青岛啤酒品牌带动下的发展战略.docx
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青岛啤酒品牌带动下的发展战略
青岛啤酒品牌带动下的发展战略
––竞争者多–合作关系不明朗–例如：
德国–领先企业获得谈判能力–提高经营效率–例如：
美国，英国，捷克–企业集团或联盟正在形成–部分企业高速发展–落后企业被踢出市场–例如：
波兰，巴西利润曲线整合前整合中整合后01234561998199920002001200220030息税前利润率（%）市场集中度17市场需求?
更多的消费者追求多样化和选择的可能性?
出现的划分价格区间的可能新兴市场区域性主导品牌全国性领先品牌区域性主导品牌区域性主导品牌全国性领先品牌全国性领先品牌全国性领先品牌高端市场全国性领先品牌高端市场全国性领先品牌高端市场全国性领先品牌高端市场全球领先品牌高端市场全球领先品牌>20%的市场价值?
>40%的市场利润？
转型市场成熟市场本地品质领先品牌本地价格领先品牌本地品质领先品牌本地价格领先品牌全球市场特色品牌市场类型及发展阶段中国市场现状市场发展及细分随着中国啤酒及其细分市场的不断发展，差异化的潜力将被释放出来。
这有利于发挥青啤品牌的差异化优势。
市场机遇（4）：
中国啤酒市场的差异化潜力逐步释放出来资料来源：
罗兰贝格啤酒行业研究资料。
18公司面临的自身挑战
（1）：
盈利水平较低1906036103083892501-626-1214-1275-1483-4505-10000-50000500010000150002000025000利润1906036103083892501-626-1214-1275-1483-4505华南青岛北方独立子公司鲁中西南东北华东淮海东南各事业部2003年净利润比较资料来源：
以上数据由公司财务部提供%%%%%%%%%%%%%青啤燕京哈啤重庆管理费用率营业费用率啤酒上市公司2003年费用率比较青啤的盈利水平较低，销售利润率低于主要的竞争对手。
资料来源：
各公司年报6%11%4%10%9%0%2%4%6%8%10%12%青岛燕京惠泉哈尔滨重庆2003年啤酒上市公司销售利润率比较2003啤酒上市公司净资产收益率（%）0246810青岛哈啤燕京重庆惠泉19公司面临的自身挑战
（2）：
区域竞争优势较弱青啤除了西安和青岛，其他区域没有明显的竞争优势，有些区域竞争优势较弱。
%%%%%%%%%%%%%北京上海广州成都武汉沈阳青岛青岛啤酒当地第一品牌资料来源：
2003年消费行为与生活形态年鉴主要城市理想品牌排名注释?
当市场份额过低或过高的情况下，线性关系不成立?
该趋势基于对中高档产品的分析?
当市场趋于成熟时，趋势线的斜率会进一步增加，因为–消费水平的提高使产品/品牌忠诚度提高，同时价格敏感度降低–竞争趋于理性有序20%10%0%-10%-20%0%10%20%30%40%50%60%盈利水平为正盈利水平为负利润率区域市场的市场份额趋势线20公司面临的自身挑战（3）：
产能利用率低71606889708870020406080100青啤华润燕京哈啤重庆珠江平均2003年国内啤酒六强的产能利用率比较（％）93%87%72%60%62%69%75%71%19961997199819992000200120022003青啤历年产能利用率情况由于近几年的大规模购并，青啤的产能利用率呈下降趋势，目前仅相当于六强的平均水平，低于哈啤和珠江。
21102410331405101520253035青啤华润燕京哈啤珠江重庆918176024681012141618205万以下5－10万10－20万20万以上公司面临的自身挑战（4）：
生产基地规模偏小我公司啤酒生产厂的规模偏小，20万吨以上的啤酒厂仅六家。
一半以上是10万吨以下的啤酒厂。
国内啤酒六强单厂规模比较（万千升）公司工厂按产能分类统计资料来源：
年报或行业统计数据资料来源：
内部资料22青啤所面临的自身挑战（5）：
部分区域面临价格压力青岛啤酒品牌在其核心市场以外正面临着价格压力的挑战青岛啤酒平均价格变化举例[2002年6月-2003年5月间的平均价格与去年同一个时间区间比较]资料来源：
根据ACNielsen调研数据整理广州上海北京南京无锡零售餐饮娱乐价格变化%4%?
8%?
7%?
——36%?
6%?
1%?
