战略管理案例万向集团.docx
《战略管理案例万向集团.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略管理案例万向集团.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
战略管理案例万向集团
万向集团的战略设计与战略管理
一、万向集团简介：
众所周知，起步于乡镇企业的万向集团，被誉为民营企业中的常青树，用现代管理中常讲的话来说，就是一家能做到可持续发展的企业。
不仅如此，他还是一家发展速度相当快的绩优企业、著名企业。
中国民营企业数以千万计，能做拥有这份成绩实属不易。
她的当家人鲁冠球更是理所当然地被誉为中国企业家中的常青树。
他曾被CCTV评为2001年十大年度经济人物之一，同时又被《中国企业家》杂志评为21位企业领袖之一，这使他的常青树色彩更为鲜明。
万向是以万向集团公司为主体的企业集团，始创于1969年。
现为国家120家试点企业集团和520户重点企业之一。
2005年，实现营业收入252.15亿元，利税12.40亿元，出口创汇8.18亿美元。
万向主业为汽车零部件业，经历了从零件到部件，再到系统模块供应的发展轨迹。
现有专业制造企业32家，在国内形成了4平方公里制造基地，拥有国家级技术中心、国家级实验室、博士后科研工作站。
三十六年间，万向的发展持续、稳健，自1969年以来尚无季度亏损记录。
在此期间，万向以生产专业化、产品系列化为基础，实现了产品走出去——人员走出去——企业走出去，成为中国最大的汽车零部件制造企业之一，主导产品国内占有率达65%以上，在海外8个国家分别设立了18家公司，产品进入了美国通用、福特等国际级大汽车公司的生产线，覆盖了世界60多个国家和地区。
万向的企业精神是“讲真话，干实事”，企业宗旨是“为顾客创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为社会创造繁荣”。
万向的用人观是“有德有才，大胆聘任；有德无才，委以小用；无才无德，自食其力；无德有才，坚决不用”，万向鼓励员工“一天做一件实事，一月做一件新事，一年做一件大事，一生做一件有意义的事”，倡导员工“外树诚信形象，内育职业忠诚”，最终实现“人尽其才，才尽其用，钱尽其值，各尽其能”。
这些文化理念，是万向发展三十六年的结晶，更是万向未来发展的依托。
下一步，万向将坚持做精、做大、做强现有产品、产业，建成先进汽车零部件制造基地；接轨跨国公司运作、接轨国际先进技术、接轨国际主流市场；逐步开创发展电池——电机——电控——电动汽车，走新型工业化道路。
万向的战略目标是“成长为拥有核心价值的现代公司”，而作为近期目标，万向将在过去三十六年发展的基础上，力争“奋斗十年添个零”，到2009年实现日创利润1000万元，员工最高年收入突破1000万元。
二、万向集团的战略设计
1、企业战略目标确立的三个阶段
（1）“生存型多元化”战略阶段：
对于鲁冠球而言，在创业初期，企业的总体战略是不太明确的，为了生存，除了万向节之外，集团拾遗补缺，还生产过犁刀、铁耙、船钉、失蜡铸钢等五花八门的产品。
正是这种，使万向集团当时在一无足够资金、二无人才、三无管理经验的情况下，凭精神、凭体力、凭苦干，摆脱了一穷二白的状况，赚了一点钱，在计划经济的夹缝里得以生存，并呈滚雪球之势慢慢发展壮大。
七十年代，他的企业以此在动荡年代里稳住了脚跟。
用“生存型多元化产品战略”来概括当时他的企业的总体战略是比较合适的。
（2）“产品或产业专业化发展”战略阶段：
企业发展过程中，“生存型多元化”产业战略在分散企业风险的同时，也肢解了企业仅有的一点资金和技术力量。
为了长远发展，1979年，鲁冠球进行产品或产业战略调整，把70多万元年产值的“多元化”产品调整掉，集中力量专业化生产进口汽车万向节。
这时的万向集团，开始理性地为企业确立了“产品或产业专业化发展”的总体战略。
