郑州机械研究所发展战略规划交流材料.docx
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郑州机械研究所发展战略规划交流材料
郑州机械研究所发展战略规划交流材料
郑州机械研究所是研究机械工业基础技术、基本工艺的多专业综合研究所，主要从事齿轮传动、机械强度与振动、焊接材料与装备、精密铸锻制品、机电一体化技术与工程装备、工程分析软件的研究、产品开发和制造。
2002年在机械院的领导和支持下，按照我所改革总体方案的部署，进一步深化所科技体制改革，加大经营力度，加快科技创新步伐，团结奋斗，开拓创新，取得了较好的成绩。
现将我所情况及发展战略汇报如下：
第一部分 所情况简介
一、2002年我所生产经营情况
2002年全所新增横向合同13471万元，比2001年增长4%，到款13426万元，与2001相比增加1670万元，增长14%，连续几年保持高速增长态势，再创历史最好水平。
从客户所在行业来看，我所产品涉及的领域主要有：
冶金（占全所销售总额的26%）、机械（占全所销售总额的18%）、纺织（占全所销售总额的13%）、煤炭（占全所销售总额的10%），涉及合同额总值9000万元；从销售地域来看，我所产品主要销售往河南省（占全所销售总额25%）、陕西省（占11%）、山东省（占9%）、辽宁省（占8%），仅与这四个省份签订的合同额总计已经达到7800万元。
二、我所主要产业及现状
我所是一个多专业的综合研究所，尤其在近几年，我们利用自有积累，先后投资近3000万元，用于新建改建厂房、增添关键设备，既有产业规模扩大，又有新的产业项目投入，使产业基地建设更加完善，得到了更加快速的发展。
目前我所先后建成了高参数齿轮传动、热加工、机电一体化装备等多个产业化基地及机械强度研究中心，这些基地已成为支撑我所经济的重要支柱，并保持着较好的发展态势。
1、高参数齿轮产品生产基地
主要产品有：
⑴、工业通用硬齿面减速器：
主要系列产品有：
KA系列、ZDY、ZLY、ZSY系列、DBY、DCY系列减速机等；
⑵、各种高速齿轮箱及齿轮副:
主要产品是GS系列高速齿轮箱（齿轮副），年产值达2000万元左右。
⑶、大型齿轮传动装置：
主要是重载大型齿轮减速器，主要用于钢铁、建材等行业。
⑷、特种齿轮传动装置：
主要产品有双35带齿轮方位轴承、各种内外啮合高粘度齿轮泵、电梯曳引机蜗轮箱等。
这些产品广泛用于矿山、冶金、石化、能源、电力、军工等行业，年生产能力达7000万元。
２、热加工生产基地
我所热加工专业涉及面广，包括了焊接、锻压、铸造三专业的材料、工艺、装备的研究和生产。
开发生产的产品均具有自主的知识产权，是我所新的经济增长点。
主要产品有：
⑴、锻压专业：
冷精密成形小模数齿形件，如直接成形转向器齿条、直齿圆柱齿轮等；成形传动轴总成中的相关零件，如传动轴各种花键轴，十字轴等；冷热精密成形毛坯，如火车用减速顶油缸，汽车齿轮泵用被动齿轮轴等。
⑵、铸造专业：
耐热、耐磨、耐蚀钢制品，如彩色显像管玻壳模具毛坯、气化炉箅等，其中彩色显像管玻壳模具毛坯已经垄断了国内市场，并在逐步开拓国际市场。
⑶、焊接专业：
开发低银、无银等钎焊材料，产品应用于石材、制冷、眼镜、航空、交通等行业，被海尔集团、新飞集团、长岭集团等国内外一流企业指定为长期供应商，产品出口到美国、德国、荷兰、俄罗斯等国家；耐磨堆焊材料的研究生产及相应修复工艺，广泛应用于水电站、水电设备制造厂、水泥、冶金等行业的各类磨损部件的修复；焊材装备，包括CO2气保焊丝和埋弧焊丝两大类焊丝生产线的研发及生产、焊丝镀钼生产线及辅助设备等。
热加工生产基地是我所近两年来快速发展并形成产业的专业基地，目前年生产规模已经达到5000万元。
3、机电一体化生产基地
机电一体化技术是我所在综合全所多技术优势的基础上逐步发展起来，产品有：
以旋转体质心测量仪、系列风洞测试装置为代表的军工产品和以城市垃圾无害化处理装备和油烟净化机为代表的环保机械，目前年生产能力1000多万元。
