自考现代企业人力资源概论复习知识.docx
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自考现代企业人力资源概论复习知识
自考现代企业人力资源管理概论复习重点知识〔代码11466〕
第一章人力资源管理根本概念及原理
第一节根本概念
1、人力资源管理是一个有机系统，由劳动力的供给者〔微观主体〕、劳动力的使用者〔用人单位〕与劳动力的调节者〔外部环境〕所构成。
2、人力资源管理的核心概念就是管理的本钱收益。
3、人力资源管理中的矛盾，个人与家庭的微观层次：
个人人力资本的投资及收益的关系；企业中观层面：
企业人力资源管理本钱及企业效益的关系；国家或社会宏观层面：
社会的人力资本投资〔教育、培训、迁徙与卫生保健等〕及宏观效益之间的关系。
4、我们追求的是有效益〔正效益〕的效率。
5、效率通常是指某种活动功率的上下、速率的快慢，或在一固定时限内完成工作量的多少；
效益通常指的是某项活动的投入及产出的比拟，即生产出的劳动成果及劳动消耗之比；
效果其实理是一个经济伦理或管理伦理问题，是人们对经济效益的一种主观评价。
6、〔重点〕效益型效益：
E〔经济效益〕=B〔成果〕-C〔投入〕，反映了净收益的绝对量；
〔重点〕收益型效益：
E〔经济效益〕=〔B-C〕/C，反映了单位消耗〔投资〕的收益；
〔重点〕效率型收益：
E〔经济效益〕=B/C，反映了经济活动的效率；
7、效率高不等同于效益好，效益好不等同于效果好（例如污染、毒品等）。
8、提高收益型或收益率型效益〔即常说的效益〕是一切企业经济与管理活动的目标、出发与归宿。
9、人力资源是指在一定时间空间条件下，现实与潜在的劳动力的数量与质量的总与。
从时间序列上看，包括现有劳动力与未来潜在劳动力；从空间范围上看，分为国家、区域、产业或企业、家庭与个人的劳动力，包括劳动力的数量、质量与构造。
人力资源的内涵至少包括劳动者的体质、智力、知识、经历与技能等方面的内容。
10、人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施与手段，对人力资源的取得、开发、保持与运用等方面进展管理的一系列活动的总与。
（简历题）人力资源管理的根本内涵：
（1）任何形式的人力资源开发及管理都是为了实现一定的目标；
（2）人力资源管理必须充分有效地运用现代管理手段才能到达人力资源管理目标；
（3）人力资源管理主要研究人及人关系的利益调整，个人的利益取舍、人及事的配合，人力资源潜力的开发、工作效率与效益的提高以及实现人力资源管理效益的相关理论、方法、工具与技术；
（4）人力资源管理不是单一的管理行为，必须使相关管理手段与相互配合才能取得理想的效果。
11、人力资源管理的主要任务就是以人为中心，以人力资源投资为主线，研究人及人、人及组织、人及事的相互关系，掌握其根本理念与管理的内在规律，为充分开发、利用人力资源，不断提高与改善职业生活质量，充分调动人的主动性与创造性，促使管理效益的提高与管理目标的实现。
12、（简答题）人力资源管理及人事管理的区别
（1）传统人事管理将事作为重心，把人降格为“执行指令的机器〞，着眼于为人找位，为事配人。
而人力资源管理那么将人作为重心，把人作为第一资源，既重视以事择人，也重视为人设事。
（2）传统人事管理将人视为组织的财产，部门所有、闲置与压抑等现象严重，只重拥有而不重开发使用。
现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富。
作为人力资本，它有增值的本能。
因而个人、组织与社会均重视人力资源开发使用，一量闲置与遭到压抑，那么具有在市场机制作用下重新配置的本能。
（3）传统人事管理的主体是行政部门，管理制度受到领导人意志左右，个人、组织包括企业均是被动的承受者。
而人力资源管理的主体也就是市场运行的主体，他们的行为受到市场机制的左右，遵循市场通行规那么与人力资源管理自身特有的规律。
（4）传统人事管理的部门作为组织内的一个从事执行的职能部门，从事日常的事务性工作，而人力资源管理部门纳入决策层，把人的开发、利用、潜能开发作为重要内容，鼓励成员参及管理，将人力资源管理部门作为组织战略决策的参及者。
（5）人力资源管理是穿插性学科，更加强调管理的系统化、标准化、标准化以及管理手段的现代化，突出了管理者诸要素之间互动以管理活动及内外部环境间的互动。
13、〔论述题〕人力资源管理经历了人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理三个开展阶段。
