队，全体人员都要参加。
吩咐我立即着手准备，做好后勤保障工作。
我想，这次活动行长和几个副行长都亲自参加，当然不可掉以轻心。
为此，我前前后后考虑了不少，并且列了一个准备物料清单：
铁锹、水桶:
挖土、浇水
手套:
植树是粗活，领导平时养尊处优，要侍候铁锹这些笨重的家伙，万一手上磨出个水泡什么的怎么办?
太阳帽:
时下的阳光虽然不是很烈，但大家平时在空调间坐惯了，很少在户外风吹日晒，时间久了恐怕会吃不消，戴上可能会好一点.
急救箱:
万一哪个家伙中了暑了，可以救急；
不同口味的饮料:
几位行长口味不同，喜欢的茶都不同
电喇叭:
植树前，行长肯定有几句“重要讲话”要讲!
没有底线，再完美都是白搭
到了目的地，果然先是行长讲话，嘿嘿，电喇叭派上用场了。
10分钟后，随着行长一声令下：
“植树活动现在开始。
”我把劳动工具、饮料、帽子、手套……一一发放完毕，然后满意的守在急救箱旁。
最可怕的事情发生了：
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