各生产基地根据自身的特点，采取了不同的市场拓展策略，在稳定老用户、老行业的同时，采取参加展会、作广告、上门服务、跑设计院等多种方式努力开发新用户、新行业。
发挥我所技术和人才优势，在为用户提供可靠稳定产品的同时，认真做好技术服务工作，凭着可靠和良好的信誉，在强手如林的投标中夺得合同，扩大了我所的市场份额和知名度。
三、承担政府共性技术研发任务对我所发展的影响
对国家来说，共性技术研究非常重要。
重视共性技术的研究开发，可以取得“事半功倍”的效果，解决制造业面临的共同问题，提高我国制造业的自主创新能力，实现从“国外引进”到“自主创新”的跨跃，实现由“制造大国”到“制造强国”的质的飞跃。
要由“比猫画猫”上升到“比猫画虎”，没有足够坚实的共性技术作基础，是很难实现的。
不重视共性基础技术研究就只能“引进、引进、再引进”，跟在别国后面“爬行”，不可能取得原创性的技术创新与发明，最多只能按照别人的设计去“依葫芦画瓢”，而核心基础技术永远也掌握不了。
中国即使变成了“世界工厂”，我们也只是给别国“打工”而已！
我所自建所以来，就十分重视共性基础技术的研究工作，机械强度与振动数据库、疲劳设计方法数据库、ADINA/ADINAT的引进消化推广应用、高压开关抗地震特性与数学模型、三峡水轮发电机组动力响应分析与系统稳定性研究、大亚湾核电站RRI泵振动故障诊断与减振等100多个案例都是郑州机械研究所不同时期在国家和部、院领导重视与支持下，经过全体科研人员辛勤工作，刻苦攻关取得的。
这也使得郑州所在国内具有很高的知名度和很强的影响力。
目前看来，我所承担政府共性技术研发任务对所的经济发展仍有较大的促进作用，而无不利影响。
促进作用主要表现在：
1．承担政府共性技术研发任务，可以提高所的声誉和知名度。
2．承担政府共性技术研发任务，可以留住善于搞科研的人才，提高全所的科研能力和水平。
3．承担政府共性技术研发任务，有利于在共性技术研究成果的基础上，进行新产品研发。
四、我所有前景的产业及发展目标
1．高参数齿轮产品生产基地，今年产值可达1亿元，通过增添成型磨齿机、加工中心和精密检测设备，经过3~5年时间，可望产值达到2~3亿元，产品性能指标和质量达到国内先进水平。
2．钎焊材料生产基地，3~5年产值达3000万元。
3．耐磨堆焊材料生产基地，3~5年产值达3000万元。
4．焊丝生产线生产基地，3~5年产值达3000万元。
5．铸造生产基地，3~5年产值达5000万元。
6．精密成型生产基地，3~5年产值达5000万元。
7．机电一体化装备生产基地，3~5年产值达3000万元。
第二部分 影响因素及优劣势分析
一、有利因素及优势
1、国家持续有利的宏观政策
进入21世纪，我国国民经济一直保持着持续快速健康的发展态势，积极的财政政策、稳健的货币政策等等一系列的宏观控制，使我国经济每年都保持着8%左右的增长率。
这为我们创造了难得的发展机遇和良好的外部环境。
另一方面，国家确立的以建立企业制度为目标的国有企业改革方向，开始有步骤的对国有大中型企业实行规范的公司制改革，对国有企业实行战略性改组，鼓励兼并、规范破产、下岗分流、减员增效、实施再就业工程等，为我们国有科技型企业的发展开拓了广阔的天地。
2、机械行业市场火爆
近几年，在国家有利政策引导下，全国机械行业发展普遍看好，不少企业从原来的费力找合同变为现在合同干不完，不少企业生产经营情况连续几年大幅度上升，更有一些企业在很短的时间内实现了“翻番”。
企业除生产经营状况有大幅增长外，财务状况也得到极大改善，企业间欠账、三角债等现象也大大改观。
这对我所的发展起到了推动作用。
3、人才优势
科研院所一般都有人才优势。
计划经济时期建立的科研院所的主要任务是从事科学研究，出成果、出人才，这就决定了从一开始，科研院所就是科技人员密集的地方。
我所是原机械工业部直属的综合性研究所，人才不仅密集，而且覆盖的专业也多，具有很强的综合优势。