整个八十年代，鲁冠球抓住改革开放的机遇，提出“立足国内，面向国际，扎根企业内部，脚踏实地工作”的工作方针，以产品专业化为基础扩大企业规模，从而使企业呈现出一发而不可收的良好态势。
1980年底，他的企业在全国万向节厂整顿检查中，以99.4的高分居全国同行业之首，从而被列入全国仅有的三家万向节定点生产专业厂之一。
从1982年开始，万向的产品先后被评为省优、部优，获得了国家银质奖。
审时度势的鲁冠球，在产品专业化取得相当成功后，凭借生产经营万向节积累的资本实力开始向其他汽车零部件产业进军。
除了保持汽车万向节的优势之外，他还组织生产轿车等速驱动轴、汽车传动轴、轴承、滚动体、密封件、轿车减震器、制动器等系列化汽车零部件产品。
万向这时的总体战略在鲁冠球的设计下已理性地演化为“相关多元化产业战略”了。
至此，万向的主导产业已清晰地呈现在我们的面前，那就是汽车零部件产业。
万向拥有的中国最大、世界著名的汽车零部件生产商的地位已然形成。
（3）“非相关多元化产业发展战略”
万向的主业形成了，长大了，鲁冠球又开始向“非相关多元化产业发展战略”的目标奋进了。
除了汽车零部件产业这一主导产业外，他还倾注了相当多的心血发展其他能够壮大万向实力和竞争力的产业，如农业产业、房地产业、酒店业、商业流通服务业、金融租赁业、投资银行业（包括财务顾问）、风险投资业、信息咨询业（包括企业策划）等等。
最近更又通过在国内外资本市场收购上市公司实现对新产业的介入或强化。
从以上三个阶段发展来看，鲁冠球在创业时并没有明确的战略目标，他一开始的理想就是带领部分农民走上致富的道路，过上好日子。
所以才联合其他6位农民筹集4000元创办了作为万向集团前身的铁匠铺。
以后随着事业的成功，他的目标不断升华。
先是确立了在国内万向节市场争份额的目标，这一目标在1980到1982年间就实现了。
在这同时，鲁冠球又蒙发了在国际万向节市场上争份额，并确立了“赚洋钱为荣”的雄心壮志。
跟国内民企巨头相比，万向赚洋钱起步较早，1984年产品就销往美国,1997年起已为世界最大汽车制造商通用公司配套，在国内属首家。
以后相继为福特、克莱斯勒、大众等国际著名主机厂直接或间接配套。
他不光让产品走出国门，还派员到国外创办企业，现已在北美的美国、加拿大；欧洲的英国、德国；南美的巴西、墨西哥、委内瑞拉7个国家办了10多家子公司，2000年营收已达5千万美元。
被中国WTO首席谈判代表龙永图称赞为“在洋人的地方，用洋人的资源，做洋人的老板，赚洋人的钞票”。
尤其是近几年，万向已从“国际营销”、“国际生产”发展到配置“国际资源”，受到了国内外的一致好评。
江泽民总书记更是称赞鲁冠球和他的万向集团“名冠全球”！
在这样的发展态势下，鲁冠球的战略目标伴随着中国入世的成功越来越清晰了，那就是要成为在国际经济舞台上有地位、有影响的跨国集团（这句话其实也是对“做多大”问题的一种概括）。
从以上来看，鲁冠球在万向集团的战略设计方面进行艰难探索的路径已非常清晰地跃然纸上，那就是：
“生存型多元化”——“发展型专业化”——“上台阶型相关多元化”———“做强做大型非相关多元化”。
2、企业发展战略的设计
在确立企业清晰的战略目标后，就要开始关注如何实现企业可持续成长的战略问题，也即解决企业“做多大”的问题。
鲁冠球提出了两个“三级跳”：
第一个“三级跳”是省内前10位——国内前100位——国际前1000位；第二个“三级跳”是省级集团——国家级集团——跨国集团，最终使万向成为一家拥有核心能力和核心价值的大公司、现代公司。
关于“做多大”，鲁冠球还有另外一个提法，叫“奋斗十年添个零”，即到2010年实现日创利润1000万元、员工最高年收入突破1000万元。
万向集团七十年代实现了日创利润1万元、员工最高年收入突破1万元，八十年代实现了日创利润10万元、员工最高年收入突破10万元，九十年代实现了日创利润100万元、员工最高年收入突破100万元，下一个十年即21世纪的前10年的战略目标是“奋斗十年再添一个零”。
而万向集团的成长业绩也表明这样的思路是实际的。
