现代企业跨文化管理.docx
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现代企业跨文化管理
第三章现代企业跨文化管理
没有文化的企业是庸俗的企业，庸俗的企业是不会有生命力的
——段永基
学习要点
1．熟知企业文化的概念及特征。
2．掌握企业文化的划分层次。
3．熟悉企业文化的主要学说。
4．理解管理者在企业文化中的作用。
5．把握跨文化企业的基本类型。
6．思考跨文化存在的问题。
7．知道跨文化企业的管理模式。
8．了解进行跨文化管理的途径。
引导案例
日本电气企业的“秘密武器”
从20世纪70年代初期起，日本企业大肆进军美国，或直接投资办厂，或收购兼并美国企业。
1974年，松下电器接管了芝加哥电视机厂，三洋电器公司收购了阿肯色州富利士的瓦利克电器公司。
在接管这些风雨飘摇、难以维特的企业的过程中，日本人摸索出一套日美混合的经营管理方式，使这些产品质量低劣、经营不善而行将破产的工厂迅速恢复了生机。
为什么同样的技术、设备、同样的员工和产品，只是增加了几个日本的管理人员，企业的面貌会有如此的变化？
人们不禁要问；日本人究竟启用了什么样的“秘密武器”？
答案很简单，是用了企业文化这一新式武器。
日本企业领导上任后，烧了“三把火”。
一是“以美治美”。
这两家美国工厂都拥有2000名员工，人心换散，士气低落。
日本人决定要改变原来的经营方式，但并不采取“大换血”，而是要“掺沙子”。
松下和三洋分别派出了解30名和40名经理人员，而多数日常管理事务由美国人来进行。
二是从质量入手。
三是上下打成一片。
一位老员工称赞日本经理说；他们很会照顾工人的感情，强调产品质量和清洁卫生。
还征询工人的意见，共同商计提高生产效率的力法，很信任大家。
可以说寥寥数语，却概括出对日本企业文化的感性体会。
松下、三洋两家日本大公司在美国的实践，一方面说明了美日之间在企业经营管理上存在着差异；另一方面也显示了日本企业文化有其独到之处和优势。
资料来源；摘自应焕红著《公司文化管理—永续经营的动力源》，中国经济出版社
在激烈的市场竞争条件下，对于企业的生存发展来说，到底什么因素最重要、最关健？
有人说奖金最关健，钱最灵验。
也有人说靠严格的管理制度。
可事实上，一些企业奖金没少发，管理也不可谓不严格，但重奖重罚并未见到明显的长远效果。
也有人说企业资金设备或市场要件最关键。
可有的企业资金设备条件并不差，市场也比较广阔，却倒闭垮台了。
那么到底什么最重要？
什么是企业自下而上发展的内在动力呢？
国内外成功企业的经验可以回答这个问题。
美国的IBM公司、摩托罗拉公司、日本的松下公司，我国的邯钢、海尔等企业，无不对人的因素、对文化观念的神奇力量有深切的感受。
它们获得成功最重要的诀窍在于直正重视人的因素，激发人的潜能，充分发挥企业员工的积极性和创造性，增强企业的凝聚力。
第一节企业文化
享有世界声誉的美国管理学家波得·德鲁克曾指出，享有世界声誉的美国管理学家彼得·德鲁克曾指出，管理以文化为基础。
他在一九七四年出版的《管理——任务、责任、实践》一书中指出，管理是一种社会职能，因而既要承担社会责任，又要根植于文化之中。
企业管理的风格、模式和差异是由许多因素造成的，但文化背景是其最基础的要素之一。
小贴士
企业的“人生观”
一个企业就像一个独立的人。
如果就“性格决定命运”，那么企业文化则是企业的“人生观”，是决定这个企业成败的关健。
一、企业文化概述
广义上说，文化是指人类社会历史实践过程的物质财富和精社财富的总
和。
狭义上说，文化是指与人类的社会精神生活领域密切相关的一方面。
这里对企业文化的探讨是从狭义的文化概念出发的。
1．企业文化的含义
企业文化是企业内部共同同遵守的文化传统和不断革新的行为方式。
它体现为企业价值观、经营理念和行为规范。
企业文化具有共性，即企业文化建设的出发点是给企业提供实现其目标的土壤。
同时，不同的企业处于不同的内部与外部环境中文，企业文化又具有个性，其特征也各不相同。