人事管理的根本特征：
〔1〕职责范围狭窄；〔2〕及组织目标联系不严密；〔3〕在企业中的地位不高。
人力资源管理的根本特征：
〔1〕企业首席执行官开场关注重视有关人的管理工作，并由副总裁级的领导主管这方面的工作；〔2〕企业对有关人员的管理方面的投资大幅度增长；（3）对人事工作者的资历与能力要求越来越高，其待遇也有较大改善，人事主管在组织决策层开场享有较大的发言权；（4）企业越来越重视各级管理者与员工的教育培训工作。
战略性人力资源管理的根本特征：
〔1〕出现“以人为中心〞、“以人为主义管理〞、“人是企业最珍贵的财富〞、“企业的首要目标是满足自己职工〔内部用户〕开展需要〞等新的提法及概念，反映了管理价值观的深刻变化。
14、〔多项选择题〕人力资源管理的根本功能：
获取、整合、保持、评价、开展。
15、人力资本理论的“原始形态〞可追溯到西方经济学的开山鼻祖：
亚当.斯密。
（简历题）人力资本的特征有哪些?
（1）人力资本及其所有者是天然不可分的，是寄寓在劳动者身上的一种生产能力。
（2）人力资本能够为其所有者带来持久性的收入。
（3）人力资本是通过人力资本投资形成并积累的，是投资的产物。
（4）人力资本投资及物质资本投资相似，投资者也需承当投资风险，花费相近的投资所获得的回报可能存在差异。
（5）人力资本的价值信息难以测度及易于隐藏，人力资本定价问题始终是经济学与管理界的一个悬而未决的难题。
（6）绝大多数人力资本是专用的，因而人力资本所有者运用人力资本时，通常经过协作方式进展。
组织的重要职能就是整合不同专用属性的人力资本以到达整体效能最大化。
16、所谓人力资本是指表达在人身上的技能与生产知识的存量〔舒尔茨〕，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能与安康等的总与，它反映了劳动力质的差异。
17、人力资本投资的范围与内容概括5个方面：
（1）正规学校教育；
（2）职业培训；
（3）医疗保障；（4）企业以外的组织为成年人举办的学习项；（5）迁移及其本钱。
第二节人力资源管理的根本理论
1、〔选择题〕人力资源管理根本原理:
战略目标原理、系统优化原理、同素异构原理、能级层序原理、互补优化原理、动态适应原理、鼓励强化原理、公平竞争原理、信息鼓励原理、文化凝聚原理。
2、同素异构原理一般是指事物的成分在空间关系〔排列次序与构造形式〕上的变化而引起不同的结果，甚至发生质的变化。
3、人尽其才、才尽其用、用其所长、避其所短。
能位匹配。
能主要是指人的才能、素质与特长，位主要指工作岗位、职位等。
不同层次人员能力构造图如下：
决策知识
管理能力
操作技能
经营领导层中间管理层监视层操作层
4、为了实现能位匹配，注意3点：
（1）能位匹配必须按层序，稳定的组织构造应该是正三角形的；
（2）不同的能位应该表现出不同的权、责、利与荣誉；
（3）各类能位与人员均是相对的、动态的。
5、互补优化原理是指充分发挥每个员工的特长，采用协调优化的方法、拨长避短，从而形成整体优势，到达组织目标。
〔知识、能力、年龄、性格、性别、地缘、学缘、关系互补〕
6、在人力资源管理中，人及事、人及岗位的适应是相对的，不适应是绝对的，从不适应到适应是在运动中实现的，是一个动态的适应过程。
7、公平竞争原理就是要坚持公平竞争、适度竞争与良性竞争3项根本原那么。
8、组织凝聚力包括两个方面：
组织对个人的吸引力、组织内部个人及个人之间吸引力。
第三章企业战略及人力资源战略规划
第一节企业战略及人力资源战略
1、按照人力资源管理流程，人力资源管理可以分为3个阶段：
招聘前的管理、招聘中的管理、招聘后的管理。
2、人力资源管理划分两个方面的职能：
能力管理与行为管理，能力管理使员工拥有其工作所要求的知识、技能与能力；行为管理培养员工对组织与认同感、归属感，提高员工对组织的满意程度，培养员工对组织的忠诚与献身精神。
3、企业战略及人力资源战略的协调及相互依存：
（1）企业战略是制定人力资源战略的前提与根底；人力资源战略服从与效劳于企业战略，支持企业战略企业战略目标的实现。
（2）人力资源战略为企业战略的制定提供信息；任何一项成功的企业战略的制定通常都是在两种力量之间寻求一种平衡：
一方面是企业的内部资源状况，一方面是企业的外部环境的变化。
（3）人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障。