2001年万向的经营业绩已充分地说明了这一点，该年万向的经济效益稳步递增，全年实现营收86.36亿元，利润7.06亿元，出口创汇1.78亿美元，同比增长27.47%、39.79%、33.23%，超额完成了“奋斗十年添个零”的年度增长目标。
这些符合实际的科学的战略目标也是鲁冠球在实践中不断总结、思考的结果。
三、万向集团的战略战略管理
一个企业的战略设计是极其重要的，但除战略设计之外的其他战略管理方面的工作也十分重要。
这些方面的工作是千头万绪的，每一方面的工作都可以形成一个方面的战略，而这些相当之多的“子战略”紧密联系，形成企业“总体战略”得以实现的保证体系。
“子战略”其实也可以说是保证总体战略得以逐步实现的战略措施。
对于这些“子战略”鲁冠球也相当重视，其重视程度甚至丝毫不亚于他对总体战略的重视程度。
对于万向集团而言，鲁冠球特别关注并常抓不懈的“子战略”大致如下：
1、人才战略、人力资源战略或人力资本战略；
2、资金战略、资本战略或资本运作战略（包括兼并收购战略）；
3、市场战略或竞争战略（包括质量战略、品牌战略、价格战略等）；
4、技术战略或研发战略；
5、组织战略或公司治理结构战略；
6、文化战略；等等。
如果说万向集团取得辉煌成功的关键是鲁冠球对万向进行战略设计的成功，那么他对上述“子战略”长年累月的强力推进和实施则是万向集团从一个成功走向另一个成功的“基本功”，这种“基本功”实际就是战略管理的另一层面的内容——除战略设计之外的、属于日常战略管理的内容。
那么鲁冠球是如何长年累月地强力推进和实施这些作为战略管理“基本功”的“子战略”的呢？
下面就上述所列六个方面略作简述如下。
1、在人才战略、人力资源战略或人力资本战略方面，鲁冠球颇为用功。
在人力资源的开发积聚方面鲁冠创造性地提出并一直遵循着“两袋投入”（即口袋投入和脑袋投入）的理论观点，为此他用了很大精力致力于改造农民工的工作，不厌其烦地加强对农民工（万向的前身是乡镇企业，工人绝大多数为农民工）的思想政治工作，要求他们树立时间观念、质量观念和组织观念，并最终把他们改造为合格的现代企业员工，并使之逐步具备企业主人翁和国家主人翁的思想意识。
改造农民工的同时，广泛招聘各方人才，仅高校毕业生每年就有200人左右进入万向工作。
2001年更是鲁冠球大力开发、积聚人力资源的丰收年，全年引进院士3名，外国专家15名，博士及博士后7名，硕士27名，大学以上近300人。
这一年，鲁冠球还在自己的企业里建立了“博士后科研流动站”，为吸引高层次人才搭建了又一个好的平台。
鲁冠球在“立足创造”原则的基础上，还丰富了对人力资本的激励措施和手段。
2001年2月15日，他为万向美国公司推出了经营者基金，尝试“激活智慧、分配未来”的人力资本奖励模式，为万向加快海外发展，营建跨国集团奠定了人力资本开发的政策基础。
更值得一提的是，鲁冠球近年还在多种场合提出要把人力资源作为资本来经营的思想，并提出为社会贡献一批高级人才的构想，这充分体现了他对人才重视程度的提高已进入了一个崭新的境界。
2、在资金战略、资本战略或资本运作战略（包括兼并收购战略）方面，鲁冠球同样用功。
创业之初的1969年，鲁冠球联合其他6位农民创业者筹集资金4000元整，用今天的观点来看就是他实施资本战略的第一步（尽管当时他并未意识到这属于资本战略，笔者以为其他人也意识不到）。
在艰苦创业的70年代，他靠“滚雪球”似地自我积累资金，使企业慢慢壮大。
自我积累是缓慢的，对此鲁冠球认识得较同行为早。
当同行们还在观望的时候，他就果敢地通过股份合作制和股票上市从企业员工和资本市场筹集到了巨额资金。
1984年，鲁冠球冲破重重阻力，开始尝试股份合作制，主要做法是让职工用自己的收入和平时的积储投入企业，年终按资金利润率分红。
当年参与投资的职工就有135人，集资额为30多万元，年终兑现分红，回报率都在20%以上，从第二年开始，职工入股踊跃，集团内部集资额一度高达1亿多元。
1986年，鲁冠球又吸收中汽投资公司等社会法人向企业投资入股，从而完善了股份合作制。