至2002年底，全所拥有研究员45名，高级工程师170名，工程师120名；博士6名，硕士70名，45岁以下的中青年技术人员占技术人员总数的90%左右，其中一批中青年技术、管理骨干已经成为能征善战的中层干部。
这是一般传统企业所无法比拟的。
4、技术和行业优势
1971年以来，郑州机械研究所共取得科技成果710余项，其中获得国家、省、部级奖约200项。
我所为国家重大工程和国防建设（如三峡、葛洲坝、长征二号运载火箭、发电机组，秦山核电站、航天载人工程等）发挥过重要作用，有大量的技术储备。
郑州机械研究所是全国齿轮产品监督监测中心、中国机械工程学会机械传动分会、中国机械工程学会机械传动分会齿轮专业委员会、全国齿轮标准化技术委员会、全国振动与冲击标准化技术委员会的依托单位。
经国家科委批准组建了齿轮行业生产力促进中心，经河南省科委批准组建了河南省先进制造技术生产力促进中心和河南省制造业信息化技术服务中心。
另外，编辑出版中文核心期刊《机械强度》、《机械传动》，具有明显的行业优势。
5、跟踪市场需求的能力强
由于我所具有上述人才优势、技术优势和行业优势，因此不但对市场和行业的需求能及时了解，而且能较快速研发、“仿制”出产品，并尽快组织生产，满足市场需求。
我所目前特色产品多，产品品种多，技术含量较高，利润比行业平均利润高，这也说明我所跟踪和满足市场需求的能力强。
6、多专业综合优势
我所是多专业综合研究所，在齿轮传动、机械强度及铸、锻、焊专业均有较强的优势，有利于进行综合研究和分析，有利于承接大的工程项目。
二、不利因素及劣势
随着我国的逐步开放，国际化进程日益加快，特别是加入WTO以后，众多国际先进企业都开始关注我国的巨大市场潜力，纷纷将产品打入我国市场，更有不少企业直接在我国境内投资办厂，这对我们这个进入市场经济不久的新兴企业，压力是巨大的。
1、设备落后
科研院所普遍缺乏先进的生产设备。
院所在计划经济时期创建时定位为不从事生产的事业单位，因此改革前基本上没有用来生产的成台套设备。
就我所而言，那时国家的投资主要是为所装备一些当时还比较先进的试验检测设备。
这些设备大都服役20～30年之久，已经严重老化甚至报废，而靠自己的力量无法更新这些设备。
近十几年来，随着国家拨款制度的改变，对我所设备方面的投资越来越少。
虽然近些年来所为了自身生存进行科研成果产业化，依靠自己的力量建立了一些产业化基地，但大都是小打小闹，甚至类似作坊式生产，没有现代化的生产设备和规模。
国家投入的固定资产原值4300万，经多年折旧、报废，残值已不足2000万元。
2、发展资金不足
资金短缺制约着产业化上规模。
改革以来所的经济实力的确不断增强，资金的流动量也大了起来，但客观来评价，仍然是“吃饭经济”。
一年的收入减开支所剩无几，无力向新技术新产品开发和产业化上规模进行投资。
多年以来所的横向合同是靠用户的予付款和少量贷款来运作的，缺乏自有流动资金和更新设备的资金。
虽然国家已经决定向科技企业实施金融扶持政策，但真正落实到基层还需要一个过程，况且完全靠贷款建基地和作为流动资金，就又可能陷入大中型国有企业类似的困境。
3、营销水平低
一般的大中型企业都有一支训练有素的庞大的销售队伍，在全国甚至国外都建有自己的销售点，有长期形成的比较固定的销售渠道和传统用户。
而院所长期以来没有销售人员和销售渠道，几乎没有促销费用，很少作广告，更没有搞营销推介和公共关系。
近年来，我所产业化规模逐渐扩大，但缺乏市场营销人才和营销手段，一些技术人员在做开发的同时也兼做一些经营工作，但都是低水平的，横向合同的来源大都是依靠同学、朋友、熟人提供信息，或者是坐等用户上门。
这种方式在市场经济初期，“游戏”规则不完备时还勉强行得通，一旦市场经济逐渐成熟，买方市场迅速形成之后，这种初级的营销手段将面临困境。
现在的问题是科技型企业的产品大都是单件小批量，多而杂，技术含量高，象一般企业那样的推销员是难当重任的。
但科技人员有许多在研究开发上是专家，在营销方面却一筹莫展，因此科技型企业的营销人员应该是技术经营型的复合型人才，而所目前缺乏的恰恰是这种人才。