部分重要的城市市场，如广州、北京、南京等，出现了较明显的价格下降的趋势2303229721022025286922850100020003000199819992000200120022003元青啤历年千升酒销售收入23SWOT分析威胁（T）1.台海局势紧张，对台湾市场产生威胁2.中国的食品安全信任危机，对出口带来不利影响3.外资大举进入中国市场，加剧了市场的竞争4.中国啤酒行业产能过剩，加剧了市场的竞争5.已经被竞争对手垄断的区域市场，发展难度加大6.越来越多的对手欲进入青啤的基地市场7.原材料涨价，造成生产成本的增加8.分销商的讨价还价能力增强9.“打着健康牌”的饮料行业的发展机遇（O）1.国民经济稳定持续增长，人均啤酒消费量不断的提高2.利用对食品安全的关注，通过HACCP认证，提升对环保和食品安全的竞争力4.消费者感受的产品差异化程度逐步提高，品牌经营有利于打造差异化优势5.区域市场相对垄断，6.行业利润率不断提高7.消费者更注重健康和质量，消费者的需求趋于理性，更注重对品牌的消费8.消费者需求多元化劣势（W）1.产能利用率低2.单厂生产规模小，生产基地分散3.营业费用高，盈利水平低4.人力资源激励机制有待于进一步完善5.缺乏营销人才6.品牌、品种杂乱7.在新产品研发方面没有领先于主要的竞争对手8.除西安和青岛，其他区域未形成基地市场垄断优势优势（S）1.与国内竞争对手比，综合竞争力处于领先地位2.有品牌优势3.与同行相比，在产品质量方面处于领先地位4.有工厂管理的优势5.与AB公司的最佳实践交流，整体提高公司的技术和管理水平6.中高档产品市场布局具有一定的优势7.在总规模方面具有一定优势241.使命和愿景2.战略分析3.未来5年的发展目标4.战略指导思想5.实现发展目标的路径－战略图6.成功的关键因素：
品牌整合、市场基地化建设7.发展战略在业务战略和职能战略上推广和转化8.战略管理体系9.远期组织发展展望发展战略框架内容25国际化国际化大公司大公司者成为国内啤酒行业的领导合成完青啤自身深度整中国啤酒行业市场占有率主要品牌及自有品牌销量目标高端市场占有率中国啤酒行业利润占有率总销售量销售净利润率净资产收益率销售收入利润总额战略目标体系26中国啤酒行业市场占有率目标05101520252005年2006年2007年2008年2009年百分比27中国啤酒行业利润占有率目标051015202530352005年2006年2007年2008年2009年百分比28中国啤酒行业中高端市场占有率目标2005年2006年2007年2008年2009年百分比293.4总销售量目标01002003004005006007008002005年2006年2007年2008年2009年万千升303.5销售收入02005年2006年2007年2008年2009年万元31主要品牌及自有品牌销量目标0501001502002503003502005年2006年2008年万千升青岛汉斯崂山山水2009年其它32利润总额020,00040,00060,00080,000100,000120,000140,0002005年2006年2007年2008年2009年万元33%%%%%%%%%%%2005年2006年2007年2008年2009年百分数销售净利润率目标34净资产收益率2005年2006年2007年2008年2009年百分比351.使命和愿景2.战略分析3.未来5年的发展目标4.战略指导思想5.实现发展目标的路径－战略图6.成功的关键因素：
品牌整合、市场基地化建设7.发展战略在业务战略和职能战略上推广和转化8.战略管理体系9.远期组织发展展望发展战略框架内容36基本发展观由基于增长的发展转变为基于发展的增长：
?
由生产导向型向市场导向型转变?
由经营产品向经营品牌转变?
由着力于生产规模扩大向着力于运营能力提高转变37品牌观?
品牌不仅仅是一种战略资源，它还应该成为战略的核心?
由区域管理下的产品销售转变为品牌架构下的区域营销38基本竞争观?
由竞争独赢转变为竞合共赢?
由主要依靠有形资源进行竞争转变为以无形资源为主进行竞争39人才观?
人人是人才，创新型人才是公司的特殊资源?
公司将逐步由单纯货币资本性经济体转变为货币资本与人力资本相结合的联合经济体40未来3~5年的战略重心?
未来3~5年的战略重心是整合?