1993年在证券市场主要为国企服务的情况下，他又争取到企业发行股票上市的指标，他旗下的万向钱潮股份有限公司于1994年初在深圳证券交易所上市（“000599万向钱潮”），成为全国乡镇企业中第一家上市的公众公司。
此举为万向筹集的资金非当初的股份合作制所能比拟。
通过IPO和以后的配股，“万向钱潮”公司筹集的资金当在数亿之巨。
资本战略当然还包括企业兼并收购战略，这样的战略现在很时兴，但鲁冠球早已先于同行进行了相当成功的操作。
这样的操作始于1988年。
当时国家实行治理整顿，一些乡镇企业难以为继，但万向为了满足多方位发展需要，有必要适当铺点新摊子。
为此鲁冠球先后兼并了本乡范围内8家乡村办集体企业，并使之成为万向新的利润增长点。
至时今日，鲁冠球的兼并收购已跨越了小打小闹的初始阶段，初步达到了在国内外纵横驰骋的境界。
这几年，光是海外企业，鲁冠球就收购了20来家。
其中也包括1984年首次把万向节产品打入美国市场的舍勒公司。
而2001年，更是他并购的一个高峰年，在国外收购了NASDAQ上市公司UAI公司（该项操作成为当年中国企业界十件大事之一），此举将为万向带来每年7000万美元的汽车零部件订单，同时为国内相关企业增加每年2000万美元的订单。
在国内收购了包括上市公司“000848承德露露”在内的数家公司。
除了企业并购外，鲁冠球还把资本运作的触觉延伸到金融租赁、保险经纪（与美国霍顿保险集团公司合资成立了万向－霍顿保险经纪公司，其北京代表处已获准设立）、期货、风险投资、财务管理公司等领域。
鲁冠球对资本战略的成功实施，为他的企业源源不断地注入了资金血液，并使他的企业呈加速扩张之势。
3、对于市场战略或竞争战略（包括质量战略、品牌战略、价格战略等），鲁冠球着力颇多。
万向的前身是乡镇企业，是天生的市场经济，是在市场经济的“海水”中泡大的，为求生存和发展就必须围绕市场转。
计划经济时期，他们被认为是“杂牌军”、“游击队”。
但事实证明他们对了。
他们的生存之路就是不断地寻找市场的空间和不足，去满足市场的需求，让用户满意，让社会承认。
鲁冠球认为，没有市场的企业理应被淘汰。
万向以前有一家下属企业“纺轴厂”，产品没有市场，工厂没钱买原料，工资也发不出，以致亏损150万元。
而另一家下属企业“特轴公司”则相反,它的产品有市场，还进入了国际市场，资金周转快，利润高。
鉴于这种情况，鲁冠球决定让特轴公司兼并纺轴厂，纺轴厂厂长自动下岗。
在开拓市场、满足市场需求的经营实践中，鲁冠球逐渐认识到，要让用户满意，产品质量和品牌是非常重要的。
为了使企业的产品质量真正过硬，并强化员工的质量意识，鲁冠球曾在1980年将价值43万元不合标准的3万套万向节，送废品收购站。
全体员工半年没发奖金，但质量意识却深深地烙在他们心中。
从3万套万向节报废入手，鲁冠球开始了全面企业整顿，提出“先质量后产量”的产品质量观，并为此建立产品检测中心，对产品严格质检；同时对员工实施“先上学后上班”制度，办起了职工业余学校，让职工学文化，学技术；最后规定“先制度后制造”，制订了严格的管理制度，推行全面质量管理，把责任落实到每个部门，每道工序。
由于产品质量过硬，服务又好，万向的品牌价值节节上升。
要赢得市场竞争的胜利，光有好的产品质量还不够，成本、价格方面的优势也非常重要。
为此，鲁冠球不仅抓开源，更抓节流，为节流而推行产品零库存。
这样做的结果是非常令人满意的。
1980年到1989年期间，在钢材提价1.3倍，煤炭提价5倍的情况下，万向产品价格基本不变，职工年收入增加了6倍，经济效益年均增长40%以上。
这与美国管理学大师迈克尔·波特所说的成本领先的竞争战略似乎有些不谋而合。
在实施市场战略的过程中，鲁冠球还认识到，企业的产品不仅要适应国内市场的需求，还要适应国际市场的需求。
他在企业家中曾较早谈到，站在国际市场的角度分析，企业产品的最终归属只有一个，那就是国际市场。
万向就是要着眼于国际市场，把市场摆在销售前头，把销售摆在生产前头，才能最终打开国际市场的大门。