4、企业战略分为低本钱战略、差异化战略与专一化战略。
（1）低本钱战略：
相对于同行业，向用户提供低本钱产品或效劳；
（2）差异化战略：
向用户提供特殊产品或效劳；
（3）专一化战略：
针对特殊的顾客群体，实施低本钱或差异化或两者兼之。
第二节人力资源战略规划概述
1、切实可行的人力资源战略规划是建立在内部充分沟通、相互协作根底之上的，是集体智慧的结晶。
决策层：
对人力资源战略规划的制定与实施负责，并支持人力资源部门、一线经理的力资源工作；
人力资源管理部门：
负责岗位分析、岗位评价等根底业务，并协助一线经理做好核心业务与协助决策层做好人力资源战略规划；
一线经理：
负责在人力资源管理的核心业务中处于关键环节，并协助人力资源管理部门做好岗位分析与岗位评价等根底工作以及协助决策层做好人力资源战略规划。
2、〔简答题〕制定与实施人力资源战略规划的意义/作用：
（1）人力资源规划是个企业开展战略总规划的核心要件；是企业整体规划的有机组成部份，是企业开展战略总规划的核心内容。
（2）人力资源规划是组织管理的重要依据。
它为组织的录用、晋升、培训、考评、鼓励、人员调整以及人工本钱的控制等活动，提供准确的信息与依据。
（3）人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工本钱，增加企业经济效益有重要作用。
（4）人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的开展要求，调发动工的积极性。
3、在制定人力资源战略规划的启动阶段、讨论阶段、确定方案阶段，其各自的主要任务不尽一样。
4、人力资源战略规划的首要任务就是通过深入的调查研究，把握与预测环境变化对企业的影响。
5、〔简答题〕基于战略的人力资源规划模型
6、人力资源战略规划大致划分为4个阶段：
信息收集/整理阶段、确定规划期限阶段、预测供给及需求阶段、反响调整阶段。
信息的收集、整理包含如下：
（1）企业自身整体状况及开展规划；
（2）人力资源管理的外部环境；（3）企业现有人力资源状况。
7、长期规划是指5年以上，具有较大的普遍性与灵活性；中期规划是3-5年的规划；短期规划是指时间跨度在1年左右的。
8、根据企业整体开展规划，运用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求。
预测包括：
人力资源需求预测、人力资源供给预测、人力资源供求均衡分析。
人力资源需求预测有定性方法〔德尔菲法〕与定量方法〔趋势分析法、比率分析法、分散预测法与本钱分析法〕。
德尔菲法是有关专家对企业组织某一方面开展的观点达成一致的构造性方法，简称专家法。
进展3～4轮。
使用德尔菲法应注意的地方有：
必须防止专家们面对面地集体讨论，而是由专家单独提出意见；尽量防止专家在预测中倾向性选择信息与冒险心理效应。
专家来源：
可内部、可外部、可内外部结合。
统计预测法是根据过去的情况与资料建立数学模型并由此对未来趋势作出预测的一种非主观方法，常用的有趋势分析法、经济计量模型法、一元线性回归预测、非线性回归预测。
比率分析法是指建立在某些因果关系的因素〔如销售量〕及需要的员工人数〔如销售人员的数量〕之间的比率根底上一种预测。
分散预算法是用来确定两种因素是否相关的方法。
本钱分析法：
见P65定量预测的方法往往适合于相对稳定的企业。
10、人力资源的供给预测是预测在某一未来时期，组织内部所能供给的〔或经培训可能补充的〕以及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量与构造的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。
11、做好供给预测应从如下方面入手：
〔1〕现有人员状况分析，对现有人员进展分析是人力资源供给预测的根底，技能档案是预测人员供给的有效工具；
〔2〕员工流失分析。
员工流失率分析，员工效劳年限分析，组织内部员工流动分析，人力资源供给渠道分析。
员工流程的顶峰发生在两个阶段：
第一阶段发生在员工参加组织的初期；第二阶段通常会发生在效劳年限4年左右。
马尔可夫概率矩阵是进展组织内部员工流动分析常用的一种方法。
人力资源供给主要有两个途径：
组织的内部供给与组织的外部供给。
12、人力资源供需可能出现4种情况：
供需平衡、供大于需、供小于需、构造性失调。
第三节人力资源管理业务外包
