人力资源2人员招聘与配置.docx
《人力资源2人员招聘与配置.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源2人员招聘与配置.docx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
人力资源2人员招聘与配置
第二章人员招聘和配置
第一节员工招聘活动的实施
1、企业人员的补充：
内部补充和外部补充两个来源，即通过内部和外部两个渠道招聘员工。
2、内部招聘优点：
1.准确性高2.适应较快3.激励性强4.费用较低缺点：
１．因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织中造成一定矛盾产生不利的影２．容易抑制创新（＂团体思维＂）３．年龄偏高，不利于冒险和创新精神的发扬．
3、外部招聘的优点：
１．带来新思想和新方法（鲇鱼效应）２．有利于招聘一流人才３．树立形象的作用缺点：
１．筛选难度大、时间长２．进入角色很慢３．招聘成本大３．决策风险大４．影响内部员工的积极性
4、选择招聘渠道的主要步骤：
１.分析单位的招聘要求2.分析潜在应聘员工的内在特点3.选择适合的招聘来源4.选择适合的招聘方法.
5、参加招聘会的主要程序：
1.准备展位（关键,有吸引力的展位）2.准备资料和设备（宣传品和招聘申请表,以及如电脑、电视、照相机等设备）3.招聘人员的准备（最好有人力资源部的人员、用人部门的人员；对求职者的可能问到的问题了如指掌，对答如流且所有人回答问题时口径要一致；着正装服饰整齐大方）4.和协作方沟通联系5.招聘会的宣传工作（在校园里举行一定要张贴广告，利用报纸广告等媒体自己的网站上发布）6招聘会后的工作（一定要用最快的速度把收集的资料整理一下）
6、内部招聘的方式：
推荐法、布告法、档案法。
7、外部招聘的主要方法：
（一）.发布广告。
最长用的方法之一，在大众媒体上刊登。
有两个关键问题：
1）广告传播媒体（广播电视、电影、杂志）如何选择；2）广告内容如何设计。
广告的内容应告诉潜在的聘者单位能够提供什么样的岗位，应聘的方式
（二）借助中介。
包括：
人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心。
优点：
缩短里招聘和应聘的时间。
人才交流中心。
优点：
有针对性、费用低廉等缺点：
对于计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想。
2.招聘洽谈会，优点：
应聘者集中，单位选择的余地比较大缺点：
难以招聘到合适的高级人才。
3．猎头公司（headhunter）我国是近年来为了适应一些企业对高层次人才的需求和高级人才的求职需求而发展起来的。
猎头服务的特点：
推荐的人才素质高。
目前猎头公司的收费通常能达到所推荐人才年薪的25%-35%，服务费比较高，但成功率也比较高。
（三）校园招聘，也称上门招聘，即企业单位的招聘人员通过到学校招聘.参加毕业生交流会等形式直接招募人员。
对于应届生和暑期临时工的招聘也可以在校园直接进行。
方式有：
招聘张贴.招聘讲座和毕业分配办公室推荐三种。
适用于选拔工程.财务.会计.计算机.法律.以及管理等领域的专业化初级水平人员。
一般来说，工作经验少于3年的专业人员约有50%是在校园中招聘到的。
（四）网络招聘e—HR：
信息化人力资源管理网络招聘优点：
1成本较低，方便快捷：
选择的余地大，涉及的范围广。
2不受地点和时间的限制。
3使应聘者求职申请书.简历等重要资料的存贮.分类.处理很检索更加便捷化和规范化。
（五）熟人推荐优点：
对候选人的了解比较准确，候选人一旦被录用，顾及介绍人的关系，工作也会更加努力，招募成本低。
缺点：
可能在组织中形成裙带关系，不利于公司各种方针.政策和管理制度的落实。
适用：
范围较广，既适用于一般人员，也适用于企业单位专业人才的招聘。
采用该方式不仅可以节约招聘成本，而且也在一定程度上保证了应聘人员的专业素质和可信度。
8、采用校园上门招聘方式时应注意的问题1.要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。
2.一部分大学生在就业中有脚踩两只船或多只船的现象。
在和学生签署协议时，应该明确双方的责任，尤其是违约的责任，另外单位也应该有一定的思想准备，并且留有备选名单，以便替换。
3.学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。
4.对学生感兴趣的问题做好准备。
9、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题1.了解招聘会的档次。
2.了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人。
