项目经理应具备哪些素质其中最重要的能力和素质是什么.docx
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项目经理应具备哪些素质其中最重要的能力和素质是什么
项目经理应具备哪些素质其中最重要的能力和素质是什么
着项目经理头衔的人越来越多，取得PMP证书的人也越来越多，但是项目治理的成效依旧不高。
怎么说是什么缘故呢？
有专门多缘故，但其中依旧有相当部分是因为项目经理不够合格。
有的人会说，我的PM经历已有多年，或者说我证书都通过多长时刻。
这是合格项目经理的唯独标准吗？
因此不是。
或许，有人会说，成王败寇，只要项目成功，他确实是合格的项目经理。
没错，然而在你需要选择一个项目经理时，你可能无法完全按照那个标准去评判。
如何选择合格的项目经理呢？
通常至少能够从五个方面去评判，即知识、经历、能力、性格、文化与价值观。
事实上，企业组织中的各种角色也多应该从这五个方面去评判。
1、知识
知识通常是指通过书本、学校、实践等学到的关于特定主题的信息。
“认证”和文凭的目的确实是证明对某学科知识的把握程度。
IT行业的项目经理所需要的知识包括三个部分：
项目治理：
包括项目治理的理论、方法论和相关工具。
IT行业：
一样说来，对相关IT领域应该有全面的了解，比如对与本企业核心业务有关的IT知识都应该有所了解，假如是实施企业信息化等覆盖多个技术领域的项目，则对IT知识要求得更全面。
客户行业：
时下的IT项目只和单个操作人员有关的专门少，差不多差不多上覆盖部门或企业范畴的项目，因此，必须把握相关客户行业的知识，如此才能找准IT系统和业务运作结合点，使得IT系统投入能够支持企业效益的提升。
明显，针对不同类型项目，需要的项目治理功能、IT行业知识会不一样，有的项目比较简单，所要求的知识就会少一些，好比一般加减乘除算术题只需要小学生就能够，而积分之类的问题就必须要大学生才能够。
同样，在对客户行业知识的要求也是类似的，有的项目是比较纯粹的基础平台类的项目，并不直截了当和业务效益提升有关系，对客户行业知识的要求就比较少。
需要注意两点，一是知识的来源并不仅限于学校，二是和项目组织中的其它角色相比，对项目经理所要求的IT行业知识更侧重于全面和明白，而非纯技术人员的细节把握。
知识把握是否扎实，是否全面，是否应用自如，决定着项目经理的水准。
2经历
经历强调的是差不多做过的情况，或者更直截了当说确实是使用知识的过程。
因此它同样包括三个方面：
项目治理、IT行业和客户行业。
关于企业来说，查找合适的项目经理，假如这三个方面的经历都具备，那是再好只是；假如无法全部满足，第一能够降低的要求应该是同一客户行业经历，但最好能够具有其它类似行业的经历；其次是IT行业经历，能够不要求有相同产品的经历，而是类似产品的经历；最后是项目治理方面，那至少应该有项目经理助理或者项目组织的中层骨干人员的经历。
要从事项目经理那个职业，需要注意提高自己的学习能力（这是下面要提到的），以在不同经历中丰富和项目治理有关的知识，注意强化弱项的锤炼，从而提高项目治理水准，保证自己能够在新项目中专门快进入工作状态，因为专门多项目只是表面上的不同，但在项目治理本质上却存在着专门多相通的内容。
经历，对项目经理来说，意味着不再是只停留在知识层面，意味着差不多能够展翅。
3能力
能力是评判人专门重要的一个方面，以往我们对一个人的评判往往是依据文凭，而我们的教育理念相对单一，因此结果可能会失之偏颇。
除了读书、测试与书本有关的题目，还需要从纯能力的角度去评判项目经理，尽管评判环境可能不是那么完美，但关于具体评判的个体来讲，他能够做得尽量客观。
能力评判包含如下几个方面的内容：
学习与摸索：
从项目的角度看，不存在有相同的项目。
“人不能两次踏入同一条河”，以往项目有的只是可借鉴的体会，完全能够拷贝的只是最抽象和全然的方法、理念。
因此，要成为一名合格的项目经理，必须具有学习能力，把握新的知识。