未来3~5年成功的关键因素是基地市场建设412007年战略目标2008年战略目标2009年战略目标愿景可持续发展战略机制利润池池鱼：
利润池水：
客户池围：
品牌池基：
要地内部自身整合外部行业整合青啤华润燕京抢筑战略坎战略坎--整合整合协调平衡战略要地市场总体战略布署2006年战略目标2005年战略目标完成这些整合，必须依照公司的总体市场战略布署，在大量实际调研基础上，循序进行。
网络整合生产基地整合物流运营整合采购运营整合组织整合品牌整合未来3~5年整合的重心是提高运营能力42青啤须在前期广度整合的基础上,进一步进行深度整合。
深度整合系由品牌整合牵引的价值链整合和文化整合，首先从事业部层面展开，然后在事业部整合的基础上进行公司层面的整合，最终实现公司一体化协同运作。
销售生产物流采购事业部1销售生产物流采购品牌销售生产物流采购事业部2品牌销售生产物流采购事业部3品牌销售生产物流采购事业部N品牌品牌公司层面事业部层面文化组织整合，最终达到结构性成长整合的步骤43发展战略框架内容1.使命和愿景2.战略分析3.未来5年的发展目标4.战略指导思想5.实现发展目标的路径－战略图6.成功的关键因素：
品牌整合、市场基地化建设7.发展战略在业务战略和职能战略上推广和转化8.战略管理体系9.远期组织发展展望445实现战略目标的路径－战略图品牌形象L&I高效的信息系统IBPCF提高产能利用率提高公司盈利能力（净利润率）净资产收益率>10％完善的人才激励机制市场资源整合技术整合改善成本结构降低成本运营整合诚信经营降低生产成本降低营业费用协同效应生产基地合理配置增加收入品牌培育战略性经销商进入新的市场、增加市场份额服务新品种口味一致性新鲜度差异化应用新技术最佳实践交流基地市场建设面向市场的企业文化45客户的价值取向（C）财务目标作为最终结果，要通过为客户提供价值来实现。
市场市场产品产品?
口味一致性：
解决同一品牌啤酒的口味一致性问题，提高客户忠诚度?
新鲜度：
为客户及时提供新鲜的啤酒?
差异化：
打造产品的差异化，满足客户的需求?
新产品：
通过研制新产品，满足顾客的多样化需求?
品牌：
通过培育良好的品牌形象，吸引客户，为客户提供增值服务?
服务：
通过良好的服务，及时的解决问题，提高客户满意度?
培育战略性经销商：
与经销商建立战略联盟，实现双赢进入新的市场，增加市场份额增加收入增加客户价值46内部业务流程（IBP）通过内部业务流程的设计来满足客户的价值取向和降低成本。
客户价值取向客户价值取向成本成本?
提高产能利用率：
提高资产的利用率，进一步降低成本?
协同效应：
通过形成协同效应，降低成本?
生产基地合理配置、运营整合：
提高系统效率，降低生产成本?
市场资源整合：
通过对品牌、市场网络、营销体系的整合，降低营业费用，从而降低成本?
应用新技术：
满足顾客对新品种（健康、安全、时尚）、口味一致性、差异化、新鲜度的要求?
市场资源整合：
满足客户对服务、品牌形象的需求，培育战略性经销商?
基地市场建设：
增加客户信心，留住客户，培育战略性客户联盟降低成本增加客户价值提高盈利能力47学习与创新（L&I）通过学习和创新，不断的改善内部业务流程，更好的满足客户的价值取向。
改善内部业务流程面向市场的企业文化面向市场的企业文化?
建立以市场为导向的企业文化?
建立执行力价值观?
统一公司的CI形象?
以企业文化和价值观规范员工行为完善的人力资源管理机制完善的人力资源管理机制?
公司需要的人才：
营销人才、创新人才?
招聘机制?
现有人才的整合与培养－－培训机制?
激励机制：
（包括薪酬机制、职业生涯激励以及其他的激励机制）高效的信息系统高效的信息系统?
公司ERP实施规划?
业务流程E化?
竞争情报系统规划?
管理信息系统（MIS）最佳实践交流最佳实践交流提高公司的运营能力：
?
质量和一致性?
单厂效率：
单厂运行效率、采购管理、环境、安全和健康、工程项目?
人力资源管理、营销管理、财务管理?
战略管理：
并购、竞争对手分析、系统效率48发展战略框架内容1.使命和愿景2.战略分析3.未来5年的发展目标4.战略指导思想5.实现发展目标的路径－战略图6.成功的关键因素：
品牌整合、市场基地化建设7.发展战略在业务战略和职能战略上推广和转化8.战略管理体系9.远期组织发展展望49区域市场分析－全国市场吸引力程度不同的五类区域吸引力程度：
高低12345?
吸引力综合指数：
?
人口：
万人?
人均GDP：
元?
啤酒消费量：
总量：
631万千升人均：
升?