因此，企业文化建设只有基本的原则和基本的方法，而没有统一的模式。
2．企业文化的特征
企业文化的内容十分丰富，但从基本质特征来说，有别于其他文化。
企业文化的基本特片包括以下几方面。
（1）民族性
企业是社会群体中的社会组织。
企业文化必然受其所属地域的社会文化
的影响。
企业文化根植于民族文化，直接反映民族文化的特征，任何企业文化都是某一民族文化的微观形式或亚文化形式。
比如美国企业文化观念是“追求不可摇撼的事实。
”而日本企业倡导礼教习俗、家庭风尚，都体现了民族文化的特点。
（2）传承性
企业文化是企业成员共同拥有的财富，更是所有成员行为的规范和法则。
每个成员要想在一个企业中求得发展，就要不断地学习所在企业的文化。
这种对企业文化由适应、遵守到为其发展做出贡献的过程，带来的是成员自身素质的提高和企业文化的持续进步。
小贴士
没有特权的狮王
狮子当上百兽之王后，着手致力于森林中的各项建设。
一天，一只羚羊看到狮子大老远地从小路对面小着过来。
羚羊后来才知道，原来狮子看到办公室门口的停车位已满，就把车停到小路对面，但又有几位重要的容人在等着它，所以它只好小路着回办公室了。
狮子说，最好的停车位是留给大家的，管理人员哪怕是狮王也不享有特权。
在狮子的带领下，森林管理到位，大家和睦相处。
没有特权的狮王营造了良好的氛围，正如良好的企业文化一样。
良好的企业文化比简单地改变员工更有可能培养训出良好的员工。
（3）创新性
企业文化在企业中一经形成，便具有自己相对稳固的模式和传统，但它
们也不是恒久不变的。
随着社会发展的变化，企业文化赖以生成的社会文化会不断地变换其内容和形式。
企业文化只有随社会历史和文化发展而不断地变革和发展，才能保持其旺盛的生命力和活力。
这一特征在当代企业文化中表现得尤为突出。
（4）独特性
由于各个企业从创立、生存到发展所走过的道路各不相同，各企业采用
的推动企业经营与管理的手段和方法也不同。
因此，每家企业的文化是各具特色的，表现出明显不同于其他企业的、具有不可替代的个性化和独特性特征。
一般情况下，相同或相近行业内的企业文化在类型方面表现为相近和相
似；不同行业间企业文化的差异较大。
因此，每一家企业在自身的文化建设中都必须以自身的特点为立足点，发挥自身优势，有选择地学习于己有益的理论、方法和经验，建立和发展具有本企业特色的企业文化。
盲目照搬别人的企业文化，不仅不能发挥企业文化固有的功能，而且也没有生命力。
小贴士
美国和日本企业的不同特色
美日企业由于环境不同、资金来源不同，因此在企业经营策略、工资制辛苦和企业领导人的选拨上都大不相同。
例如，美国企业的资金主要来自私人集资和股票市场，来源不稳定，所以经营中侧重近期利益及资金利用率的提高；在工资制度上重职工近期表现。
日本企业的资金主要来自银行贷款，由于资金来源相对稳定，所以较侧重长期利益，重视市场渗透和占有率，并采用年功序列制，终身雇用制。
美国企业更强调个性，重视个人；日本企业则强调团队精神，主张“内和外争”。
这些差别，都是由两国企业所处的不同的外部环境造成的。
3．企业文化的构成要素
企业文化的内容极其丰富，主要包括以下几方面。
（1）企业哲学
企业哲学是指企业在一定社会条件下，在生产、经营、管理的活动中所
表现出来的世界观和方法论，是企业进行各种活动、处理各种关系、规范员工行为的方法和原则。
企业哲学是企业的指导思想，体现出企业的历史使命感和社会责任。
（2）企业价值观是指其员工的价值取向，是人们对客观对象的意义、
重要性的总看法和总观念，是对客观来物的总评价。
（3）企业精神
企业精神是企业文化的核心。
它是指企业所拥有的一种积极向上的意识
和信念。
企业精神文化是企业职工情感、道德观、价值观以及群体意识的综合。
它是企业文化的深层，是一种个性化非常强的文化特征。
例如，惠普公司的“尊重个人价值”的精神、IBM公司的“IBM就是服务”的精神追求、索尼公司的“不断开拓精神”等。
大凡成功的企业都有相似的企业精神。
这些精神基本上包括爱国精神、
竟争精神、服务精神、团结精神和民主精神等。