现代企业营销起着龙头的作用，龙头抬不起来，整个龙身就难以运作得好。
4、内部核算单位太小
所目前内部的运作方式不适应科技型企业的要求，除了在领导体制上还没有建立规范化的法人治理结构外，很重要的是大多数单独核算的处室太小（多数处室正式职工十几人，个别处室不到10人）。
近年来，虽然所里采取了一些引导和强制措施，撤并了一些处室，但是一线还有近30个独立核算的处室，而且一些处室下面实际以课题组核算，甚至还有“科技个体户”。
这种情况致使产品质量无法控制，产业规模上不去。
第三部分 我所总体发展战略构想
一、战略在企业管理中的地位
根据多数人的意见，企业经营战略可以定义为：
“企业在分析其外部环境和内部条件的基础上，为谋求生存和发展而作出的带有长远性、全局性的谋划”。
在市场经济条件下，作为市场竞争的主体，企业如果不作出长远性的、全局性的谋划，就可能在激烈变化和严峻挑战的形势下被迅速淘汰，正所谓“人无远虑，必有近忧”。
管理大师彼得·德鲁克说：
“对企业而言，经营战略使企业为明天而战”，海尔总裁张瑞敏说：
“一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路”。
纵观企业管理的历史，20世纪70年代是全面质量管理时期，80年代是流程再造时期，90年代以后己进入战略管理的时期。
当今的世界市场，风云变幻，企业组织不断重整组合，并购之风盛行，置身如此动荡的大环境，要想使企业取得持续的进步，成为一个长寿企业，必须有一个相对一贯的战略规划。
目前世界上大多数企业都把制定和实施战略作为首要的课题，许多大公司的经理每年拿出40%～48%的时间去研究制定企业战略。
据统计，1947年美国企业制定经营战略的只有20%，而到1970年已经达到100%。
目前战略管理已成为欧美企业界竟相尊奉的法宝。
全美500家最大工商企业无一例外都制定了自己切实可行的经营战略。
在我国，随着社会主义市场经济体制的建立，企业经营战略已经成为企业管理的重要内容，特别是我国加入WTO后，国际市场与国内市场将融合在一起，我国企业将直接面对国际市场，我们还没有完全实现工业化就面对着信息化，还没有完全市场化又面对着全球化。
在这样情况下，没有经营战略作指导，企业将会陷入困境。
二、战略目标
科技型企业的战略目标应当与国家的宏观战略目标相一致。
根据我国传统企业多，高科技企业少的现状，“中共中央国务院关于加强技术创新发展高科技实现产业化的决定”中对科研机构转制为企业后提出了要建立现代企业制度，充分发挥面向市场研究开发和开展技术创新的优势，尽快形成一批拥有自主知识产权、具备国际竞争能力的高科技企业或企业集团，成长为富有活力的新的经济增长点。
这就是一般科技型企业发展的战略目标。
这里有四层含义，一是要拥有自主知识产权，而不是照抄照搬别人，去生产市场上已有众多竞争者的产品，这就要求企业有很强的技术创新力。
二是要具备国际竞争能力，而不是只能在国内市场上与一般企业竞争。
这就要求企业有很强的核心竞争力，在技术产品、质量、营销等方面能与国外同行一争高下。
三是高科技企业或企业集团。
这就是说科研机构转制成的企业不是生产普通产品的传统企业，而是生产高科技产品的新型企业。
四是富有活力的新的经济增长点。
这是从国家层面上来说的。
国有大中型企业出现的困难主要是产品结构不合理，产品单一、档次低，摆脱困境需要一个过程。
国家希望科研机构转制为企业后能够发挥自己技术优势，充分利用国家给予的优惠政策迅速成长为能够对国民经济有重大贡献的经济增长点。
上述四个方面的要求非常高，不是所有转制后的科技型企业所能达到的，也不是一下子就能达到的。
郑州机械所的具体目标是：
在每年取得科研成果30项左右的基础上，用3年左右的时间，使以科技产品为主导的主营业务收入翻一番，达到3亿元左右，在5～8年内实现销售收人6～10亿元。
三、战略布局
可以将研究所的整体构架设想为鹰式结构。
雄鹰靠敏锐的头脑，强健的身体，有力气的双翅才能凌空翱翔、搏击长空。
郑州所的鹰式结构可以描述为：