同时，项目经理也应勤于摸索，不断反思，摆脱思维定式，从成功体会和失败教训中总结出属于自己的知识。
学习和摸索，能够让项目经理不断积存，提高项目治理水平，从量变走向质变，进而在更大的项目治理挑战中享受成功的欢乐。
学习和摸索的最高境域确实是“学而时习之，温故而知新，告诸往而知来者”。
实践：
书读得多了，明白的也多了，就明白“知易行难”。
只能嘴上讲讲，甚至是只能放在肚子里，都无法产生效益。
因此，必须有实践能力，甚至“没有条件，也要制造条件”实践。
只有通过实践才能把书本的内容真正变成自身的附属物。
具有实践能力的前提有两点，一是要思路清晰，二是要勇于实践。
社交与沟通：
项目治理要考虑的内容专门多，实际上所有一切都和人有着直截了当或间接的关系。
项目经理需要打交道的人有三种：
客户、公司领导、项目成员，要让所有人员为共同的项目目标朝一个方向努力，就需要项目经理第一有社交能力，和他们保持良好的关系，营造良好的项目氛围；然后要依照项目的需要，和有关人员不断沟通交流。
沟通的表现方式有：
表达——清晰说明情况；阻碍——尊重他人的选择，但能够通过自己的言行去阻碍他们以达到期望成效；说服——让他人按照提议或要求实施；倾听——让他人有述说的空间；同意他人提议——项目经理在坚持必须原则的前提下应从善如流。
应变与反应：
从宏观面看，现在是变化的时代，而且变化的速度越来越快，IT行业更是日新月异。
宏观面的变化必定决定微观面的项目也在不断变化，同一行业同一客户不同时候执行的项目也就必定会增加一些新的内涵。
要跟上时代和行业进展，甚至于站在前列，必须有适应变化的能力，这要通过学习和创新达到。
从项目角度看，变化的因素太多，突发的情况也专门多，假如没有应变能力，将可能导致项目陷入逆境。
同时，项目经理也应该具有敏捷的反应能力，能够从细微的先兆去感知以后的变化，做到对变化的预先预备，确保变化对项目的阻碍最小。
分析与决策：
作为一个项目经理，通常拥有专门多信息。
信息本身并无法发挥作用，“信息的主人越聪慧，信息的作用就越大”，因此项目经理必须具备分析能力。
当碰到问题的时候，项目经理应该第一能够准确界定问题，然后能够从拥有的信息中“去其糟粕，取其精华”，形成对各种可能性的分析。
分析之后的下一个动作确实是决策，项目治理中常常需要在短时刻内确定哪种选择可行，因此在形成可供选择的行动方案后，项目经理需要建立客观的评判体系，只要有局部优势就能够做出选择。
切记，“没有完美，只有最好”。
大局观与组织：
项目治理，就如下棋打仗，需要大局观，假如只计较一子一地的得与失，却失之全局形势的把握，失败则是必定。
现在的项目越来越复杂，专门是非技术因素的阻碍日益增加，其非理性对项目的阻碍有可能是致命的；另外，从纯粹技术或业务的角度看，项目包含的内容也专门多，同样需要有大局观。
在项目中，大局观有几个层次的概念：
IT、业务、IT与业务、人与IT与业务、其它资源。
一定不能“只见树木不见森林”，没有大局观将使打算失之偏颇。
有大局观，还要有组织和谐能力，才能调度所拥有的众多资源（甚至项目成员、客户和公司领导在某种程度上也差不多上资源），以保证项目的顺利实施。
没有组织和谐能力，打确实是无法执行的。
所有这些能力对合格的项目经理来讲是缺一不可的。
4性格
性格与能力相辅相成。
性格决定命运，假如性格不能达到需要，能力无从发挥；假如能力不济，性格就会变质。
坚强：
难度、复杂性、变化、风险，这些都使得项目经理要承担相当大的压力。
假如没有坚强的性格，可能专门难在项目中坚持原则，甚至可能会中途舍弃；假如不够坚强，就无法相信自己，而一个自己都不相信自己的项目经理，项目成员又如何信任他呢？
因此，坚强关于项目经理，专门是从事大型复杂项目的项目经理来说是第一位的。
项目治理，也是逆水行舟，专门多时候只要再坚持一下就能够渡过难关。
果断：
项目总要在一定时刻内完成，因此专门多时候并没有太多时刻去查找完美的答案，那个时候就需要能够果断的做出选择并实施。
项目实施好比打仗，战场信息时刻在变，拖延时刻只会贻误战机。