区域基本状况：
盈利潜力巨大，而且随着区域市场的进一步升级，更大的盈利潜力将会释放出来。
?
吸引力综合指数：
?
人口：
万人?
人均GDP：
元?
啤酒消费量：
总量：
730万千升人均：
升?
区域基本状况：
市场基础好，经济状况好，人均消费量高，随着行业整合的进行和区域经济的发展，行业的盈利性将会不断得到提高。
?
吸引力综合指数：
?
人口：
27800万人?
人均GDP：
元?
啤酒消费量：
总量：
382万千升人均：
升?
区域基本状况：
有一定的市场基础，经济状况一般，但这些区域的领导者有较大的盈利空间。
?
吸引力综合指数：
?
人口：
万人?
人均GDP：
元?
啤酒消费量：
总量：
347万千升人均：
升?
区域基本状况：
经济比较落后，小企业多，各自为政，地方保护主义严重，高端多为外地品牌占据，低端恶性竞争。
?
吸引力综合指数：
?
人口：
万人?
人均GDP：
元?
啤酒消费量：
总量：
万千升人均：
升?
区域基本状况：
经济落后，啤酒企业一般较少，市场容量不大，但有一些大企业已经开始在这些地区渗透。
50区域市场分析－吸引力较高区域被强势企业分割状况12345吸引力程度：
高低一类地区大部分已经被瓜分。
但广东省目前处于珠江、青岛和金威的共同占据下，这种局面会长期存在。
二类地区中的江苏和福建的区域领导者尚未形成。
三类地区中的湖南可以作为重点培育的市场。
一类地区大部分已经被瓜分。
但广东省目前处于珠江、青岛和金威的共同占据下，这种局面会长期存在。
二类地区中的江苏和福建的区域领导者尚未形成。
三类地区中的湖南可以作为重点培育的市场。
青岛华润燕京哈尔滨珠江重庆金星英特布鲁潜在的利润池黑色的三角、圆和曲线表示公司的战略布局思路：
点、线、片结合51高端：
3%中端：
%（青啤：
中高档%）低端：
%高端：
%中高端：
%中端：
%中低：
%低端：
53%高端：
%（青啤50%）中端：
%（青啤22%）低端：
%（青啤48%）高端：
%（青啤%）中端：
%（青啤5%）低端：
%（青啤%）其他：
5%青岛：
5%哈啤：
6%华润：
84%其他：
%蓝带：
%金威：
%青岛：
%珠江：
43%其他青岛西湖华润英特布鲁其他：
%烟台：
%趵突泉：
燕京：
%青岛：
%其他：
%青岛：
%燕京：
%辽宁省120广东省130浙江省200山东省215北京市65（市场容量）一类地区市场结构竞争基本格局省市区区域区域市场分析－各类区域省级市场的品牌竞争格局152二类地区其他：
%青啤：
%华润：
%哈尔滨：
%高端：
2%（青啤%）中端：
%（青啤%）低端：
78%（青啤%）高端：
%（青啤%）中端：
%（青啤%）低端：
%（青啤%）高端：
%中端：
%低端：
%高端：
%（青啤35%）中端：
%（青啤%）低端：
25%（青啤34%）其他：
7%青岛：
6%重庆：
7%华润蓝剑：
80%其他：
%青岛：
%燕京：
22%雪津：
%其他英特布鲁三得利青岛狮王其他青岛：
%力波三得利四川省88/%福建省130/%江苏省116/%黑龙江110/%上海市49市场结构竞争基本格局省市区区域区域市场分析－各类区域省级市场的品牌竞争格局2533三类地区低端市场容量较大各细分市场都有强势品牌其他：
7%燕京10%青岛12%华润30%金龙泉：
41%湖北省92/%其他公牛豪门钟楼三九高端：
2%（青啤%）中端：
%（青啤%）低端：
78%（青啤%）其他青岛其他维雪啤酒金星其他：
%青岛：
%华润：
%重庆：
73%陕西省45/%主要为低端市场河南省/%河北省天津165/%重庆市55/%二类地区市场结构竞争基本格局省市区区域区域市场分析－各类区域省级市场的品牌竞争格局3544四类地区中高端：
%（青啤%）中低端：
%其他：
%哈尔滨：
20%金士百：
%华润：
%吉林省80/%塞北星海拉尔金川燕京其他青岛华润其他天龙白马王云冈啤酒其他：
15%青岛：
16%英特布：
17%重庆：
18%燕京：