以研究开发中心为鹰头，以产业化基地为主体，以技术贸易和资本运营为两翼，全面协调发展。
以研究开发中心为鹰头，主要是解决企业的创新源问题。
所里将成立专门的产品研发中心，针对国内外市场需求，研发新产品，实现产业化。
以产业化基地为主体主要是解决企业的经济效益问题。
现有的8个产业化基地要通过资产重组、技术改造，不断扩大生产经营规模，条件成熟时改制为由职工参股的所的子公司。
以技术贸易和资本运营为两翼，主要是解决对主体的支撑问题。
高科技企业必须技工贸多业并举。
要充分利用外贸权，把所的优势产品推向国际市场，把国外的先进产品技术引进来。
要把产品经营和资本运营有效结合。
要充分运用地段优势，把低效益有污染的基地迁出，实施“退二进三”的战略，以土地为资本进行多样化经营。
四、战略措施
为了实现上述目标，可采取如下战略措施。
1．完成土地置换及新所建设
2003年我所新增合同将会达到亿元左右，而且发展势头良好，但是明显感到缺乏生产场地和设备。
目前生产场地及个别重要生产设备已成为制约我所发展的关键因素。
所里用拍卖51亩原有土地所得，在郑州市高新技术开发区购买181亩土地，新盖万M2厂房及5000～8000M2办公楼后，还有剩余费用添置一些关键设备。
完成土地置换及新所建设，既能提高生产能力，又能使所的整体形象焕然一新，还能享受开发区税收等优惠政策，实在是“一石三鸟”之举。
预计新所建成后，1～2年内可实现产值和销售收入翻一番。
2．进行公司制改革
为了保证我所战略目标的实现，必须进行公司制改革。
进行公司制改革，应该结合我所实际进行，应该调动管理层及技术骨干的积极性，让他们在公司拥有合适的股份。
这样便于留住人才，有利于我所的持续发展。
我所原来公司制改革的构想是：
所组建成集团公司，下属若干个全资子公司或控股、参股公司。
下一步，我所将根据国家政策和院公司制改革指导意见认真筹划所的公司制改革方案。
3．培育核心能力
对已有的产品及其市场份额不能放弃，它仍然是维持生存和图谋发展的基础。
但同时要对原有的优势技术进行深度的再开发，以形成自己独具特色的新产品，以这些独具特色产品衍生出多种新产品在市场上参与竞争。
对于那些技术含量低，劳动密集型又为同行所掌握的产品要果断放弃，有所不为才能有所为，集中主要人力物力开发生产那些技术含量高，具有自己独到技术的特色产品，迅速占领市场，取得经济效益，积累能够快速发展的资金。
所由于长期没有定型产品，没有自己的销售网络，在转为企业后不重视产品的营销是不行的。
在买方市场环境中，企业要在众多的竞争对手中保持良好的业绩，就必须具备自己的核心竞争能力，而在核心竞争能力中营销能力是重要组成部分，因此在转制初期阶段必须培养自己的营销人才、锻炼市场销售能力，从而逐步形成独具特色的企业营销能力，为下一步的大规模进入市场积累经验。
4．引进、消化、创新
我们不排除全部依靠自己的力量自主创新的作法，但同时也应认识到在知识经济即将到来的时代，信息网络高度发达，经济全球化日益临近，那种事事自己从头搞、闭门造车式的研究开发方式己为时代所淘汰。
对于转制初期的科技企业来说，为了迅速开拓市场，走引进、消化、创新的道路不失为明智的选择。
而对引进的技术、产品进行实质性的消化正是这些企业的优势所在。
这种引进既包括国外先进技术的引进，也包括国内其他单位先进技术的“引进”；既包括硬件产品，也包括软件产品；在此基础上经过自己的创造性工作，形成具有自主知识产权的技术和产品。
当然引进是需要大量资金的，这是所的弱项，这就需要多方筹集资金，很重要的一个方式是与有实力的企业联合，发挥企业资金优势和院所的人才优势，共同引进消化创新，实现双赢的目的。
5．采用虚拟企业的运作方式
现代企业的核心竞争力主要是由独特的研究开发能力、独特的生产能力和独特的营销能力所支持的，而所在转制初期充其量只是具备了研究开发能力，其他两项能力都很弱，这就象是一只三足的金鼎，一足硬两足软，经不起市场的波动。
那么从现实出发没有力量增添很多生产设备，国家也不可能给很大的设备投入，这就使得我们换一种方式来思考问题。