在这一思想的指导下，万向的汽车零部件产品自1984年开始出口美国，1986年又获国务院批准，拥有了自营进出口权，并被确定为万向节出口基地。
自此，鲁冠球的视野更加开阔，把万向发展成为一个跨国企业的野心逐渐滋长。
其汽车零部件产品至此一直保持三分之一用于出口的格局。
另外两个“三分之一”，一是用于为国内主机配套，一是用于国内维修市场。
最近几年，鲁冠球在市场战略运作上的层次又得到进一步提升，他旗下的上海万向投资公司、万向美国公司都在不同侧重点上为实施他的市场战略而努力拼搏。
上海万向投资公司是万向集团建设市场流通业的代表性公司。
本着“市场为主体、金融为依托、信息为导向、投资为手段”的经营方针，致力于构建稳定、高效的市场流通网络体系。
下属8家以流通业务为主的子公司，业务管理范围涵盖大宗农副产品、有色金属国际国内贸易、钢材、化工、医药等生产性加工及贸易。
已初步形成较具规模的以资本控制为扭带、信息支撑为基础的高附价值业务链。
公司自营业务主要为有价证券、期货等投资业务。
万向美国公司是万向集团的全资海外子公司，是集团跨国经营业务的代表性公司，负责万向国际市场体系的建设与相关品牌的创立和管理。
致力于构建涵盖欧美两大洲的万向零部件市场网络，树立“QC”产品的国际品牌地位，先后在美、英、加拿大等国设立了销售公司，从而大大提高了万向汽车零部件产品在国际市场的占有份额。
通过短短几年的运作，万向美国公司通过实施“市场营销本土化、管理体系本土化、资本本土化”战略，业已成功打入美国主流社会，成长为美国中西部最大的中资企业。
据此，万向在市场开拓方面已然从国内领先战略提升至全球开拓战略。
4、在技术战略或研发战略方面鲁冠球从未懈怠。
为寻求对万向“母战略”的技术支撑，鲁冠球从1980年3万套万向节报废入手，最先提出了“先生产后生活”的技术路线，规定每年税后利润的80%必须用于技术投入，改十五年折旧为七年折旧，集中资金进行技术改造。
后来更是提出了技术战略的“四高”政策，即“高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品”。
在追求技术进步的过程中，鲁冠球成立了自己的技术中心，该中心现已成为国家级的企业技术中心，2001年更被评为全国优秀企业技术中心。
同年，通过提升产品技术与品质档次，加快主导产品品质国际化进程，共完成科技攻关项目247项，新产品、新品种设计投产902个；获得国家级重点新产品、国家级火炬项目、国家级创新基金各一项，获“九·五”国家技改优秀项目和国家重点技术改造“双高一优”项目共4项；34个项目获得国家专利权。
2001年，万向被评为国家863计划CIMS应用示范企业、全国CAD工程应用示范企业；零部件实验室获得国家审批；有4家公司分别被评为国家级、省级和市级高新技术企业。
5、在组织战略或公司治理结构战略方面鲁冠球长期以来用心良苦。
从最初的承包制，到稍后的股份合作制，再到后来的总厂式管理，最后发展到“大集团模式，小核算体系，资本式运作，国际化经营”的集团化管理模式，鲁冠球探索企业治理结构现代化的步履是那样的坚实。
这种探索的第一步是1983年试行的承包制，据此鲁冠球第一次拥有了经营企业的部分自主权，接着以“花钱买不管”的办法尝试股份制，即从当时企业1500万元净资产中划出750万元归乡政府，使乡政府从企业的顶头上司变成一般股东，此举使企业变成了事实上的“无上级企业”，为企业发展争得了比承包制更大的自主权。
随着企业自身发展和企业兼并的推进，企业的规模变大了，这时的鲁冠球开始考虑放权，由此推出了“总厂式”管理模式。
在此模式下，各分厂向总厂承包，分厂主要抓生产，总厂则统管用人、分配、供销等事项。
随着企业规模的进一步扩大，鲁冠球92年又办起了2家中外合资企业，此时他深刻体会到，总厂式的管理体制已不能适应企业发展的需要，供销、用人、分配都经过一个口子，不利于下属各分厂直接面对市场迅速壮大。
因此1992年底，鲁冠球开始进行以放权为中心的企业改组，采取“三管三不管”（即管外部不管内部，管宏观不管微观，管结果不管过程）的集团化管理办法，把用工、分配、供销等权力全部下放给下属企业，给它们压担子，把原来总厂厂长一个人的担子分给大家一起挑。