平复：
项目实施过程中随时存在着冲突，平复是冲突得以解决的第一保证。
只有平复，项目经理才会去摸索什么缘故，去正视问题，才能找到真正的解决方案，而不只是“头痛医头，脚痛医脚”。
宽容：
明白得和尊重他人需要宽容的性格。
只有明白得和尊重别人，他人才会回报明白得和尊重。
知识经济时代的项目，恰恰需要人员之间的明白得和尊重，才能更好的把属于每个人的知识积聚在一起以产生聚变的效应，进而使项目获得效益。
爽朗：
爽朗的性格能够让他人充分认识一个人。
假如项目成员都不能认识到项目经理的存在和作用，项目治理确信会失败。
如此一看看起来是在查找完人，事实上不然，合格的项目经理应该或多或少具有这些性格。
5文化与价值观
不管是工作的企业，依旧客户企业，都存在专门多类型，从资本类型看有外资、合资、国企、民营等，从总部所属地区看有北美、欧洲、日本、韩国、台湾、香港等，只要情愿还能够找出其它许多种分类方式。
每类企业都会有自己专门的文化与价值观。
文化与价值观引起的冲突往往会给项目带来专门大的不良阻碍。
因此，选择项目经理需要评判其文化背景和价值观，看看是否能适应企业的文化与价值观，是否对各种客户企业文化能够认可和包容。
总之，评判一个项目经理是否合格，假如仅从知识（证书或者文凭）和经历的角度去评判，是不够全面的。
知识、经历，加上能力、性格、文化与价值
以下是一位项目经理的工作日志片段，我们从他的工作日志来看项目经理的工作。
这些只是项目经理工作的片段，相信每个项目经理应该都有自已凄惨的故事，程度可能只有过之而无不及。
项目经理到底应该有那些看家本领呢？
一个称职的项目经理应该要其备以下的能力：
1.要易于沟通
有一位作者（笔者）在2002年时曾经亲自问过美国的一位项目治理专家－Dr.WilliamWells（曾任美国阿波罗登月打算的打算主持人），问他一位项目经理最需要具备的功夫是什幺。
那时他的回答是：
“一位项目经理最需具备的有三件事，第一是沟通，第二是沟通，第三依旧沟通。
”
请您回想一下，在执行项目时，你花费最多时刻在什么部份？
跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟单位内的其它人员争取支持、跟合作厂商和谐配合事项．．．对项目经理来说，一天内大部份的时刻几乎差不多上在跟人沟通。
沟通，能够专门简单，也能够专门复杂。
关于部份人来说，反正沟通确实是把我的意见表达出来吗，有什么难的。
但是在项目过程中有那么多的人与项目有关，因此要考量的，不仅是把意见表达出来而已，而在于“在什么样的时刻，运用什么样的方式，将什么样的信息，传达给什么样的人”。
专门多项目经理差不多上属于“被动式的项目经理”。
确实是“你先说你要什么项目信息，我想方法去弄这些信息出来给你”。
因此，信息整理的工作差不多上是没有列入工作管制的，只能够见招拆招，抱着应对的心态来面对信息的供应。
假如换个比较主动的角度来看，项目经理先了解每个与项目有关的人想要明白什么，这些信息一定有重复的地点，然后将这些信息做个整理归类，不等你开口要，我就先提供给你，让你对项目没有疑问，化被动为主动。
这些信息整理归类的动作，直截了当就纳入在项目经理的工作管制之中，如此对项目经理而言，也没有任何的“意外”。
讲起来简单，做起来事实上也不难，二个小时就能够做好沟通打算，几个步骤把握住就好：
（1）认识项目关系人
（2）分析项目关系人的信息需求
（3）依照信息需求找出信息种类
（4）将信息种类归类
（5）决定信息传递的周期
（6）决定信息传递方式
（7）搜集信息
（8）传递信息
（9）检讨信息传递成效
wangchaoyupf 2010-01-0708:
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和谐能力－常常你没有真正的领导权然而要和谐各方。
沟通能力，明白得能力专门重要。
学习能力：
你需要了解专门多你不明白的东西。
韧性：
耐心，坚持专门重要。
要心理素养专门好，EQ高。