34%安徽省95/%山西省/%内蒙古/%湖南省60/%市场结构竞争基本格局省市区区域区域市场分析－各类区域省级市场的品牌竞争格局4555五类地区珠江：
5%青岛：
%燕京：
%广西省42/%其他黄河农垦其他：
4%珠江：
9%青岛：
24%力加：
63%其他：
%九江：
%赤湖：
%燕京：
%亚洲：
%青海省3/%消费档次较高，主要针对旅游群体海南省5/%甘肃省30/%江西省40/%四类地区市场结构竞争基本格局省市区区域区域市场分析－各类区域省级市场的品牌竞争格局5566新疆啤酒（50%）乌苏啤酒（50%）新疆30/%华狮大理百威百威啤酒拉萨啤酒澜沧江啤酒瀑布啤酒灵武啤酒宁夏糖酒工业集团西藏/%贵州/%云南省/%宁夏8/五类地区市场结构竞争基本格局省市区区域？
区域市场分析－各类区域省级市场的品牌竞争格局6576.2品牌及市场总体布署的战略性调整区域管理下的产品销售品牌架构下的区域营销调整到生产基地布局市场基地布局调整到点线片定位平面化到点线片定位层次化、立体化调整到青啤对市场总体布署进行的战略性调整586由区域管理下的产品销售调整到品牌架构下的区域营销由区域管理下的产品销售品牌架构下的区域营销调整到主品牌：
——青岛啤酒第二品牌：
——崂山啤酒——汉斯啤酒——山水啤酒地方品牌品牌架构品牌架构区域营销的战略使命区域营销的战略使命以开发全国的中高档市场为主形成全国性强势品牌。
以开发事业部区域中低档市场为主，形成区域强势品牌。
以开发地方区域中低档市场为主，做为青岛啤酒市场的补充。
区域管理区域管理产品销售的业绩导向产品销售的业绩导向?
若干孤立市场和工厂的简单组合?
品牌服从于区域经营利益?
以短期产销量和利润业绩为主59青岛啤酒用规划的青岛啤酒四个系列产品整合青岛啤酒产品；在山东、东北、珠江三角洲、福建省、长江三角洲等地区各省会及中心城市开展青岛啤酒的重点区域营销。
山水啤酒稳固华南、西南、北方市场，继续开发华东、东北市场；…崂山啤酒?
做稳做大山东基地市场，从东向西滚动开发。
汉斯啤酒…?
巩固西北市场，开发华北市场品牌架构品牌架构区域营销规划区域营销规划6.品牌架构下区域营销的战略规划606.由生产基地布局调整到市场基地布局由生产基地布局市场基地布局调整到?
基于效益增长布署市场基地?
以能可持续发展为重布署市场基地?
生产基地跟着市场基地走?
以利润池布署为主进行点、线、片的重新组合?
基于规模发展布局生产基地?
以发展速度为重布局生产基地?
市场跟着生产基地走?
生产点布局61准基地市场2基地市场2区域内某细分市场占有率第一区域内某细分市场占有率>50%潜在基地市场1区域内总市场占有率>50%区域领先者之一战略性开拓市场潜在基地市场2准基地市场1基地市场1应进入的区域区域内某细分市场领先者之一区域内总市场占有率第一容量大为了应对区域化竞争压力,同时也为了实施青啤的品牌战略,青啤进行拟进行市场基地化布署,将各战略要地进行四种战略价值定位即：
基地市场、准基地市场、潜在基地市场、战略性拓展市场。
现有生产基地统一纳入市场基地化建设规划。
6.市场基地布局实质是对战略要地进行战略价值定位626.各要地市场基地化布署决策范式的战略指引1、战略价值定位：
?
基地市场？
?
准基地市场？
?
潜在基地市场？
?
战略性拓展市场？
2、竞争原则：
高、中、低端市场分别：
?
做领导者？
?
做领先者？
?
做挑战者？
3、增长方式定位：
?
内涵增长？
?
并购增长？
?
内涵增长与并购增长并重？
4、业务建设准则：
?
是作为利润池来建设和维护？
?
还是作为战略投入区域组织相应投资？
5、战略核心任务：
?
是以价值增长为主？
?
还是以销量增长为主？
?
还是价值增长与以销量增长并重？
6、市场运作：
?
是直接经营终端？
?
还是优化经销商？
?
还是开发经销商？
某区域市场中端市场低端市场高端市场品牌-品种63战略性拓展市场战略性拓展市场?
增加高中端市场份额，成为细分市场的重要挑战者；或进行大规模资本运作；或进行大规模直接投资?
为公司的战略投入区域；?
核心任务：
以中高
升级会员 