3.注意招聘会的组织者。
4.注意招聘会的信息宣传。
10、笔试的适用范围：
对基础知识和素质能力的测试包括：
一般知识和能力（又包括一个人的社会文化知识.智商.语言理解能力.数字才能.推理能力.理解速度和记忆能力）和专业知识和能力（即和应聘者岗位相关的知识和能力）。
11、笔试的优点：
可以增加对知识.技能和能力的考察信度和效度，可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平，同时成绩评定比较客观。
缺点：
不能全面的考察应聘者的工作态度.品行修养，以及管理能力.口头表达能力和操作能力。
最初的资格审查和初选是人力资源部门通过审阅应聘者的个人简历或应聘申请表进行的。
12、筛选简历的方法1、分析简历结构（结构合理的简历一般不超过两页）2、审查简历的客观内容：
简历的内容一般可分为：
主观内容（包括应聘者对自己的描述）和客观内容（又分为个人信息.受教育经历.工作经历和个人成绩）。
在筛选简历时注意力应放在客观内容上。
3、判断是否符合岗位技术和经验要求4、审查简历中的逻辑性5、对简历的整体印象（标出简历中不可信的地方）
13、筛选申请表的方法申请表的筛选和简历的筛选有很多相同之处，其特殊的地方：
1、判断应聘者的态度2、关注和职业相关的问题（在筛选时要注意分析其离职的原因.求职的动机，对那些频繁离职的人员加以关注）3、注明可疑之处
14、提高笔试的有效性应注意以下几个问题：
1.命题是否恰当（命题是笔试的首要问题，必须技能考核应试者的文化程度，有能体现应聘岗位的工作特点和特殊要求）2.确定评阅记分规则3.阅卷及成绩复核（要客观、公平、不徇私情）
15、面试的内涵：
是用人单位最常用的.也是必不可少的测试手段。
16、面试的目标面试考官的目标：
1.创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。
2.让应聘者更加清楚地了解应聘单位的现实状况.应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。
3.了解应聘者的专业知识.岗位技能和非智力素质。
4.决定应聘者是否通过本次面试等。
应聘者的目标：
1.创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。
2.有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。
3.希望被理解.被尊重.并得到公平对待。
4.充分的了解自己关心的问题。
5.决定是否愿意来该单位工作等。
从面试考官和应聘双方的面世目标可以看出：
首先，面试考官和应聘者的面试目的并不完全相同，这是由双方所处的位置决定的。
其次，面试考官和应聘者之间是双向选择的关系，双方最终都会作出自己的判断和决策。
最后，面试考官活动中，由于面试考官始终处于主导位置，因此，考官在安排、组织和实施面试的过程中，除了要达到预定的面试的目标，还要帮助应聘者顺利完成预定的面试程序。
17、围绕面试目标应该进行的必要说明：
面试开始，作为主考官应当向应聘者做一下简要说明，这有利于应聘者了解面试的目的和程序
18、面试的基本程序：
（一）面试的准备阶段本阶段包括确定面试的目的，科学地设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时间和地点等。
面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写出提纲。
并且在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、有否具有发展潜力等。
（二）面试开始阶段应聘者可以预料到问题开始发问，如工作经历、文化程度等，然后再过度到其他问题，以消除应聘者的紧张情绪。
只有这样才能营造和谐的面谈气氛，有利于观察应聘者的表现，以求全面客观的了解应聘者。
（三）正式面试阶段采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。
此外，还应该察言观色，密切注意应聘者的行为和反映，对所提的问题、问题间的交换、问话时机以及对方的答复都要多加注意。
多提问题可根据简历或申请表中发现的疑点，先易后难逐一提出，尽量营造和谐自然的环境。
（四）结束面试阶段在面试结束之前，在面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题，是否有要加以补充或修正之处。
不管录用还是不录用，均应该在友好的气氛中结束面试。
如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可以安排第二次面试。
同时，要整理好面试的记录表。