治理能力：
专门是巧妙有效地治理你的领导的能力。
许多人都以为项目经理总是与“理想与光荣”相伴的，事实上作为一个有志于改进中国软件开发流程的项目经理来说，他们承担的更多的是“艰辛与痛楚”。
在那个地点，我通过我担任项目经理期间所遇到的种种现象，来总结项目经理所必需具备的素养，当这些素养您不具备的话，就需要花费多年的努力来培养他，假如无法培养成功，那么请您转换岗位，因为项目经理不适合您，您难以在那个方面获的成功。
一、执着
能够这么说，在中国假如不执着是做不成任何情况的，因为在软件开发流程中推行各种规范和治理制度的时候，你可能遇到各种各样的阻力和障碍，假如没有应对挫折的思想和预备，你是专门难推行成功的。
要明白如此一个差不多事实，项目治理成败的关键是：
假如你不坚持，谁也可不能坚持下去的。
希望领导的扶持和群众的自觉是不可能的。
只有坚决信念，努力打动别人，才能成功。
坚持到成功为止。
只要决定上治理流程了，就不要后悔，唯有坚持，因为你舍命努力而实现了99%,你却不知，最后当你决定舍弃的时候也许确实是你要成功之时。
要明白你预备舍弃的时候可能正是对方也预备舍弃之时，唯有坚持，你才能成功。
二、亲和力
亲和力是指你和团队相互依靠，相互信任能力的大小。
亲和力是你领导团队走向成功的基础，假如一个团队的向心力不够，各自为政，那么失败就会在周围陪伴你。
要团队的每个成员都信任你，你必须要做到关怀下属，主动与下属沟通，为下属争取合法权益等。
关怀下属确实是在日常工作中对下属的工作状况，进展方向进行指导，幸免其走弯路；在生活中也对其躯体状况进行关怀，促进躯体和心理健康的复原。
多找下属沟通是排除误会的润滑剂，同时也是了解下属内心真实方法唯独捷径。
做项目经理的人，在某些情况上的处理的确会与人不同，也难以令人明白得。
那个时候只有多与下属沟通，逐步达成共识，争取大伙儿的明白得和支持。
记住，没有下属的明白得和支持，你永久无法实现项目治理的规范化。
那个环节专门重要，我在那个方面曾经用时太少，走了许多弯路。
另外确实是了解下属的真实方法，经常了解一下下属的真实方法有利于我们不断改进和调整流程，使生产流程更加符合本团队的实际。
切记一点，做领导的一定要多尊重下属的方法，同时与之沟通，若一味等下属找自己，那么是一样下属与之水火不容要摊牌时，才会与你沟通，如此悔之晚矣。
为下属争取合法权益是项目经理的一项重要职责。
敢负责任是项目经理差不多素养，假如你不经常研究工作数据保证下属的合法权益时，你就专门难让你的团队保持高效率。
曾经有一次，我们测试工程师的工作业绩突然下降了一半，我与之沟通后发觉公司不讲效率只讲工作时刻，他有一天专门没上班，结果公司扣了一天的工资；然而他事实上超额完成了月打算的120％。
了解情形后，我与公司和谐，顺利补回工资，生产效率就大幅上扬。
二、品德高尚
“一撇一捺是个人，世世代代学做人。
”在那个世界上最难做的确实是做个品德高尚的人。
试想一个思想猥亵的人专门难取得成功，即使靠钻营取得也只是临时的，他不可能取得长久的成功。
只有品德高尚的人才能感染周围的人，使团队具有向心力，从成功走向成功。
人有三种，一种是仗势欺人，一种是持才压人，最后一种是以德服人。
仗势欺人的人自持地位高而指三道四，自然是不可能团结人，更不可能获得成功；持才压人的人自持学识高而不可一世，或咄咄逼人。
殊不知“闻到有先后，术业有专攻”，“尺有所长，寸有所短”，难以学到更高的知识，也就难以取得更大的成功。
只有以德服人的人以自己的修养和品德感染人，勇于吃亏，乐于助人，以德报怨，只有如此才能使你对立面德人都不忍心损害你，团结到一切能够团结到的人，拥有如此的环境，你如何可能不成功。
勇于吃亏，第一要放下私心，假如一个人始终围着自己转的人是不可能做到的。
“人不为己，天诛地灭”是八十年代后出生的人心灵普遍反应；然而要记住人第一是社会中的人，假如脱离了社会，人可能已可不能成其为人了。
因此只有当你抛弃私心，主动为人，别人才会反过来支持你，关心你。