1、人力资源管理强调其在企业整体经营中所应有的重要地位，侧重变革管理与人性管理，是属于预警式的管理模式。
2、业务外包的核心思想是：
企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他专业企业或组织进展管理，以降低人力本钱，实现效率最大化。
3、人力资源管理业务外包〔HR外包〕是指在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保存其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具本钱优势与专有知识的企业。
4、外包业务需要遵循一个原那么才能最大限度地为公司业务效劳：
公司核心业务，即有关公司文化建立、机构设置、核心决策等事项不能外包；只要是常规事务性的工作都能外包。
5、HR管理的五大块事务工作〔人员配置、培训及发啊内、薪资福利、绩效考核、企业架构及岗位设置〕。
6、我国很多行政事业单位采用银行代发工资的形式不是外包效劳所指的薪酬管理，而是包括了绩效考核之后代为计算薪酬、代发工资的业务。
8、人力资源管理业务外包决策：
本钱-收益分析。
9、〔简答题〕企业该如何实施人力资源业务外包策略？
〔1〕正解判断企业的核心能力；
（2）细化所要外包的工程的职能；（3）制定完善、可行的方案；
（4）企业内部进展充分的沟通；（5）选择适宜的外包效劳供给商；（6）提供相关资料；
（7）管理好及外包供给商之间的关系；〔8〕认真执行；（9）监控与评价外包商的业绩。
第四章组织开展及职位设计
第一节企业组织及职位设计概述
1、企业是现代社会中一种非常重要的组织形式，管理者如何进展有效的组织管理及设计是企业开展经营活动的前提条件，也是整个组织有序运转的保证。
广义：
不仅是指一种实体，而且是一种活动；
狭义：
由信息网络联系起来，在其内部进展标准的权力设置与明确的分工协作，并为实现某种特定目标而建立起来的实体。
2、〔简答题〕组织的内涵：
组织是一个社会实体，组织具有确定的目标，组织具有精心设计的构造与协调作用，组织及外部环境严密联系。
3、职位设计是根据实际工作需要，并兼顾个人的需要，科学、系统化地进展职位的合理配置，以满足企业正常运营的需要。
4、职位设计的主要内容：
工作内容、工作职责、工作关系；
工作内容：
工作广度、工作深度、工作自主性、工作完整性、工作反响。
工作职责：
工作责任、工作权力、工作方法、相互沟通、协作。
工作关系：
协作关系、监视关系。
5、职位设计的形式：
职位轮换、工作扩大化、工作丰富化、以员工为中心的工作再设计。
职位轮换是指在不同的时间阶段，员工在不同的岗位上进展工作；
工作扩大化是指扩大工作的范围，包括横向扩大工作与纵向扩大工作；
工作丰富化是通过增加工作责任、工作自主权以及自我控制，以满足员工的心理需要，到达鼓励的目的。
以员工为中心的工作再设计是一个将组织的战略、使命及员工对工作的满意度相结合。
6、职位设计的权变因素：
组织、环境、人员、技术
组织因素包括专业化、工作流、工作习惯
环境因素包括人力供给与社会期望
人员因素包括自主权、多样性、工作的意义、反响
技术因素包括技术本身的开展、技术的相互依赖程度、技术的不确定性。
7、职位设计方法：
科学管理法、人际关系法、工作特征、HP职位设计方法〔优秀业绩工作体系：
科学管理哲学+人际关系法〕、其它方法〔辅助工作职位设计法〕
科学管理法〔泰勒〕：
目的提高劳动生产率，通过时间-动作研究，关心的是工作任务〔事〕
这种方法的思想是通过时间-动作的研究，它的根本方法是工作简单化与标准化，把每项工作简化到其最简单的任务，然后让员工在严密的监视下完成它。
优点：
工作平安、简单与可靠，使得员工工作中的精神需要最小化。
副作用：
工作单调乏味、令人厌倦，管理者与工人之间产生隔膜，离职率与缺勤率也由此升高，产生怠工与工作质量下降。
人际关系法：
目的提高劳动生产率，通过改善工作环境，关心的是员工〔人〕。
人际关系运营是对科学管理运动的非人性倾向的一个否认。
〔霍桑实验〕
工作特征模型法：
其中心思想是工作丰富化，而工作丰富化的核心是鼓励的工作特征模型。
工作特征模型的核心内容：
〔1〕技能的多样性；〔2〕工作的完整性；〔3〕任务的重要性；〔4〕主动性；〔5〕反响性。
根据这一模型，一个工作岗位可以让员工产生3种心理状态：
感受到工作的意义；感受到工作的责任与了解到工作的结果。
（简答题）简述缩短工作周与弹性工作制的优缺点?