（五）面试评价阶段面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估。
评估可采用评委式评估，也可采用评分式评估。
评估式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特点，但缺点是应聘者之间不能进行横向比较。
评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较，其特点正好和评语式相反。
19、面试环境的布置⑴面试环境应该舒适、适宜，利于营造宽松气氛。
握手、微笑、简单的寒暄、轻松幽默的开场白、舒适的座位、适宜的照射光线和温度，以及没有令人心烦意乱的噪声，这些都是有利于营造舒适、宽松的气氛。
⑵面试的环境必须是安静的。
⑶面试总有如下四种常见的位置排列。
A为一种圆桌会议的形式，多个面试考官面对一个应聘者。
B为一对一的形式，面试考官和应聘者相对而坐，距离较近。
C为一对一的形式，面试考官和应聘者相对而坐，距离较远。
C为一对一的形式，桌子按一定斜度排列，面试考官和应聘者相对而坐，距离较近。
D为一对一的形式，桌子按一定斜度排列，面试考官和应聘者相对而坐，距离较近。
在面试中，应采用A、D这两种位置排列，这样有利于更好地进行面试。
⑷颜色也会影响人的情绪、意识及行为。
目前，招聘环境中的颜色布置还没有引起招聘者的注意，桌椅、地板、四壁等趋向单色化，在面试过程中，一定要注意桌子、椅子、墙壁、天花板，甚至地毯及装饰品的图色都应当相互协调。
20、面试的方法
（一）初步面试的和诊断面试从面试所达到的效果来看，面试可以分为初步和诊断面试。
初步面试用来增进用人单位和应聘者的相互了解。
它比较简单、随意。
诊断面试则是对经初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力和潜力的测试，它的目的在于招聘单位和应聘者双方补充深层次的信息。
这种面试对组织的录用决策及应聘者是否加入组织的决策至关重要。
（二）结构化面试和非结构化的面试根据面试的结构化程度，可分为结构化面试和非结构化面试。
结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照计划好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。
这种面试的优点是对所有应聘者均按同意标准进行，可以提供结构和形式相同的信息，便于分析`、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对面试考官的要求较低。
缺点是谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息的范围受到限制。
非结构化面试无固定的模式，事先无需作太多的准备，面试者只要掌握组织、岗位的基本情况即可。
非结构化面试可以说是漫谈式的，即面谈考官和应聘者随意交谈，无固定题目，无限定范围，海阔天空，无拘无束，让应聘者自由地发表议论、抒发感情。
这种面试的主要目的在于给应聘者充分发挥自己能力和潜力的机会，通过观察应聘者的知识面、价值观、谈吐和风度，了解其表达能力、思维能力、判断力和组织能力等。
由于这种面试有很大的随意性，需要面试考官有丰富的知识和经验，掌握灵活的谈话技巧，否则很容易使面谈失败。
同时，由于面试考官所提问题的真实意图比较隐蔽，要求应聘者有很好的理解能力和应变能力。
其优点是灵活自由，问题可因人而异，可得到较深入的信息；其缺点是在这种方法缺乏统一的标能，易带来偏差。
21、面谈问题的设计
（一）面试问题的设计在面试之前，面试考官需要准备一些基本的问题。
这些基本问题的来源，主要是招募岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料。
通过回顾工作说明书，会对岗位的职责和任职资格有所了解，并且会考虑到该岗位所需要的主要能力，由此可以准备一些用来判断应聘者是否具备岗位所要求的能力的问题。
另外，通过筛选应聘者的简历或申请表，一定也会发现对某些问题感兴趣，也可以准备一些有关应聘者过去经历的问题。
（二）面试问题举例1.你认为要申请这项工作（了解应聘者的求职动机）?
2.你认为这项工作的主要职责是什么?
或如果你负责这项工作你将怎么办?
（了解应聘者对应聘岗位的了解程度及其态度）?
3.你认为最理想的领导是怎样的?
请举例说明（据此可了解应聘者的管理风格及行为倾向）.4.对你来应聘你家庭的态度怎样（了解其家庭是否支持）?
5.你的同事当众批评、侮辱你时,你怎么办（了解其在现场处理棘手问题的经验及处理冲突的能力）?
6.你的上级要求你完成某项工作,你的想法和上级不同,而你又确信你的想法更好,此时你怎么办（困境中是否冷静处理问题）?