乐于助人，是人类的一个良好品质，就象一首歌中所唱的“人字的结构确实是相互支撑”。
治理流程是不可能靠项目经理一个人坚持的，必须要大伙儿支持你。
然而这却需要你多关心别人，别人才会关心你。
不管团队成员发生什么情况，你要尽你所能去关心他，如此团队才可能连续前进。
以德报怨，可能是人最难做到的。
中国人就强调“人若犯我，我必犯人”，事实上在这回中可不能有真正的仇敌，大伙儿明争暗斗的结果假如过20年后再去看的时候，保准一大半的人都会觉得不值得，许多人赌得确实是一口气，将自己成功的期望给湮灭了。
当你能用宽容和善良对待你对立面的人的时候，还有什么东西能阻挡你成功？
“得道多助，失道寡助；多助之至，天下顺之，失道之至，亲戚叛之；以天下之所顺，攻亲戚之所叛；故君子有不战，战必胜矣。
”四、口才
良好的口才是项目经理打动项目成员的必备武器，当你拥有良好的口才将会使你无往不利。
当年希特勒确实是用他那天才般的口才战胜了德国，使他的《我的奋斗》贯彻到每一个德国人的心中，从而成立了第三帝国。
要使自己的项目治理思想贯彻到每一个项目成员心中，就必须要做到以下的演讲原则：
1.依照项目成员的共同目标象他们制定演讲内容，只有让他们信服你才有意义；
2.调动听众的这种感官，诉之触觉、视觉、听觉，用黑板、姿势来辅助你的内容。
3.不断的总结成效，改进自己演讲宣传的同意度，假如成效不理想，尝试换一个方式来表达和描述。
4.让听众学以至用，只有他们积极反馈，才能更深入的听你的思想。
五、循序渐进
循序渐进，不急于求成是项目经理在项目治理中必需具备的品质，在中国CMM过程改进的热潮中，真正实现CMM治理的企业屈指可数，而以CMM改进过程实质性为企业带来质量提升和效益改进的公司更是寥落晨星。
什么缘故会显现这种情形？
难道CMM确实不适应中国过情吗？
不是，绝对不是。
是这些企业的项目经理太心急，连CMM2还不明白如何回事就直奔CMM3，他们忽视了事务进展的客观规律，凡事必须循序渐进。
假如有一个企业在2年内通过了CMM4，我有十足的信心说，那是花钱买征；假如乐观一点，一个中小企业从CMM1走到CMM2大约要2年时刻，大型企业只会更长，可不能更短，因为他们需要在培训和沟通上付出更大的代价。
就以我所在公司来说，技术部原先只有10任，后来培训CVS版本治理到熟知花费了1年，然后才上CVSTrac变更和过程治理，花费了3个多月，然后再实施Finabuild治理花费了3个月，最后改进CVSTrac成CVSProduce治理开发过程并统计花费了半年，其间成立了QA治理部门，并增加了项目专职治理人员，部门人数差不多增加到16人，还在不断扩充中。
我们的感受治理越科学化、流程化，所需的分工就越细，人员也就越多。
同事培训和做通这些人的思想工作的成本就越大。
开发治理软件的成本也会随之上升。
当所有人都能同意流程治理并连续改进时，大约2年光阴也就过去了。
“循序渐进，循序渐进，再循序渐进。
”这句巴斯德德经典名言同样适用于我们项目治理领域，他将逐步把我们带向成功。
六、持久求学
“书到用时方恨少，学至成时始知卑。
”学无止境，我在生产实践中发觉，整个项目治理过程改进确实是“学习－培训－实施－发觉问题－再学习”的循环过程，项目经理假如不学习将不能解决现实工作中显现的新问题，更不可能站在一个战略的角度来解决问题。
事实上，求学也不能没有目标，否则学到的知识太庞杂，而不能融会贯穿，如此的知识对实际工作指导甚少，真正的知识是一个目标体系，严格按照流程来一步步的把握我们所需要的知识。
最后，我总结一下中国项目经理所必需把握的知识：
1.专业知识：
数据结构、关系数据库、操作系统、软件工程、编译原理。
（外国的项目经理可能不需要把握）
2.治理知识：
项目打算、项目配置治理、成本核算、风险预估、绩效考核。
这是项目经理必须把握的内容。
3.网络知识：
服务器的架构、各种服务的配置。
因为治理的大厦是基于软件的治理，没有一个服务治理的网络配合是不能够想象的。