（4）企业制度
企业制度是指行业行为的规则总和。
企业文化是一种显性的企业文化，
它最明显的特征是它的目标性、稳定性和连续性，其内容体现了员工的权利和义务。
企业制度的执行具有权威性和强制性，它的目的是保证企业目标的实现。
（5）企业道德的规范
所谓企业道德规范是指企业在生产经营中应自觉遵守的各种行为准则和
行为规范总和。
企业道德规范具有以下作用：
以公正、正直、诚实等道德范畴来评价企业和员工的行为；调整企业与企业之间的竟争关系，防止不正当竟争；调整企业与顾客之间的关系，讲究职业道德，维护消费者权益；在员工与员工之间形成良好的企业风尚。
小贴士
黄鼠狼的名声
黄鼠狼是一个捕捉老鼠的专家。
它不仅能俘虏跑到外面糟蹋粮食的老鼠，还可以掘开鼠洞，还可以掘开鼠洞，将整窝老鼠全部歼灭。
但是，他却做了一件很不光彩的事。
有天深夜，他突然想尝尝鸡的美味，于是，便偷偷钻进一家农舍的鸡笼，吃掉了一只小鸡。
从此，他就背上了一个“偷鸡贼”的坏名声。
鸡见了他就拚命地逃跑；人见他就厌恶地追打。
黄鼠狼感到又委屈又伤心，便找到猫诉起苦来：
“朋友，你是最了解我的。
我一年中捉的老鼠少说也有三四百只；从这些坏蛋嘴里夺回的粮食，聚拢来足有七八百斤，难道仅因为偷吃了一只小鸡，就成了十恶不赦的偷鸡贼了吗？
”猫说：
“兄弟，坏事的翅膀总比好事的翅膀长。
因此，坏名声总比好名声传得快，传得远。
我们要保持好名声，必须一辈子做好事才行；而败坏名声，有一两件坏事就足够了。
”
（6）企业形象
企业形象指企业给大众的直观印象。
企业形象直观反影出企业的特征，
传递出企业的文化的素养。
企业形象具有强烈的感染力，对建立企业的知名度具有十分重要的作用。
企业形象的直观形象包括企业标志、企业的口号、企业的微章等内容。
4．企业文化的功能
（1）导向功能
企业文化对员工行为具有导向作用。
企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共同利益，因而对每一个成员都具有无形的强大的感召力。
具体体现在；一是规定企业行为的价值取向；二是明确企业的行动目标；三是建立企业的规章制度。
（2）凝聚功能
凝聚功能即是指企业对员工的吸引力，员工对企业的向心力。
具体体现在；一是目标凝聚。
通过企业目标以其达出、集中、明确和具体的形式向员工和社会公众表明企业群体行为的意义，成为企业全体员工努力奋斗的方向，从而形成强大的凝聚力。
二是价值凝聚。
通过共同的价值观，使企业内部存在着共同的目的和利益，使之成为员工的精神支柱，从而使员工为了实现共同理想而聚合在一起。
小贴士
沃尔玛的“吹口哨工作”
活尔玛是全球最大的零售企业，其创始人萨姆·沃尔顿也曾是世界首富。
沃尔顿的成功，一是注重管理人才，二是重视企业文化。
沃尔顿曾使用很多方法来管造员工愉快的工作氛围。
例如，在每周五早上的“商品会议”和周六早上的“业务会议”上，沃尔顿贯彻他的所谓“吹口哨工作”哲学，即营造轻松愉快的会议气氛，调动大家的活力与激情，畅所欲言，集思广益，使每一个人都感到自己是大家庭的一分子。
使在“吹口哨”中，大家兴奋地探讨和辩论经营思想、管理战略，对各方面的工作提出改进意见。
员工的整个工作变得兴趣盎然，生机勃勃。
（3）激励功能
激励功能是指通过外部剌激，使员工产生一种情绪高昂、奋发向上的效应。
激励有两种方法。
一是采用个人的激励手段，如提供晋升机会，赋予个人更多的责任与权力，在企业内部创造一种互相尊重、平等、民主的氛围等，激发员工追求出色工作的愿望。
二是采取群体激励的方法。
如为企业员工提供统一的价值观，树立企业崇高的目标，形成具有战斗力的团队精神等，满足企业在出色的企业工作的愿望。
（4）约束功能
企业的伦理道德包括社会公德和职业道德，员工都必须遵守，它是一种无形的理性约束。
（5）企业文化的层次
企业文化的结构可以分为三个层次；表层的企业文化、中层的企业文化、
深层的企业文化。
（1）表层的企业文化
表层的企业文化也称企业文化的物质层，是企业文化的外显部分。
指的