辅助工作职位设计法：
缩短工作周、弹性工作制
缩短工作周的优点：
每周员工开场工作的次数减少，使得缺勤率与迟到率都下降，有助理经济上的节约；员工在路上的时间减少，工作交易本钱下降，工作的满足感提高。
缩短工作周的缺点：
工作日延长使工人感到疲劳，并可能导致危险，员工在工作日的晚间活动还会受到影响。
实行缩短工作周的企业及实行工作周的企业在联络时会发生时间上的障碍。
弹性工作制优点：
员工可以自己掌握工作时间，为实现个人要求与组织要求的一致性创造了条件；可以降低离职率与缺勤率，提高工作绩效。
缺点：
每天的工作时间延长，增加了企业的公用事业费，同时，要求企业有更加复杂的管理监视系统来确保员工工作时间总量符合规定。
工作丰富化、工作特征再设计与社会技术系统方法是企业进展再造时进展工作再设计的主要方法。
8、〔简答题〕职位设计时应该注意的问题：
〔1〕设计多少个职位，不等于安排多少个人员，职位数与人数不能混为一谈。
〔2〕注意各职位工作的饱与度。
〔3〕要注意“能级匹配〞。
9、科学的职位分析是进展有效的职位设计的前提，只有在详尽科学的职位分析的根底之上才能够设计出适合企业组织开展的职位。
10、职位再设计对企业组织的消极影响：
〔1〕直接消极影响—直接本钱；〔2〕间接消极影响。
职位的再设计在短期内阻碍了企业原来的正常生产。
职位再设计对企业组织的积极影响：
（1）更正了企业的不合理的职位设计；〔2〕合理的职位设计能使员工产生内在性鼓励，提高团队的工作效率。
第二节组织构造设计
1、企业的组织构造设计实质上是一个组织变革的过程，是把企业的任务、流程、权力与责任重新进展有效组合与协调的一种活动。
3、〔论述题〕组织构造设计的一般步骤〔了解〕：
〔1〕确定企业的主导业务流程；〔2〕确定企业的管理层次与管理幅度；〔3〕从主导业务流程上划分企业与各种职能管理部门；〔4〕企业辅助职能部门的设置；〔5〕从管理流程上确定各部门之间的协作关系；〔6〕制定企业“组织手册〞；〔7〕以操作的顺畅性与客户满意度来验证组织构造设计的正确性。
4、企业组织构造设计应该注意的问题：
（1）企业组织构造的动态管理；
（2）企业组织构造设计没有最好，只有最适宜；所谓最适宜是指能够满足以下要求：
A、最适应市场的需要；B、最适应客户的需要；C、操作顺畅;D、运行效率最高。
（3）恰当处理〞集权〞与“分权〞的关系。
第三节组织开展及变革
1、组织开展目的在于适应环境的骤变，改善组织的绩效与满足员工的需求。
3、〔简答题〕实施有效的组织开展方案的步骤〔了解〕：
（1）有方案的介入；
（2）收集资料；（3）组织诊断；（4）资料反响及讨论；（5）行动介入。
4、〔简答题〕组织开展变革的压力〔重点〕：
（1）技术的不断进步；
（2）知识的爆炸；（3）产品的迅速老化；（4）劳动力素质的变化；（5）职业生活质量的提高。
5、组织开展变革的阻力来自个人与组织两个方面。
第四节组织开展不同阶段及职位设计
1、〔论述题〕组织开展的3个阶段：
传统官僚机构阶段、复杂性组织阶段与适应性组织阶段。
传统式官僚机构组织是世界上最普遍也是最为传统组织形式。
传统式官僚机构是这样的一种构造模式：
主要表现为一种科层等级构造、劳动专业化与缺乏个性的制度。