22、面试提问的技巧面试的技巧是面试实践中解决某些主要问题和难点的一些技术,是面试操作经验的积累。
在面试中，“问”“听”“观”“评”是几项重要而关键的基本功。
在此，我们重点讨论面试提问的技巧。
就“问”而言，无论哪种面试，都有导入过程，在导入阶段的提问应自然、亲切、渐进式地进行；同时，面试考官的提问和谈话，应力求使用标准话及不会给应试者带来误解的语言，通俗、简明地表达自己的问题；并且，问题安排要先易后难，循序渐进，先熟悉后生疏，先具体后抽象，让应聘者逐渐适应、展开思路，并进入角色。
当然，提问方式的选择以及恰到好处地转换、收缩、结束，扩展问题和问话，也有很多值得注意的技巧。
主要提问方式有：
（一）开放式提问开放式提问让应聘者自由地发表意见或看法，以获得信息，避免被动。
一般在面试开始的时候运用，用以缓解面试的紧张气氛，消除应聘者的心理压力，使应聘者充分发挥自己的水平和潜力。
开放式提问又分为无限开放式和有限开放式。
无限开放式提问没有特定的答复范围，目的是让应聘者说话，有利于应聘者和考官进行沟通，如“谈谈你的工作经验“等问题。
有限开放式提问要求应聘者的回答在一定范围内进行，或者对回答问题的方向有所限制，
（二）封闭式提问封闭式提问即让应聘者对某一问题做出明确的答复，如“你曾干过秘书工作吗“，一般用“是”或“否”回来。
它比开放式的提问更加深入、直接。
封闭式提问可以表示两种不同的意思：
一是表示面试考官对应聘者答复的关注，一般在应聘者答复后立即提出一些和答复有关的封闭式问话；二是表示面试考官不想让应聘者就某一问题继续谈论下去，不想让对方发表意见。
（三）清单式提问鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，检验其判断、分析、检测能力。
（四）假设式提问鼓励应聘者从不同角度提问，发挥其想象能力，以探求其态度或观点。
（五）重复式提问让应聘者知道面试官接收到了他的信息，检验获得信息的准确性。
（六）确认式提问鼓励应聘者继续和面试官交流。
表达出对信息的关心和理解（七）举例式提问（又描述提问）是核心技巧，传统面试根据求职申请表加以推测分析并基于行为的连贯性原理所提问题应该设计工作行为的全过程，而不是集中于某点上从而较全面的考察了应聘者工作能力、工作经验。
根据应聘者对问题的所采取的方法和措施，辨别所谈问题的真假和实际解决问题的能力
23、面试提问时，应关注的几个问题1.尽量避免提出引导性的问题.（不要让应聘者了解你的倾向、观点和想法，以免应聘者为了迎合你而掩盖他的真实想法）2.有意提出一些相互矛盾的问题，引导其做出可能矛盾的回答，判断他是否在面试中隐瞒了真实情况。
3.了解应聘者的求职动机。
（考察离职原因，求职目的，个人发展，对应聘岗位的期望。
通过应聘者的工作经历分析他的价值取向。
）4：
所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提出，并做记录。
且不要轻易打断应聘者的讲话5：
注意观察应聘者的非语言行为。
（目的是观察塌实否诚实，是否有信心。
）
24、心理测试是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价的方法。
25、心理测试的类型人格测试，兴趣测试，能力测试，情境模拟测试法
（一）人格测试人格包括：
体格和生理特质、气质、能力、动机、价值观和社会态度等。
人格测试的目的：
为了了解应试者的人格特质。
人格16种分类：
乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型和紧张型。
（二）兴趣测试目的：
兴趣测试可以了解应聘者想要作什么和他喜欢作什么，从而发现他最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。
兴趣6种分类：
现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。
（三）能力测试能力测试：
是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。
能力测试的作用：
可以有效的测量人的某种潜能，从而预测他在某职业领域中成功的可能性，或判断哪项工作适合她。
能力测试的分类：
（1）普通能力倾向测试。
记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力等。
（2）特殊职业能力测试。
它是指那些特殊的职业或职业群的能力。
目的：
测试要已具工作经验或受过有关培训的人员在某些职业中现有的熟练水平；选拔那些具有从事某项职业的特殊潜能，并且能经过很少或不经特殊培训就能从事某种某种职业的人才。
（3）心理运动机能测试。
两大类：
一是心理运动能力，如悬着反应时间、肢体运动速度、四肢协调、收支灵巧、手臂稳定、速度控制；二是身体能力，包括动态强度、爆发力、广度灵活性，动态灵活性、身体协调性和平衡性等。
测试方法：
通过体检，或借助各种仪器。
（四）情境模拟测试法1：
情景模拟测试是被使这可能担任的岗位，编制一套和该岗位实际情况相似的测试项目，将被使这安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被使这处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。
2：
情景模拟测试的特点：
将应聘者放在模拟的真实环境中，较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等。
和笔试、面试方法的区别：
情景模拟测试主要是针对被测试者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试，重点测试项目在那些书面测试中无法准确北侧试着的领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、解决问题能力、语言表达能力、创造能力，决策能力等实际能力。
3.情景模拟测试的分类
（1）语言表达能力测试，侧重于考察语言表达能力。
包括演讲能力测试、介绍能力测试、说服能力测试、沟通能力测试。
（2）组织能力测试，侧重于协调能力。
如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试。
（3）事务处理能力测试，侧重于考察事务处理能力。
如公文处理能力测试、冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试。
4：
情景模拟测试的优点：
（1）可从多角度全面观察分析判断评价应聘者