是那些可以通过感觉器官就能直接体察到的，视之有形、闻之有声、触之有觉的文化形象。
表层文化只要包括；
1企业标志、标准色、标准字。
②厂容厂貌，包括企业的自然环境、建
筑风格、车间与办公室的布置、厂区绿化美化情况。
③产品的特色、造型、包装、品牌设计。
④厂服、厂歌、厂微、厂旗。
⑤企业的文化、体育、生活设施。
⑥企业的宣传、媒体和沟通方式，如网络、广播电台、闭路电视、报纸、杂志、宣传栏等。
（2）中层的企业文化
中层的企业文化也称企业文化的制度层或制度文化，主要指企业文化中
对企业职工和企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分。
中层的企业文化只要包括；
①企业一般制度
企业一般制度，即所有企业都有的、带有普遍性的规章制度。
如岗位责
任制、职代会等。
2特殊制度
特殊制度，即企业所特有的、区别于其他企业的规章制度。
如职工民主
评议干部的制度、高层干部定期走访重要客户的制度等。
3企业风俗
企业风俗，即企业长期沿用、约定俗成的典礼、仪式、行为习惯、活动
等。
如企业的体育比赛、厂庆活动等。
（3）深层的企业文化
企业深层文化也称企业文化的精神层，它不是人们能直接体察到的，而
是渗透于企业个体成中员思想和心灵中的意识形态。
1企业最高目标
企业最高目标反映了企业全体成员的最高理想和追求。
也是企业文化建设的出发点和归宿。
2企业精神
企业精神是企业全体成员所共同信守的基本信念和思想境界。
3经营管理风格
经营管理风格是企业为实现目标在整个经营管理活动中坚持的基本信
念，是企业领导者对企业经营方针、管理风范的哲学思考和抽象概括。
小贴士
古井“三层文化”的系统运作
古井酒厂创建于1957年。
建厂初期，共有32名职工，12间简陋厂房，1口酿酒锅，7条发酵池。
目前，古井酒厂己发展成为以名优白酒生产为龙头，致力多元化经营和国际化发展，集科工贸为一体的大型集团公司，拥有50多家子公司。
古井集团现有员工6000人，总资产约25亿元，净资产15亿元。
走出了一条“名牌、名企、名人”的发展道路，培养了独具特色的“以人为本、天人合一”的古井文化。
在物质文化层面上，古井人在厂容、厂貌、产品构成和包装、装备特色、建筑风格、厂旗、厂服、厂标、纪念物、纪念性建筑物等方面大作“文化”文章，创建了“花园式工厂”。
“古井亭”、“古井”、“古槐”、“古井酒文化博物馆”向人们展示了千年古井酒文化的历史渊源
在制度文化层面上，古井人极力强化制度建设，先后制定了《生产工艺法规》、《产品质量法规》、《现场管理法规》等15种企业内部规章制度，以约束员工行为，维护企业经营活动的正常秩序。
同时，古井人还坚持“以人为本”，讲求以情动人、以理服人、以德信人的“情、理、德”相结合的柔性管理，做到软硬结合，优化企业管理行为。
在精神文明层面上，古井人以“提高广大人民的生活质量，建设“富有、文明、民主”的新古井”的经营哲学思想为指导，讲求“业绩报国，双向效忠”的企业道德，以“爱国、爱厂、爱岗位”的爱国思想和敬业精神塑造企业全体员工的灵魂，树立企业的精神支柱。
二、企业文化的建立与发展
任何一种新兴的理论，都不是无源之水。
企业文化的建立，也是在各种
管理学说的基础上，通过对企业运营过程的不断研究，反复实践并加以改造和创新形成的。
企业文化的真正兴起是在20世纪80年代。
它从一个全新的角度思考和分析企业这个经济组织的运行，把企业管理和文化之间的联系视为企业发展的生命线，是管理思想发展史上的一次革命，它给企业管理带来了勃勃生机。
企业文化的发展经历了以下几个阶段。
（一）企业文化的主要学说
1．Z理论
加利福尼亚大学管理学教授、美籍日裔学者威廉·大内从1973年开始研
究日本公司的企业管理方法。
他认为面对日本的挑战，美国应当从日本成功的经验中吸取有益的成分。
经过长期研究，他写出了自认为是“阐述处理日本企业管理和美国生产力中根本性问题的书”《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》。