国际上有不少高科技公司其实也不是完整的企业，他们企业功能的一部分分化到社会中去，而自己只留下最具优势的功能，由此而实现以最小的投入，争取最大效益的目标，这是企业利用外部资源实现集约化经营的有效战略。
根据企业不同情况，国外主要流行三种虚拟企业形式即虚拟生产、虚拟开发和虚拟销售。
根据缺乏规模生产设备这一具体情况，宜于实施虚拟生产的战略。
即把研究开发、市场营销功能放在内部，把生产环节中的关键工序或关键零部件生产放在内部，而把其他的生产环节分化到社会上去，把社会上的生产力要素加以整合为我服务。
特别是由于国家大量重复建设导致目前的生产能力过剩，这为实施虚拟制造提供了非常好的机遇。
这就是两头在内中间在外，两头大中间小的战略，通俗称为“哑铃型”战略。
6．名牌和精品战略
所原有产品大都是专用的单件、小批量，一般很少做宣传和广告、因而没有品牌效应。
产品的质量控制随意性也较大。
应首先在质量管理上下一番大功夫，在合同评审、设计生产过程控制、分供方选择等方面建立起完整的质量保证体系。
科技型企业的产品不仅技术上是先进的，在质量上也是上乘的，通过不断创造精品，在市场上形成品牌效应。
在全体员工中要树立起以用户满意度来衡量企业成功与否的经营理念，要加强对用户的售前、售中和售后服务，尤其是科技人员应当成为新型的技术经营型人才，把为客户服务当作是自己创新劳动的延续。
特别是软件产品，商品的价格中实际上包含着服务。
通过一段时间的卓有成效的工作，要达到用户一提起某种产品就联想到企业，一提起企业就联想到他的产品这样的效果。
7．采用差别化竞争战略
随着市场经济的逐步发育成熟，大中型企业活力增强，整个市场基本变成了买方市场，竞争日趋激烈，除了极少数国家指定的垄断行业如电信、电力、烟草等以外，大部分的行业都进入了微利时代。
在这种情况下，科研机构转制为企业，面临着许多强有力的竞争对手，对别人已经盘踞多年的市场想挤进去是非常困难的。
而科技型企业所具有的较强研究开发能力和创新能力，在生产制造技术方面有较强的应变能力，客观上为实行差别化战略提供了条件，关键是要选择好特定的目标市场，将自己的特色技术与目标市场相结合，形成独具特色的商品。
同时千方百计降低成本，以高质量、高性能、完善的售后服务，在顾客中形成良好的信誉，完全可以占据自己的一席之地，同时创造新的需求、新的市场。
8．把握时机实施联合兼并战略
近年来，国际上企业联合兼并风起云涌，大的跨国公司实施强强联合使得企业的资源优化配置，实力大幅度增强，如着名的戴姆勒——奔驰公司与克莱斯勒公司的联合，波音与麦道的联合就是典型的例子。
在公司发展到一定阶段，在需要扩张时，联合兼并是一条捷径。
科技型企业要想跨越式发展，单靠自己的滚动积累是不够的。
要选择时机，选择能与自己优势互补的企业实行联合，对那些资源闲置又能为我所用的企业实行兼并。
国内已有小研究所兼并大厂的先例，如成都电焊机研究所兼并成都电焊机厂，使研究所的科研成果与工厂的生产设备结合起来产生经济效益。
尤其是近年来由于产品结构不合理，很多工厂开工不足甚至破产倒闭，这为科技型企业的兼并创造了有利的条件。
当然在实施联合兼并时要特别慎重，不然会使自己陷入泥潭。
一要把握时机。
即在自己的发展受到设备条件严重制约而拟兼并的企业，虽然难以为继，但生产设备仍然完好尚未破产的时候，也就是海尔集团兼并中采用的吃“休克鱼”的办法。
二要量力而行。
不可盲目贪大在自己实力还达不到时就匆忙兼并，这样不仅背上了沉重的包袱，甚至拖累到原有主业的发展。
当前我国的市场经济体制尚不完善，在实施兼并的过程中会遇到许多预想不到的矛盾，因此在实际运作中也可采取“虚拟联合”的方式，即不改变原来企业的隶属关系和产权关系，不改变原法人结构的前提下将两个或几个企业的优势部分组成虚拟联合体，共同开发、共同生产、共同销售，利益分享。
在这种联合体中科技型企业一般是将自己的优势产品拿
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