集团仅仅作为一个指导、协调、监督、服务的机构，为下属企业解决实际问题，也就是“下属企业的权力归下属企业，下属企业不能解决的问题归集团”。
在合法的前提下，只要有利于集团发展的项目下属企业都有权上马，只要有利于经济效益提高的事业下属企业均可大力发展。
这就把各下属企业的经营决策权和把握市场的责任全部压到各位厂长、经理身上，使他们在成为名副其实企业家的路上迈开了大步。
集团化管理模式运转以后，鲁冠球考虑最多的，是怎样处理好集团公司与各下属企业的关系，思考如何避免“家大业大”的“企业恐龙症”。
1993年《公司法》颁布后，他在集团内着手进行了一些新的尝试。
一是采取派生分离的办法，把原先作为集团核心的万向节总厂改造成规范化的股份有限公司——万向钱潮股份有限公司，并使之与集团下属企业并列，成为集团最大的子公司。
二是把原先集团下属的所有企业全都改组为有限责任公司，实行工厂公司化，把原先行政上的放权变成经济上的放权，让集团公司的全资企业、控股企业都变成有独立法人地位的、直接面向市场的竞争主体。
三是在下属企业改组为有限责任公司和股份有限公司的基础上对集团公司进行规范化股份制操作。
主要做法是按着现代企业制度的要求，把集团历年积累的资产划分为四块基金：
第一块是政府基金，即把企业历年积累资产的一部分划给政府，作为政府的资金投入；第二块是发展基金，属于全体员工所有，用于集团再生产，投资于集团内各企业；第三块是开拓基金，属集团管理层所有，用于开拓事业，对外投资等；还有一块是保障基金，主要用于集团的福利事业、社会慈善事业等。
以这四块基金为股东组成的万向集团公司便是一个规范化的有限责任公司，股东会是最高权力机构，董事局为最高决策机构，监事会也相应产生。
作为最高决策机构，董事局代表全体员工行使资产所有者权力，管理整个集团的资产，负责重大决策，搞好资本运营。
在此组织结构格局下，集团高层领导便从复杂的经营管理事务中解放出来专管资本的投向，管关键人、关键事，使集团公司成为投融资中心，目标是集聚大量资本、多方资源，发展壮大万向产业。
四是根据行业划分、区域监管、组织裂变等原则，将整个集团的产业划分为四大块：
即万向集团公司、万向钱潮股份公司、上海万向投资公司和万向美国公司。
①万向集团公司是集团的母公司，以追求综合商社为经营目标，发展以积累资本为目的的实业投资、股权投资及不动产投资和以资本运营为手段的投资银行业务。
万向集团公司作为集团的核心公司，对各下属企业、部门行使控制、组织、发展职能。
②万向钱潮股份公司为产业性公司代表，以生产和销售各种汽车零部件为主，为系统配件供应商。
其发展定位是：
从生产、资本优势向市场优势转变，发展成为系统零部件生产及供应商。
③上海万向投资公司专司市场流通体系建设，其发展定位为：
以全球市场为目标，以信息网络为基础，以服务为核心的营销策略，在不同业务领域内形成专业化、规模化、品牌化经营，具有配置各种市场资源能力的高效流通体系。
④万向美国公司为万向集团全资海外子公司，总部位于美国芝加哥，负责集团跨国经营业务开拓，其发展定位为：
拥有资源多种配置方式和能力的海外业务开拓者。
上述四大块各有侧重，相互呼应，使集团对外开拓国际市场和整合各种资源的能力大为增强。
6、在实施文化战略方面鲁冠球一直不遗余力。
鲁冠球在经营实践中琢磨出很多带有企业文化内含的企业哲学、企业宗旨、企业理念、企业精神、企业道德、企业作风等等。
经营哲学：
财散则人聚，财聚则人散；取之而有道，用之而欢乐；他的管理哲学是：
人人头上一方天，个个争当一把手
人本哲学：
两袋投入，使员工身心与物质受益
企业宗旨：
为顾客创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为社会创造繁荣
企业理念：
使万向成长为拥有核心竞争能力和核心价值的现代大公司；人尽其才、物尽其用、钱尽其值、各尽其能；一天做一件实事，一月做一
升级会员 