其负面的印象是“官方印章〞、繁琐的文书工作与行政上的低效率。
传统式官僚机构在构造上其实采用的是一种集权型的组织构造与集权型组织构造类型的、主要是直线制与直线职能制构造模式。
官僚职位设置呈倒Y型。
官僚机构组织强调的是“统一命令〞、〞权责对等〞、〞通过排除干扰来进展管理〞这样一些思想。
复杂性组织的构造形式是在事业部组织根底之上开展而来的矩阵式组织，它明确地废弃了官僚组织构造原那么。
复杂职位设置呈X型。
适应性组织阶段：
在满足生产力增长的同时，也满足了对更有意义的工作、满意程度、授权、工作/家庭问题、个人的开展与事业的期望。
适应性组织阶段的特点：
（1）从根本上削减了组织的管理层次；
（2）围绕关键流程组成团队，取代过去存在的职能部门；
（3）流程领导者被委派管理相关流程，它们是新构造中仅有的正式管理者。
（4）以前的一些管理者成为团队成员。
团队选举它们自己的领导。
（5）团队被给予管理自身实务的处理权。
（6）通过密集的培训方案，在新组织需要的技能方面，对于团队与流程管理者进展培训。
第五章员工招聘及面试
第一节员工招聘概述
1、员工招聘是指为了实现组织目标，由人力资源管理部门与其他职能部门根据组织战略与人力资源规划的要求，通过多种渠道与方法，把符合职位要求的求职者吸引到组织中来，以填补空缺岗位的过程。
2、招聘由招募与选拔两个相对独立的过程组成。
招募主要是以宣传来扩大影响，到达吸引人才应征的目的；选拔是使用各种方法挑选出符合组织要求的求职职者。
3、招聘目的：
因事任人、人尽其才与才尽其用。
4、招聘的原那么〔重点〕：
（1）公开公平原那么；〔2〕竞争全面原那么；（3）能级择优原那么；（4）低本钱高效率原那么。
能级择优原那么即因职选能，因能量级、级能匹配的原那么。
5、招聘工作一般包括招聘决策、人员招募、人员甄选、人员录用与招聘评估5大部份。
第二节招聘筹划
1、招聘收益金字塔就是一种有效的经历分析工具。
2、招聘标准分为为两大类：
必备条件与择优条件。
3、招聘费用，主要费用：
工资与福利，其它费用：
广告费、差旅费、通讯费、文印费、考核费等。
4、招聘筹划：
（1）招聘规划的设计及选择：
拟招聘人数确实定、招聘标准、招聘经费预算；
（2）招聘策略：
包括招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道及方法的选择与组织宣传策略；
高级管理人才或专家教授：
全国或世界范围；
中级管理人才与专业技术人才：
跨地区；
一般工作人员与技术人才:
招聘单位所在地区。
（3）招聘团队组建:
对招聘者个人素质的要求、招聘团队的领导责任、组建招聘团队的原那么
〔简答题〕对招聘者个人素质的要求：
良好的个人品质及修养〔热情、公正、认真、老实〕、具备多方面的能力〔表达力、观察力、协调与交流的技巧、自我认知能力〕、广阔的知识面〔相关学科〕与相应的技术要求〔测评技术、策略性谈话技术、设计招聘环境的技术与设计问题的技术〕；
第三节招聘渠道及招聘方法的选择
1、内部选拔的方法：
管理及技能档案、职位公告、职位竞标；
职位公告是最经常使用的吸引内部申请人的方法，特别适用于
升级会员 