（2）这样选拔出来的人员往往可以直接上岗或只需经过有针对性的简短培训即可上岗，从而为企业节省大量的培训费用。
26、情景模拟测试的方法分类：
公文处理模拟方法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析等。
⑴、公文处理模拟法（又称公文框测试）具体步骤：
（1）发给每个被测评者一套文件汇编（有15~25份文件组成），包括下级呈来的报告、请示、计划、预算、同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真机电话记录，群众检举或投诉信。
（2）向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位上的任职者，负责全权处理文件矿里所有公文材料（3）将处理结果交给测评组，按既定的考评维度和标准进行考评，就某些维度逐一定量式的评分（常用五分制）。
常见考评维度有七个：
个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、敢担风险清县和信息敏感性。
应当重点测评应聘者的岗位胜任能力和远程发展的潜质。
⑵、无领导小组讨论法无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小组（一般有4~6人组成）引入一件只要有一桌数椅的空房间中，不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题和议程，只是发给一个简短的案例，即介绍一种惯例情景，其中隐含着一个或数个待解决的和处理的问题，以引导小组展开讨论。
最后的测评过程，有几位观察者根据每人在讨论中的表现及所起作用，按既定维度予以评分。
这里的纬度通常是指：
主动性、宣传鼓励和说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心里承受能力等。
这些素质和能力是通过被测评者在讨论中所扮演的角色（如发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来表现的。
27、使用心理测试法的基本要求心理测试法是指通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法。
应注意的基本要求：
1：
要注意对应聘者的隐私加以保护2：
要有严格的程序3：
心理测试的结果不能作为唯一的评定依据
28、人员录用：
是依据选拔的结果作出录用决策并进行安置的活动。
29、人员录用的原则：
避免主观武断和不正之风的干扰，把选拔阶段多种考核和测验结果组合起来，进行综合评价，从中择优确定录用名单。
30、影响选拔方法的因素：
时间限制、信息和工作的相关性、以及费用等因素。
31、大部分岗位采用多种方法，相互结合，扬长避短，提高录用决策的科学性和正确性。
32、人员录用主要策略的种类⑴多重淘汰式多重淘汰式中每一种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在测试中都达到定水平，方能合格。
该方法是将多种考核和测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。
全部通过考核项目者，再按最后面试或测验的是的分数，排出名次，择优确定录用名单。
⑵补偿式补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后跟据应聘者在所有测试中的总成绩做出录用决策。
如分别对应聘者的进行笔试和面试选择，再按照规定的笔试和面试的权重比例，综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。
注意：
由于权重比例不一样，录用人选也会有差别。
⑶结合式结合式中，有些测试是淘汰性的，有些测试时可以互为补充的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他的测试。
33、最终录用决策作出应注意问题：
1尽量使用全面衡量方法2减少作出录用决策的人员3不能求全责备
第二节员工招聘活动的评估
1、招聘评估的作用：
招聘评估通过成本和效益核算能够使招聘人员清楚地知道费用的支出情况，区分哪些是应该支出项目，哪些是不应该支出项目，这有利于降低今后招聘费用，有利于为组织节省开支。
招聘评估通过对录用员工的绩效、实际能力、工作潜力的评估即通过对录用员工质量的评估，检验招聘工作成果和方法的有效性，有利于招聘方法的改进。
2、成本效益评估招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实、并对照预算进行评价的过程。
招聘成本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。
（1）、招聘成本分为招聘总成本和招聘单位成本。
招聘总成本即是人力资源的获取成本，它包括直接成本和间接费用两部分，包括：
招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用、其它费用（如招聘人员差旅费用、应聘人员招待费等）：
间接费用包括：
内部提升费用、工作流动费用。
招聘单位成本是指招聘总成本和实际录用人数之比。
如果招聘实际费用少，录用人数多，意味着招聘单位成本低；反之，则意味着招聘单位成本高。
（2）、成本效用评估成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析。
它主要包括：
招聘总成本效用分析、招募成本效用分析、人员选拔成本效用分析和人员录用成本效用分析。
计算方法：
总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用（3）、招聘收益成本比它既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。
招聘收益——成本越高，则说明招聘工作越有效。
招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本
2、数量和质量评估数量评估和质量评估是对招聘工作有效性检验得来那个个重要方面。
数量评估1：
数量评估的意义：
通过数量评估，分析在数量上满足或不满足需求的原因，有利于招出个招聘环节上的薄弱之处，改进招聘工作；同时，通过录用人员数量和招聘计划数量的比较，为人力资源规划的修订提供了依据。
2：
录用人员评估主要从录用比、招聘完成比和应聘比三方面进行。
计算公式：
录用比=录用人数/应聘人数*100%招聘完成比=录用人数/计划
升级会员 