4.“越过高峰，另一峰却又现”，这是中国项目经理在连续求学中会不停的挑战自我，向更高的山峰迈进。
七、敢负责任
一个人因为有责任才有生存的意义。
一个人随着年龄的增长，责任感也会愈来愈重。
成年时，法律也会给予一些年少时没有的责任。
同时地位逐步提高，责任也会相对加重。
一个人惟有负责，才能产生做人的价值。
所负责任愈大，价值就愈高。
换句话说，有责任，生命才有意义。
假如没有感受到自己该负的责任，即使年龄超过20岁，也不确实是一个成年人。
因此，经理确实是要负责任，假如不负责任就能够不要经理了！
项目经理关系到一个项目的成败；关于公司他必须要承担及时汇报项目进度、成本核算和质量系数的责任，同时也必须保证项目组成员绩效考核，政策落实，预留人才储备等责任，是整个项目中责任最大的人，假如没有良好的心理素养和应对能力是无法担负责任的。
实际工作中项目经理要紧要负责项目组的人员安排调度、工作分配、工作审核、工作跟踪、项目打算、项目汇报总结、成本核算、利润分配等职责。
八、以身作则
项目治理的一个重要工作确实是定义各种规范和制定，然而这些规范和制度的执行除了靠项目经理的执着推行，口才宣传，力主培训、惩戒得当之外，关键依旧在于项目经理的以身作则。
假如项目经理自己都违反自己定义的条款的话，那么就别希望团队会自觉遵守这些规定。
作为一个治理者以身作则是最差不多的素养，千万不要为自己违反规范和制度找各种借口，例如我我是公司只属考核，我因为某某更重要的情况而不得不违反。
“只许周宫放火，不许百姓点灯”的话，是无法将规范和制度推入人心的。
项目经理假如违反了规范，只有当众加重处罚，别无他法。
说个真实的事例。
我从事项目经理工作之前经常迟到，结果不久全技术部人隔三岔五的迟到。
我当项目经理后执行晨会制度，早上到公司头半个小时总结一下昨天工作，探讨一下今天的工作，然而因为适应，有人总是迟到。
而我开始从不迟到，有一点为了赶时刻我长跑去买早餐以在晨会规定时刻之前到公司，被许多团队成员看见。
以后就再没人迟到，直至项目终止。
因此，鉴于规范制度的权威性要紧依旧靠项目经理自己，只有坚持以身作则，才能将自己优秀的治理思想贯穿下去，取得开发过程改进的成功。
九、要有威信
一个项目经理说话有没有人听，必须要靠威信，这种威信是靠自身的素养，而不是狐假虎威。
靠高层领导的支持来强迫团队执行项目制度过程的话，是注定会失败的。
因为团队成员不信任你，表面服从，实际消极怠工，就足以让流程实质瘫痪。
做事要有信用，说一不二，不能因为朋友关怀就讲情面。
公是公，私是私。
平常能够稀稀拉拉，关键问题决不手软，不因为朋友关系妥协，如此才能树立威信，便于工作。
威信除了必要的威信之外，最要紧的依旧信用，项目经理在做事没有绝对把握的时候千万不要承诺，一旦承诺就不管如何一定要实现。
否则，当实现不成功而丢失信用之后，再想让团队相信你，信任你确实是专门困难的情况了。
十、善于总结
项目经理要善于总结，只有不断的总结才能不停的完善自己，成功的情况总结体会，失败的情况要总结教训，总结的过程确实是不断改进的过程，这也是CMM规范所必需的素养。
总结的过程要多吸取别人的意见，不要武断自己的结论。
博人所长，综合起来才算趋于完美。
那个缘故有二：
其一，项目经理不是孤立的一个人，而是必须融于团队之中，一个流程合不合理，不是由项目经理说了算，而是要由团队的成员说了算，注意倾听团队成员的真实感受，不断改进流程才能成功。
中国的许多CMM改进失败，并不是项目经理知识能力不够，而是他们没有一起与团队总结，经多年体会，我们发觉大多数规范，必须要有一套合理的软件支持才能成功，否则不管你的理想多先进，想靠程序职员作来提高过程质量的改进是不现实的。
其二，“闻道有先后，术业有专攻”，项目经理不可能是全才，什么都明白。
因此要和哪些与专攻方向不同的人一起总结。
比如项目经理可能熟知软件开发流程的改进，然而却不明白测试流程、网络治理流程、品质保证流程
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