书中分析了美国占多数的A（America）型组织和日本类型的J（Japan）型组织之后提出了他所设计的“Z型组织”模式。
而为建立Z型组织，必须建立一种“Z型文化”。
他在该书最后一章明确提出：
一个公司的文化由其传统和风气所构成。
此外，公司的文化还包括进取、守势、灵活性——即确定活动、意见和行为的模式的价值观。
一家Z型公司的所有领域或方面，从其战略到人事，没有不被这种文化所涉及的，即使产品也是由这些价值观所决定的。
他明确指出，一个经济组织不只是一种经济的产物，同时也是一种社会文化的产物企业的经济、文化是一个双向互动的过程。
2．五要素
20世纪80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和麦
肯锡咨询公司顾问爱伦·肯尼迪对80家企业进行了详细的调查，写成了《企业文化—企业生存的习俗和礼仪》一书。
迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络五个要素。
（1）企业环境
企业环境是指企业的性质、企业经营方向、外部环境、企业的社会形象、
与外界的联系等方面，它往往决定企业的行为。
（2）价值观
价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与
错误、是否值得仿效的一致认识。
价值观是企业文化的核心。
（3）英雄人物
英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作
为一种活的样板，给其他员工提供榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。
（4）文化仪式
文化仪式是指企业文化风的各种表彰、奖励活动、聚会与及文娱活动等，
使企业文化“寓教于乐”。
（5）文化网络
文化网络是指非正式的信息传渠道，主要是传播文化信息。
它是由某种
非正式的组织和人群，以及某一特定场合所组成的，所传递出的信息往往能反映出员工的展望和心态。
2．7S框架与8种品质
（1）7S框架
20世纪70年代以来，企业普遍关心管理的效益问题，尤其是关心战略、
组织结构与管理效益的关系问题。
为了弄清这些关系，美国麦肯锡咨询公司组织了两个研究小组，一个是战略研究小组，一个是结构研究小组。
结构研究小组经考察和研究得出结论，即任何一种明智的管理都涉及7个变量，分别是：
结构、战略、体制、人员、作风、技巧和共有价值观。
（2）8种品质
企业文化学者、企业问题专家、麦肯锡咨询公司的托马斯·彼得斯和小
罗伯特·沃特曼认为，超群出众的企业，必然有一套独特的文化品质。
他们提出了革新性文化的8种品质：
第一，贵在行动。
第二，紧靠顾客。
第三，鼓励革新、容忍失败。
第四，以人促产。
第五，深入现场，以价值观为动力。
第六，不离本行。
第七，精兵简政。
第八，辩证处理矛盾。
（二）新经济时代企业文化的发展
在传统经济时代，企业一般靠自身的资源来建立竟争优势，靠产品经营、
资本经营创造企业效益。
而新经济时代的到来，信息网络化和经济全球化，使企业面对一个全新的竟争环境和经营形势。
随着新技术、新产品不断涌现，市场不断开放，企业竟争的范围也由地区与地区、国与国的市场拓展到全球市场。
这种新的竟争形势必然促进企业应变能力的逐步提高和升级，个业文化也面临种种冲击与变革，迫使人们去思考，如何去创新企业文化。
小贴士
企业文化也需创新
文化就是明天的经济，要进一步推动企业的发展，要真正成为优秀的企业，就要不断审视企业文化，进行企业文化的创新。
一般来讲，企业文化创新实施分以下四个阶段。
1．提案阶段
提案阶段的主要任务是建立组织机构；外聘专家作为公司企业文化创新
工程的导入顾问；做好提案准备。
2．企划阶段
企划阶般包括起草企业理念（MI）和企业行为（BI）手册草案；明确企
业文化导入的动机和目标，进行渐进式推进；根据调研结果，确定企业理念的开发口号、企业座右铭的初步方案。
以企业理念推进、深化和完善企业制度创新，增强企业的核心竟争力等。
3．实施阶段
实施阶段的核心内容包括建立有效的企业信用管理系统和评价体系。
4．检查实施效果阶段
在完成计划后，要对人力资源开发力度、劳动生产率、企业经营业绩、
销售收入、市场占有率、企业竟争力等指标进行前后期比较，肯定成果并找出不足。
对做得不够的方面，要在下一阶段进行整改和补充。
三、管理者在企业文化中的作用
要建设强有力的企业文化，首要的因素是管理者。
作为企业的领导人，
管理者在企业文化建设中起着至关重要的作用。
1．管理者是企业文化的创建成者
由于管理者在企业中所处的特殊地位，他们对企业承但了更多的责任，
相对地对企业的经营哲学、企业精神、企业价值观等也都能施加较大的影响。
企业文化要形成体系，就更离不开管理者的总结、归纳和加工，离不开他们的聪明才智以及对企业文化建设的高度重视。
例如，1956年通用公司总裁克迪纳创立了克顿维尔管理发展中心，它被塑造成一个命令中心和幕僚学院，用来传播当时通用的核心政策和分权理念。
新总裁韦尔奇上任后，就“以克顿维尔式的学习过程在通用掀起了一场文化革命”。
他专门投入4500万美元用于该中心的建设，还承担了四门课的教学。
通过这样的方式，韦尔奇倡导企业文化变革，为以后的改革创造了良好的环境。
2．管理者的价值观决定了企业文化的基调
在塑造企业核心价值观的过程中，管理者始终居于领导地位。
管理者本
身的价值趋向、理想追求、文化品位等对企业价值观的影响是决定性的。
惠普公司总裁路易斯·普莱特说；我花了大量的时间宣传价值观念，而
不是制度公司发展战略。
个业文化管理才是至关重要的一步，明确了这一点，其他事情就迎刃而解了。
企业领导人的话语文化、行为文化和思想文化，影响文化的形成。
因此，
一个企业要建立有特色的企业文化，首先要从“领导人文化”抓起。
小贴士
拴马的栅栏
有一天，国王在大臣的陪同下，来到马棚视察。
见到养马人，国王关心地询问：
“马棚里的大小诸事，你觉得哪一件事最难？
”养马人一时难以回答。
大臣环视一周，便代为答道：
“从前我也当过马夫，依我之见，编排用于拴马的栅栏最困难。
为什么呢？
因为在编栅栏时所用的木料往往曲直混杂。
你若想让所选的木料用起来顺手，使编排的栅栏整齐美观，结实耐用，开始的选料就显得极其重要。
如果你在下第一根桩时用了弯曲的木料，随后你就得顺势将弯曲的木料用到底。
像这样曲木之后再加曲木，笔直的木料就难以启用。
反之，如果一开始就选用笔直的木料，继之必然是直木接直木，曲木也就用不上了。
”编栅栏为了顺手、整齐，自然地要按前面木条的形状，一根根编下去。
用人与企业文化建设也是这样。
很多企业，都会出现同样一个现象，就是每个公司的企业文化与管理者和老员工有非常大的关系。
3．管理者是企业文化的实施者
管理者对企业文化的管理，贯穿在企业发展的全部过程之中。
他所做的
一切，就是要在企业中形成预期的文化。
因此，他要使员工明白企业提倡什么、反对什么，要及时处理在推行新文化的过程中产生的矛盾和问题，必要时还要对企业文化进行修正和补充。
联想集团董事局主席柳传志最喜欢“求实创新”。
这四个字始终写在联想集团的大门上。
他说，没有创新不行，但没有求实精神也不行。
正是在这样一种理念指导下，柳传志塑造了联想集团，培育出了联想文化。
在联想最初招聘人的时候，首先要求“血型要对”，他称之为“人模子”。
但面对网络时代，柳传志也在调整集团的企业文化。
现在又扎新人已不再要求完全融人“企业模子”了，而是学着容纳各类“天才”。
在联想研究院，管理者正在塑造一种自由轻松的科研气氛。
可见，管理者也正在根据企业的不断发展和时代的需要，对联想文化进行微调。
小贴士
企业家的作用
一部历史如果没有英雄，是不值得一读的。
而企业家就是我们这个时代的英雄。
在现代企业中，作为个人的企业家所承担的责任以及他所发挥的作用，是任何个人所不能比拟的。
4．管理者示范作用关系到企业文化建设的成
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